鄧中華

商業(yè)世界的“戰(zhàn)爭(zhēng)”通常分兩類，一是巨頭之間的對(duì)決，一是新創(chuàng)企業(yè)對(duì)在位巨頭的顛覆與破壞。論看點(diǎn)，又以后者為甚。

要在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，戰(zhàn)略當(dāng)然要對(duì)；但在戰(zhàn)場(chǎng)之上，更需講究謀略。什么是戰(zhàn)略？用《孫子兵法》來講，就是它開篇所說的“五事”——道、天、地、將、法，對(duì)應(yīng)到企業(yè)，分別是客戶的意愿、政策與環(huán)境、區(qū)域、人才、組織與管理。什么是謀略？即“兵者，詭道也”“兵以詐立”，以“欺詐的藝術(shù)”將競(jìng)爭(zhēng)雙方的信息不對(duì)稱效應(yīng)最大化，把對(duì)方的優(yōu)勢(shì)變成自己的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)來說，面對(duì)實(shí)力懸殊的對(duì)手，謀略是必修課。哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·尤費(fèi)（David Yoffie）及其合作者，基于眾多以小搏大的案例，以“柔道”為隱喻，歸納了三類共九條原則，為雄心勃勃的新興企業(yè)展示了取勝之道。

只有極少數(shù)新創(chuàng)企業(yè)會(huì)真正覬覦霸主企業(yè)的地位。后者當(dāng)然不會(huì)全知全能，所以，存在著逆襲的機(jī)會(huì)，但沒有任何優(yōu)勢(shì)的新創(chuàng)企業(yè)，想要把領(lǐng)先企業(yè)拉下馬，也不過是癡人說夢(mèng)而已。通常，有發(fā)展?jié)摿Φ男聞?chuàng)企業(yè)具備移動(dòng)速度快、反應(yīng)敏捷這兩大特征。這是它們把夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)。但是，在把潛力變實(shí)力之前，首先要站穩(wěn)腳跟，然后謀求快速發(fā)展。

原則1：勿引發(fā)攻擊。當(dāng)力量還很弱小時(shí)，你需要像可愛的小狗一樣，讓人憐愛，而不是想敲打你，所以，這條原則又被稱為“小狗策略”。要避免過早出現(xiàn)在領(lǐng)先企業(yè)的“雷達(dá)系統(tǒng)”上，但如果被巨頭發(fā)現(xiàn)是不可避免的，那就要表現(xiàn)出人畜無害的樣子，而不是虎視眈眈、直言不諱地挑戰(zhàn)大佬，譬如直接祭出價(jià)格武器，欲一競(jìng)高下，或者借媒體羞辱巨頭，把它們描繪成行動(dòng)遲緩的保守者。

讓一個(gè)雄心勃勃的人低調(diào)是反人性的，所以，要實(shí)施這條策略并不容易。有了新產(chǎn)品，必須搞推介會(huì)；有媒體采訪，不能拒絕；融資了，必須廣而告之。而且，在注意力作為基礎(chǔ)資源的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，高調(diào)帶來的“紅利”是非常誘人的。然而，請(qǐng)記住一點(diǎn)，弱小者高調(diào)挑釁會(huì)賺吆喝，但未必賺到買賣。

原則2：劃定競(jìng)爭(zhēng)空間。一旦生存下來，就要考慮繼續(xù)發(fā)展的問題。此時(shí)，仍要盡可能地避免正面競(jìng)爭(zhēng)。新創(chuàng)企業(yè)的最佳選擇是，劃定你自己的“勢(shì)力范圍”；在這個(gè)區(qū)位里，要確保商業(yè)模式、有效的規(guī)則與占據(jù)C位的對(duì)手不同，因此，對(duì)手一旦進(jìn)入這個(gè)地方，其既有的優(yōu)勢(shì)難以施展，至少需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。這個(gè)市場(chǎng)，很可能是主流企業(yè)此前忽視的，或者瞧不上的，在它的模式下是無利可圖的。

