淺析中層管理者勝任力的培養(yǎng)

賀偉斌　張海林

摘要：領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，而是后天造就的，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)者原本就打算成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他們只是想充分自由地表現(xiàn)自我，結(jié)果都成為了很好的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，一定要記得：成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣，就是練習(xí)。當(dāng)你演了一百遍之后，你演的就是你自己。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力;管理者;勝任力

按照管理學(xué)理論要求上，你成了一個管理者之后，你一定具備了這三種權(quán)力。首先，你具備法定權(quán)力，也就是按照組織的規(guī)章，你有了指派下屬干活、指揮和指導(dǎo)他們工作細(xì)節(jié)的權(quán)力。同時，你可能也有了獎賞和激勵下屬的權(quán)力，你可以表揚(yáng)他們，甚至決定他們的報酬。如果他們的工作令你不滿意，你也有批評和懲罰他們的權(quán)力?？梢哉f，這些權(quán)力都是伴隨著管理崗位而來的權(quán)力。我們很多人就是按照這種權(quán)力的理解來開始自己的管理工作的。

1.管理者與領(lǐng)導(dǎo)者

1.1管理者。作為一個管理者根據(jù)組織規(guī)章所擁有的崗位權(quán)力，你有了指派下屬工作、表揚(yáng)和激勵下屬，批評和懲罰下屬的權(quán)力，但這些都是伴隨著管理崗位而來的權(quán)力，是比較低級的權(quán)力。你當(dāng)然可以僅僅依靠這些權(quán)力來開展工作，但下屬們工作的態(tài)度是不積極的、效率是低下的。

1.2領(lǐng)導(dǎo)者。作為領(lǐng)導(dǎo)者不是靠崗位權(quán)力生存和工作的，他要走進(jìn)下屬的內(nèi)心，要利用影響力把下屬發(fā)展成為追隨者，就會創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者自己也意想不到的效果，一種成幾何倍數(shù)的業(yè)績。創(chuàng)造影響力的關(guān)鍵方式，是透過專業(yè)能力和魅力的展現(xiàn)。當(dāng)然，具體的策略很多，包括在工作過程中展現(xiàn)、通過建構(gòu)關(guān)系來展現(xiàn)，以及借助于工具來展現(xiàn)。每個人都需要通過塑造自己的領(lǐng)導(dǎo)模式，來領(lǐng)導(dǎo)追隨者和下屬，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。你如果超越了管理者的自我定位，通過專業(yè)能力的施展或人格魅力的展現(xiàn)，走進(jìn)了下屬的內(nèi)心，你就超越了一個簡單的管理者，而成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。你有了領(lǐng)導(dǎo)力，這樣，你就厲害了。成為領(lǐng)導(dǎo)者、施展魅力，方式多種多樣，但核心是要有格局，要懂得順應(yīng)時勢，遇事多替別人考慮。

2.中層管理者培養(yǎng)勝任力

2.1提高兩個“意識”

（1）平衡點意識。建立“平衡點”意識，要學(xué)會通過平衡點盡可能把縱向的三個圓的圓心往一起拉。一是在任何的組織里面，都是高層不斷交代任務(wù)，由中層管理者去落實和執(zhí)行。很多中層管理者在接到任務(wù)之后，他就會下意識地把這個任務(wù)直接交代給下屬去完成。這就缺少了一個“平衡點”意識。其實，中級管理者從接受任命那一天開始，就已經(jīng)“不再是一個人吃飽、全家不餓的單身漢”了。你的所有的組織成員，就是你的基本盤，讓他們吃飽，讓他們滿意，是你的基本責(zé)任。任命你的，是高層，但是，決定你業(yè)績的，是你所管理的這些員工、這些弟兄。如果員工這個大圓你畫不圓，得罪了你的基本盤，任務(wù)就會完不成，而高層不會去責(zé)怪你下面的兄弟，首先要怪的是你。二是中層管理者上任的第一天，就要在心里畫好這三個圓。高層的圓，自己的圓，以及下面兄弟的圓。想明白這些圓的位置，是由什么樣的動機(jī)和需求決定的。

（2）大局意識。要建立“大局”意識，學(xué)會用公司的小圓去拉動相關(guān)部門的圓，就是剛才說的旁邊的那個圓。比如，公司交辦的事情，有的時候要借用相關(guān)部門的資源，但是，你可能調(diào)動不了，我們中國是一個地盤文化，這個不用多說。按照制度調(diào)度資源是沒有問題的，但是，現(xiàn)實情況就是相關(guān)部門會不配合。此時，不要輕易對公司說“我做不了”。 你可以使用這樣的句式：“這個任務(wù)，可能得您督辦，我先試試，我估計只靠我們部門可能會有困難，但是，我知道這件事對公司很重要，我先盡力努力吧?！币簿褪钦f，你先要表明態(tài)度是非常積極的，但是，你回去以后可以先試試，跟相關(guān)的部門以及下屬商量、溝通一下，但你十有八九可能辦不成。有一類性質(zhì)的企業(yè)，這種問題特別嚴(yán)重，沒關(guān)系，你先去做，有問題及時從大局上呼喚公司領(lǐng)導(dǎo)的炮火。

2.2打造兩個勝任“能力”

（1）專家能力。簡單地說就是一種業(yè)務(wù)上的能力，是因為你個人在特定領(lǐng)域具有專業(yè)知識和技術(shù)，因而形成的影響力。說白了，就是因為你是個大牛，大家信服你，愿意跟著你、聽你指揮。我們以谷歌為例，今天我們知道它是一個巨大的公司。但是在谷歌創(chuàng)辦之初，其實就是布林和佩奇以及一些少數(shù)的追隨者。人雖然少，但是，專業(yè)能力都很強(qiáng)。

（2）感召力。就是因為個人魅力而產(chǎn)生的影響力。你一定遇到過一些人，你只要聽他講上一番話，就下決心要跟他一起做事。你會被他身上的那種自信、堅持、專注和忘我等等個人特質(zhì)所影響，而成為一個誠心誠意的追隨者。這就是“魅力”的作用。更直接的講：任何一個部門或者中心都是一個正式的組織，有正式組織就會有非正式組織，這里非正式組織并非團(tuán)團(tuán)伙伙，比如：幾個喜歡打籃球的人、幾個喜歡踢足球的人，甚至幾個喜歡抽煙的人都是非正式組織，作為管理者要重視、拉近內(nèi)部各類非正式組織的小領(lǐng)導(dǎo)者或者直接扮演非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)揮非正式組織在日常工作的正能量。

總之，管理者要想通過勝任力的培養(yǎng)，成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。一定要結(jié)合下屬、員工的特征、綜合素質(zhì)和需求，結(jié)合管理的情境，去設(shè)計自己的領(lǐng)導(dǎo)模式。有些是你特質(zhì)中具有的，你要注意發(fā)揮; 而對于那些你的特質(zhì)中沒有的東西，你要注意學(xué)習(xí)，注意表演。

作者簡介：

郝圣堯（1983.12-），男，蒙古族，內(nèi)蒙古呼和浩特人，電氣工程碩士，工程師，就職于內(nèi)蒙古華電新能源分公司。

張海林（1984.08-），男，漢族，內(nèi)蒙古通遼人，碩士研究生，工程師，就職于內(nèi)蒙古華電新能源分公司。