周琪

中歐商業(yè)評(píng)論（以下簡(jiǎn)稱CBR）：對(duì)于非數(shù)字原生的企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要面臨哪些挑戰(zhàn)？

陳春花：數(shù)字化的過(guò)程對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)或者非數(shù)字原生的企業(yè)來(lái)講，挑戰(zhàn)會(huì)非常大，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

第一是業(yè)務(wù)邏輯。之前的業(yè)務(wù)邏輯其實(shí)是按照傳統(tǒng)的行業(yè)邏輯走，數(shù)字化來(lái)了之后，一個(gè)非常大的變化是“跨界顛覆”，也就是說(shuō)每一個(gè)行業(yè)運(yùn)行的規(guī)則都變了，所以我常常跟企業(yè)講，在數(shù)字化之下，其實(shí)沒(méi)辦法簡(jiǎn)單地用競(jìng)爭(zhēng)的邏輯去做戰(zhàn)略，你可能要討論“共生”的邏輯，因?yàn)槟悴恢缹?duì)手是誰(shuí)了，常常有跨界的人進(jìn)來(lái)。

第二是管理模式。原來(lái)的管理模式可能是我們遵循的各種體系和制度，我們稱之為“管理經(jīng)驗(yàn)”。數(shù)字化時(shí)代對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)變化提出了很高的要求，沒(méi)有企業(yè)可以獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，于是就涉及相關(guān)者之間利益分配的問(wèn)題。

第三個(gè)變化也是最大的變化，是個(gè)體。在數(shù)字化時(shí)代，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人也變了，甚至我們開(kāi)玩笑說(shuō)，將來(lái)可能在組織體系當(dāng)中，你還要跟機(jī)器人去合作，特別是產(chǎn)業(yè)中，跟機(jī)器人合作的可能性會(huì)更大。

CBR：具體的管理方式會(huì)發(fā)生哪些變化？

陳春花：我們以前管理比較容易，其實(shí)就是利用信息不對(duì)稱——上面的人擁有信息多，下面的人擁有信息少，上面的人擁有決策信息，下面的人擁有執(zhí)行信息，其實(shí)是信息完全不對(duì)稱的。數(shù)字化來(lái)了之后，主要的一個(gè)承載體是信息共享，只有在信息共享的前提下才能夠真正討論數(shù)字化。

對(duì)組織來(lái)說(shuō)，真正的挑戰(zhàn)來(lái)源于以下三個(gè)方面。

第一，從管理的方式上來(lái)講，你可能要從以確定權(quán)威為主的管理方式，轉(zhuǎn)化為“必須建立伙伴關(guān)系”的管理方式。我們以前可能說(shuō)，你不管怎么樣都得聽(tīng)我的。為什么？是因?yàn)槲覔碛袥Q策信息，你不聽(tīng)我的就肯定倒霉，現(xiàn)在幾乎所有的信息都是公開(kāi)的，甚至你希望封閉這個(gè)信息渠道都不太可能，所以威權(quán)管理失效了，必須是伙伴關(guān)系，大家才可能共同貢獻(xiàn)。

第二，如果沒(méi)有有效的溝通方式，就沒(méi)有辦法形成共識(shí)。在人人都是自媒體的時(shí)代，多元不難，難的是共識(shí)。管理的核心是要形成共識(shí)，沒(méi)有共識(shí)，就沒(méi)有辦法共同達(dá)成目標(biāo)，共識(shí)要通過(guò)溝通去做，必須在組織內(nèi)形成一個(gè)有效的信息傳遞和溝通方式。

第三，要充分提供交流的平臺(tái)。我記得自己做總裁的時(shí)候，有新入職的年輕人問(wèn)，“我們?cè)鯓硬拍芨阒苯訉?duì)話”。作為一個(gè)七八萬(wàn)人的公司，一次招進(jìn)來(lái)的新員工就有2 000多人，這樣的直接對(duì)話其實(shí)是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，但是不設(shè)立溝通的平臺(tái)，對(duì)于年輕人來(lái)講，你就吸引不了他。

CBR：組織應(yīng)該如何朝著一個(gè)更加有意識(shí)的方向進(jìn)行進(jìn)化？組織沒(méi)有辦法“自進(jìn)化”，是不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的原因之一？

陳春花：在組織的體系中有兩個(gè)概念，一個(gè)叫“自組織”，另外一個(gè)叫“他組織”。

“他組織”靠外力變得有序，“自組織”不靠外力就能夠應(yīng)對(duì)各種變化，變得有序。身體就是典型的自組織，擦傷割破了會(huì)自動(dòng)痊愈。