因此，主流企業(yè)也許會(huì)在聲量上威嚇新進(jìn)入者，但很少會(huì)進(jìn)行激烈的、大規(guī)?；?qū)嵸|(zhì)的反擊。通常，新創(chuàng)企業(yè)立足于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，比領(lǐng)先企業(yè)更高端或更低端的市場(chǎng)。例如，當(dāng)新興市場(chǎng)的手機(jī)企業(yè)進(jìn)入低端市場(chǎng)時(shí)，領(lǐng)先的蘋果公司表現(xiàn)出了無動(dòng)于衷，而且，迄今為止，它仍未涉足某個(gè)價(jià)格以下的市場(chǎng)。有時(shí)候，新創(chuàng)企業(yè)也可以開創(chuàng)一個(gè)全新的利基市場(chǎng)。例如，拼多多把電商模式引入下沉市場(chǎng)時(shí)，阿里、京東等眼睜睜地看著它迅速壯大了。

原則3：爭(zhēng)取快速發(fā)展。巨頭的“學(xué)習(xí)期”就是新創(chuàng)企業(yè)的“機(jī)會(huì)窗口”。但是，學(xué)習(xí)者遲早要“畢業(yè)”。因此，必須利用這個(gè)時(shí)期，穩(wěn)固自己在這個(gè)市場(chǎng)中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和主導(dǎo)地位。速度是核心，在規(guī)模、范圍和學(xué)習(xí)扮演著重要角色的強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)行業(yè)尤其如此。只要你率先激活網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就能盡占先發(fā)優(yōu)勢(shì)，后來者翻盤的機(jī)會(huì)將極其渺茫。

在快速發(fā)展的同時(shí)，必須理順內(nèi)部的管理要素，確立類似“華為基本法”的管治框架，明確包括企業(yè)使命、任務(wù)、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)以及基本的游戲規(guī)則等。此外，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，人員一定會(huì)越來越多，通常是迅速膨脹，招聘、培訓(xùn)也要跟上步伐。除了內(nèi)生式發(fā)展，還要通過收購補(bǔ)齊商業(yè)閉環(huán)的短板，強(qiáng)化價(jià)值鏈上的弱點(diǎn)。但是，快速發(fā)展不是盲目發(fā)展，尤其是不要輕易進(jìn)入在位巨頭的主營(yíng)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@勢(shì)必引起洶涌的反擊。

當(dāng)新創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)在一個(gè)利基市場(chǎng)上取得了領(lǐng)先態(tài)勢(shì)，在位企業(yè)就會(huì)看到，昔日的小狗已然變成了一條烈犬，遲早會(huì)向自己發(fā)起挑戰(zhàn)。此時(shí)，敵意已然滿格。但是，新創(chuàng)企業(yè)仍需審慎處理難以逃避的競(jìng)爭(zhēng)，務(wù)必盡可能地掌控節(jié)奏，而不是被人牽著鼻子走。

原則4：穩(wěn)住對(duì)手。既然人家已經(jīng)意識(shí)到你的威脅性，那么，怎么做才能穩(wěn)住對(duì)手呢？核心是分利。具體的做法，包括業(yè)務(wù)合作、合資或股權(quán)交易等。

例如，eBay在發(fā)展初期，把美國(guó)在線當(dāng)成假想敵。為了讓后者盡可能晚進(jìn)入C2C市場(chǎng)，eBay在1997年以全部預(yù)算的一半——75萬美元，購買了在美國(guó)在線某個(gè)區(qū)域、某個(gè)時(shí)段（90天）的獨(dú)家展示服務(wù)，獲得了大量的流量導(dǎo)入；第二年3月，eBay故伎重演，以三年支付1 200萬美元獲得了關(guān)鍵詞服務(wù)，以及更多區(qū)域的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)；1999年，eBay約定未來四年內(nèi)每年支付1 800萬美元，除了廣告服務(wù)，還獲得了獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，并以聯(lián)合品牌“eBay@AOL”的方式發(fā)布。美國(guó)在線是否想過，這些錢都是誰給它帶去的？

再比如，百度公司創(chuàng)業(yè)早期曾為門戶網(wǎng)站提供站內(nèi)搜索服務(wù)，因此，門戶網(wǎng)站沒有投入資源以開發(fā)自己的搜索系統(tǒng)，避免了正面競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)百度發(fā)布自己的網(wǎng)頁時(shí)，它通過中斷對(duì)門戶網(wǎng)站的服務(wù)，使后者成為它贏得公眾關(guān)注的跳板。

