論民營企業(yè)管理中的創(chuàng)新管理

屠姣芳

摘 要：伴隨民營實(shí)體經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)管理顯得尤為重要，眾所周知，管理是企業(yè)發(fā)展的基石，創(chuàng)新是企業(yè)的動(dòng)力，更是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的得以生存和發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)前形勢下，企業(yè)如何創(chuàng)新管理，降低企業(yè)管理成本，規(guī)避企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的核心競爭力和凝聚力，以致企業(yè)能健康、有序、長遠(yuǎn)的發(fā)展，是當(dāng)前企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

關(guān)鍵詞：扁平化管理;企業(yè)經(jīng)營管理;“三化”管理;企業(yè)親情化管理

企業(yè)管理是一門與社會(huì)實(shí)踐聯(lián)系十分密切的應(yīng)用型學(xué)科，所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對企業(yè)所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。管理的職能就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。每一個(gè)新理念和管理方式的對企業(yè)有著舉足輕重的關(guān)鍵作用。企業(yè)管理的研究方向主要是企業(yè)不同的發(fā)展階段總結(jié)出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理手段和方法，從而為企業(yè)的管理決策和生產(chǎn)工作提供科學(xué)依據(jù)。本文站在企業(yè)創(chuàng)新管理的角度分析，對企業(yè)推行扁平化管理、在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“三化”管理和制度化、人性化、親情化管理進(jìn)行了系統(tǒng)的分析和闡述。

一、梳理企業(yè)組織架構(gòu)，實(shí)行扁平化管理

以寧波博通公司為例：該企業(yè)有著33年的發(fā)展歷史，下屬有4家公司，分別是博通塑業(yè)有限公司、博通樹脂有限公司、博通汽車部件有限公司、博通照明科技有限公司。4家公司分別有著不同的主營業(yè)務(wù)，但管理人員互相依附，一套班子，多種職能，工作上職責(zé)不清，分工不當(dāng)，人浮于事，管理混亂。

針對此類民營企業(yè)，首先要自下而下的重整，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置，采用先進(jìn)的管理思想和理念，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的扁平化管理，其目的就是要讓事事有人做，人人有事做，崗位設(shè)置不重復(fù)，各項(xiàng)工作不遺漏，通過適用流程再造，重新梳理業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步優(yōu)化組織管理機(jī)構(gòu)，簡化和規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，切實(shí)減少管理層級(jí)，精減冗余管理人員，縮短上下級(jí)之間的信息傳遞渠道，真正從管理體系上，形成一套完整、系統(tǒng)的，適用于博通自有的管理體系，從原來的金字塔管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交芾恚黄屏舜涡?，等?jí)結(jié)構(gòu)的界線，突破部門和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，明確組織職能，制定崗位職責(zé)，對整個(gè)公司的資源進(jìn)行了合理有效的整合，從而真正提高了企業(yè)運(yùn)營效率。

二、建章立制，規(guī)范流程，推行“三化管理”

所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對企業(yè)所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。管理的職能就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。就企業(yè)管理而言，不論是大、中、小企業(yè)，管理工作都是圍繞人、財(cái)、物展開，其管理工作的內(nèi)容大同小異。對中小型企業(yè)而言實(shí)施規(guī)范化管理，提高工作效率，減少管理成本是企業(yè)最急需做好的工作。

因此，在企業(yè)內(nèi)部推行“三化管理”，一是“企業(yè)制度規(guī)范化”。管理是企業(yè)永恒的主題?，F(xiàn)代企業(yè)管理最重要的就是通過制度去管人，理事。而不是“人為”的人管人。 一切以口頭為由，老板拍腦袋，隨口一句話就是命令。隨著時(shí)間的推移，人員的更換，信息的流失，技術(shù)的迭代，企業(yè)管理混亂不堪，企業(yè)發(fā)展停滯不前，原地踏步。

為規(guī)范化管理，以極大地調(diào)動(dòng)員工積極性為前提，以責(zé)任明確為標(biāo)準(zhǔn)，以責(zé)任考核到人為手段，全新的管理理念作支撐，先后出臺(tái)了《員工招聘管理制度》、《員工考勤制度》、《企業(yè)獎(jiǎng)懲條例》、《企業(yè)職能管理手冊》、《員工薪酬體系》、《企業(yè)績效規(guī)定》等等一系列制度規(guī)定，最終達(dá)到是以人為本，責(zé)任到人，權(quán)利分解的管理目標(biāo)。二是“流程表單化”。通過適用流程再造，重新梳理各個(gè)職能業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步把優(yōu)化的流程進(jìn)行表單化，讓復(fù)雜的事簡單化，簡單的事情流程化。三是“工作標(biāo)準(zhǔn)化”。在企業(yè)內(nèi)部注重內(nèi)部管理，內(nèi)設(shè)職能機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)分解到崗位人員，使每項(xiàng)職能工作從領(lǐng)導(dǎo)到主辦人員層層對應(yīng)，并編制和梳理每個(gè)崗位的《職責(zé)清單》，做到事事有人牽頭組織、有責(zé)任部門、有主管有分管，不脫節(jié)、不推責(zé)。