為什么在數(shù)字化時(shí)代要強(qiáng)調(diào)“自組織”這個(gè)概念？

在工業(yè)時(shí)代，組織的狀態(tài)基本上是“他組織”。數(shù)字化時(shí)代，數(shù)據(jù)本身形成一個(gè)非常開(kāi)放的共享的流動(dòng)，通過(guò)數(shù)據(jù)共享很容易形成有價(jià)值的閉環(huán)，這個(gè)有價(jià)值的閉環(huán)，我們就稱為“自組織”的狀態(tài)。

“自組織”的概念往前推一步，就是“自進(jìn)化”。“自組織”是不討論外力，自己就可以形成價(jià)值閉環(huán)。但實(shí)際上外部環(huán)境不斷在變，所有的組織都在無(wú)限連接當(dāng)中，如果你想跟上這個(gè)變化，就必須要“進(jìn)化”，所以“自組織”“自進(jìn)化”兩個(gè)詞是這么來(lái)的。

如果“自進(jìn)化”不夠，轉(zhuǎn)型就會(huì)出問(wèn)題。因?yàn)檗D(zhuǎn)型的過(guò)程很重要的是要把過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去成功的東西有目的地放棄掉，這個(gè)過(guò)程如果你沒(méi)有能力自己去做計(jì)劃，而是在糾結(jié)，實(shí)際上就是等于不肯轉(zhuǎn)型。全部人一起扶持做新東西的人，讓他長(zhǎng)好，讓他成功，這才是真的轉(zhuǎn)。

CBR：數(shù)字化有一個(gè)趨勢(shì)是管理的扁平化，互聯(lián)網(wǎng)公司以前試點(diǎn)推行扁平化管理，但是當(dāng)它發(fā)展到一定規(guī)模，也會(huì)有科層制的傾向。數(shù)字化浪潮中科層制最終會(huì)被消解，還是會(huì)和扁平化管理共生？

陳春花：組織管理或者組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)跟業(yè)務(wù)特征相關(guān)，而不是跟數(shù)字化相關(guān)。你業(yè)務(wù)的屬性是什么樣子的，就選什么樣的結(jié)構(gòu)。

科層制最大的特征是能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定性，保證效率，如果你想要規(guī)模實(shí)現(xiàn)線性的快速增長(zhǎng)，科層制是很好用的。平臺(tái)化的特征是靈活性，如果你想要?jiǎng)?chuàng)新，平臺(tái)化就很好。

科層制某種意義上來(lái)講，是由馬克斯·韋伯提出來(lái)的理論，福特公司把它用得最好。因?yàn)橛辛舜笠?guī)模的生產(chǎn)才有了科層制，你可以看到現(xiàn)在所有的大企業(yè)幾乎都是科層制，因?yàn)槠髽I(yè)越大，越要求穩(wěn)定性，這就是為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做大了之后又回到科層制，開(kāi)始分層，到一個(gè)程度就發(fā)現(xiàn)，層級(jí)固化之后就僵化，然后又得拆，所以一定是動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程，我個(gè)人認(rèn)為科層制和平臺(tái)化還是共存關(guān)系，而不是“有你沒(méi)我”。

今天的難點(diǎn)在于組織本身要求相對(duì)穩(wěn)定，外部環(huán)境要求你必須動(dòng)態(tài)，管理的難題就在于要在動(dòng)態(tài)和穩(wěn)定當(dāng)中找平衡，提出“價(jià)值共生”就是這個(gè)原因。

CBR：中小企業(yè)在面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，會(huì)因?yàn)橥度氤杀靖撸Y(jié)果不確定，想轉(zhuǎn)而不敢轉(zhuǎn)，怎么辦？

陳春花：今天再討論這個(gè)話題，我認(rèn)為比之前要相對(duì)容易一點(diǎn)。

首先，所有的數(shù)字企業(yè)都希望賦能，都在從消費(fèi)端向產(chǎn)業(yè)端轉(zhuǎn)，產(chǎn)業(yè)端中有大量的中小企業(yè)，在這個(gè)過(guò)程中，工具方法成本會(huì)降下來(lái)。

第二，數(shù)字化的一個(gè)重要特點(diǎn)是“連接”，對(duì)于中小企業(yè)而言，我覺(jué)得應(yīng)該還是利用組織外部的力量來(lái)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也就是通過(guò)連接產(chǎn)業(yè)伙伴或者數(shù)字企業(yè)，共同完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

第三，所有中小企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中，首先還是做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型某種意義上來(lái)講還是相對(duì)可以把握的，因?yàn)槟愀煜つ愕念櫩?，知道怎么通過(guò)給顧客創(chuàng)造價(jià)值來(lái)預(yù)估或者界定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成本。只有被業(yè)務(wù)檢驗(yàn)之后是有價(jià)值的，投入才不會(huì)是一種浪費(fèi)。

CBR：為了應(yīng)對(duì)外部快速的變化，大型企業(yè)怎么提升組織的敏捷性？

陳春花：我們?cè)谥v大型企業(yè)敏捷性的時(shí)候，其實(shí)都是特別慎重的，原因就是大型企業(yè)有幾個(gè)很特殊的地方：第一，大型企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制；第二，因?yàn)榇笮推髽I(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)和社會(huì)的影響非常大，所以要求它特別自律和審慎；第三，大型企業(yè)本身已經(jīng)擁有非常成熟的體系，我們對(duì)它的穩(wěn)健是有期待的。

盡管有這些前提條件，今天的大企業(yè)必須敏捷，這是時(shí)代所需。

大型企業(yè)的敏捷性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，看業(yè)務(wù)，你的業(yè)務(wù)是否能夠應(yīng)對(duì)外部的變化，具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，敏捷性某種程度上靠工具實(shí)現(xiàn)。比如，當(dāng)你的信息共享平臺(tái)是非常充分的，決策和協(xié)同的敏捷性就會(huì)被展示出來(lái)。我認(rèn)為大型企業(yè)是有能力構(gòu)建工具，投放平臺(tái)的。

第三，建立敏捷型組織很重要的是建立一套好的績(jī)效文化。我們一直很羨慕華為的高效率、執(zhí)行力，其實(shí)是因?yàn)槿A為非常推崇合作，它對(duì)于“你對(duì)別人產(chǎn)生貢獻(xiàn)”這件事情看得比“你個(gè)人取得績(jī)效”更重。

最后一個(gè)可能挑戰(zhàn)比較大，大型企業(yè)在做組織敏捷性的時(shí)候，可能真的要通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化。

CBR：數(shù)字化管理在提高效率的同時(shí)，讓管理變得缺乏一點(diǎn)溫度，比如有些公司對(duì)于員工上廁所的時(shí)間都會(huì)精準(zhǔn)地計(jì)算，如何兼顧數(shù)字化手段的效率和溫度？

陳春花：從組織的角度來(lái)講，一定是績(jī)效導(dǎo)向，沒(méi)有績(jī)效的組織一定活不下去。在組織里面，只有“角色”沒(méi)有“人”，如果你把自己看得特別重，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)組織沒(méi)有把你看得那么重，你得勝任一個(gè)角色才變得重要。

在組織管理當(dāng)中，一個(gè)非常重要的要求是組織除了實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)之外，必須兼顧人的意義。

按照傳統(tǒng)的組織管理理念，是沒(méi)有“兼顧人的意義”這句話的，為什么今天要特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)？因?yàn)樽兓欤?jìng)爭(zhēng)變得前所未有的殘酷和復(fù)雜，人被裹挾在競(jìng)爭(zhēng)中，容易感到無(wú)力，信息過(guò)載又加劇了人內(nèi)心的不安。

在組織和個(gè)體當(dāng)中，我認(rèn)為組織的主動(dòng)性更大，組織中的管理者決定每個(gè)人的績(jī)效，而作為一個(gè)組織成員的個(gè)體來(lái)講，其實(shí)沒(méi)有太大的主動(dòng)權(quán)。

我想特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。

第一，作為組織的管理者，你一定要有“兼顧人的價(jià)值取向”，如果你只關(guān)心組織的成長(zhǎng)、組織的目標(biāo)，我至少認(rèn)為它不符合我所倡導(dǎo)的組織管理理念。

第二，作為組織本身，也要有自己的價(jià)值觀，也就是組織的成長(zhǎng)到底是用規(guī)模效益來(lái)評(píng)價(jià)，還是用“讓社會(huì)變得美好”“讓員工也變得美好”來(lái)評(píng)價(jià)。

過(guò)去在評(píng)價(jià)一個(gè)組織的時(shí)候，只憑效益、給股東的回報(bào)、盈利、在市場(chǎng)中的地位這些依據(jù)，但是今天我們?cè)谠u(píng)價(jià)組織的時(shí)候，還要增加其他維度，比如是否推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，愿不愿意承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。我希望更多企業(yè)能夠不只“在商言商”，而是“在商言社會(huì)”。