三、合法用工，推行人性化和制度化相結(jié)合的管理模式

在企業(yè)管理中建立人性化與制度化管理相結(jié)合的管理模式。為了規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理，制度管理，流程管理，其終極目標(biāo)就是任何事情盡可能做到公平公正、有依有據(jù)，獎(jiǎng)罰分明。

為增強(qiáng)員工的歸屬感，強(qiáng)化公司的親情管理，公司設(shè)有員工合同獎(jiǎng)、全勤獎(jiǎng)、工齡獎(jiǎng)、困難員工補(bǔ)助金等。公司每年都組織年終聚會(huì)、新春酒會(huì)等，員工自編自演，抽獎(jiǎng)互動(dòng)等;讓他們充分的感受到了“博通”大家庭的溫暖。

以博通公司為例，實(shí)施的“親情”管理，使勞動(dòng)也成為一種享受。公司的親情文化中，堅(jiān)持制度化與人性化相結(jié)合，特別強(qiáng)調(diào)管理者減少對指令的依賴，訓(xùn)練所有人的傾聽能力，以營造和諧、向上、進(jìn)取、有為的企業(yè)內(nèi)部氛圍，親情管理受到了很好的成效。公司員工中，工齡超過10年的達(dá)53余人，夫妻、兄弟姐妹等親人在公司工作的達(dá)25余人，公司上下都很團(tuán)結(jié)，就像一個(gè)大家庭。

重視企業(yè)管理，就要在企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同的管理方向、不同的管理模式以及不同的管理平臺(tái)、資源、工具方法都應(yīng)該有所不同：比如初創(chuàng)公司，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，銷售是王道，這個(gè)時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)來說，唯有訂單才能存活，才是企業(yè)的命脈。到了發(fā)展時(shí)期，業(yè)務(wù)做大了，團(tuán)隊(duì)大了，就要找專業(yè)的人幫企業(yè)做專業(yè)的事。先是建立制度和流程，擴(kuò)大招聘，儲(chǔ)備人才，在公司原有傳統(tǒng)、人管人、無制度、無流程、粗放型的管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)到了發(fā)展階段，在一定程度經(jīng)歷了的企業(yè)不斷的變革和創(chuàng)新，先慢慢的建章立制，規(guī)范流程，進(jìn)而導(dǎo)入績效和獎(jiǎng)懲機(jī)制等。在企業(yè)發(fā)展到成熟階段，這個(gè)時(shí)候企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上要進(jìn)行不斷優(yōu)化和提升，不僅在公司盤活和優(yōu)化企業(yè)人力資源3P系統(tǒng)，同時(shí)還要解決企業(yè)人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)、人才賦能等工作。

四、堅(jiān)持“博通”公司的用才理念，建立人才發(fā)展競升通道

在博通公司，企業(yè)在用人方面，一直堅(jiān)持“不拘一格，量才適用，關(guān)心愛護(hù)，優(yōu)勝劣汰”的用人方針，實(shí)施獎(jiǎng)懲分明的獎(jiǎng)懲制度，形成“培訓(xùn)—試崗—考核—上崗—再考核—下崗—再培訓(xùn)—再上崗”的良性動(dòng)態(tài)循環(huán)。博通公司用足用好人才的一個(gè)主要措施是實(shí)行員工崗位轉(zhuǎn)換制，即讓員工在多個(gè)崗位之間進(jìn)行相互轉(zhuǎn)換，在崗位轉(zhuǎn)換過程中，通過崗位競技、橫向比較等方式，激發(fā)員工的潛能和主觀能動(dòng)性，提高工作積極性，這在很大程度上避免了優(yōu)劣混雜、魚目混珠等負(fù)面情況的發(fā)生，達(dá)到了賢者用、能者上、適才適用的目的。這種管理模式，不但能使優(yōu)者更優(yōu)、劣者淘汰，還能不斷將不適合原先工作崗位的員工轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合崗位、能充分發(fā)揮其個(gè)人特長的員工，從而使每個(gè)員工都能各盡其才。對于一些才能出眾的人才，公司更是盡量為其提供施展才華和理想的事業(yè)平臺(tái)，在企業(yè)與人才之間駕起“雙贏”橋梁。

五、結(jié)語

要想在企業(yè)管理中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新管理，就首要先要企業(yè)的組織內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，立足“簡單、開放、有效”的企業(yè)管理理念，推行扁平化的管理層級(jí)，進(jìn)行對各部門職能進(jìn)行優(yōu)化，在管理工具上實(shí)施企業(yè)制度規(guī)范化，流程表單化，工作標(biāo)準(zhǔn)化;進(jìn)一步采用人性化、制度化、親情化相結(jié)合的管理模式，在人力資源管理工具上，打通人才發(fā)展和競升通道，有企業(yè)適合的人才能夠在企業(yè)發(fā)揮更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)更多的夢想，也更讓員工能感受到企業(yè)的氣度和溫度。

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