原則5：避免針鋒相對(duì)。當(dāng)穩(wěn)住對(duì)手這個(gè)策略被識(shí)破時(shí)，就不必再虛情假意、維持表面的和平了，更不可能一味退讓。

首先，仍應(yīng)該避免殘酷的消耗戰(zhàn)，把局部戰(zhàn)爭(zhēng)升級(jí)為全面戰(zhàn)爭(zhēng)，以免四面受敵。其次，要向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，要研究對(duì)手的進(jìn)攻點(diǎn)和進(jìn)攻的策略，它們的產(chǎn)品和服務(wù)是不是恰好打中了自己的軟肋？如果是，要盡快把“城墻”筑起來，把護(hù)城河的水位升上去；第三，要保持主動(dòng)姿態(tài)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，不能被對(duì)手戲弄，做得不償失的戰(zhàn)斗，不能被誘騙至對(duì)手的主場(chǎng)上去。畢竟，如果對(duì)方只是虛張聲勢(shì)或聲東擊西，過多的投入、緊張不過是庸人自擾。

原則6：推拉制衡。穩(wěn)住對(duì)手降低了對(duì)手進(jìn)攻的可能性，避免針鋒相對(duì)是減小攻擊的力度，但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很可能不吃那一套，而是直接發(fā)起進(jìn)攻。推拉制衡的目的在于，將對(duì)方的進(jìn)攻變成你的優(yōu)勢(shì)，以削弱對(duì)手的地位。

例如，寶潔公司的幫寶適反擊挑戰(zhàn)者Drypers時(shí)發(fā)放了大量的優(yōu)惠券，后者無力發(fā)放同等規(guī)模的優(yōu)惠券，于是宣布幫寶適的優(yōu)惠券也可在Drypers使用，使其銷售猛漲。

另一個(gè)要點(diǎn)是戰(zhàn)略性撤退，因?yàn)檎l也不可能在每一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上都打勝仗，所以，面對(duì)強(qiáng)烈的進(jìn)攻，保存實(shí)力、“留得青山在”才是正道。

大無畏地、“視死如歸”式直面對(duì)手，固然可敬，但參與競(jìng)爭(zhēng)的目的在于贏得競(jìng)爭(zhēng)，而非犧牲自己，“傷敵一千，自損兩千”式策略只會(huì)讓第三方漁翁得利。因此，要盡可能以最小的代價(jià)實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)手的最大傷害，以最少的投入實(shí)現(xiàn)最大的回報(bào)，這就需要杠桿借力。而能否輕車熟路地實(shí)施杠桿借力，則是衡量是否有過人謀略的主要標(biāo)志。

原則7：利用對(duì)手的資產(chǎn)。一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)，同時(shí)也是它的負(fù)債。為什么很多大型企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)步履維艱？一個(gè)重要的原因正是受累于既有的資產(chǎn)，因?yàn)榉艞壻Y產(chǎn)需要勇氣和魄力，需要力排眾議。

例如，當(dāng)英特爾公司的領(lǐng)導(dǎo)層準(zhǔn)備放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)時(shí)，“只能含糊其辭地和同事們商量這件事，感到難以啟齒”，因?yàn)椤霸谖覀兯腥说男哪恐校⑻貭柧偷扔诖鎯?chǔ)器”。再比如，為什么海爾公司砸冰箱能成為不斷傳唱的經(jīng)典？因?yàn)樗业牟皇菑氐撞缓细竦膹U品。

因此，把對(duì)手的資產(chǎn)變成對(duì)手的負(fù)擔(dān)，變成對(duì)手學(xué)習(xí)新事物、采用新模式的障礙，就是成功支起了杠桿。具體而言，就是要讓對(duì)手陷入一個(gè)兩難的窘境：積極反擊但損失資產(chǎn)，或者不回應(yīng)。

例如，當(dāng)進(jìn)攻的軟件供應(yīng)商實(shí)施免費(fèi)策略時(shí)，靠軟件收費(fèi)盈利的企業(yè)跟進(jìn)還是不跟進(jìn)？這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇。而資產(chǎn)成為障礙的例子，在線上零售沖擊線下零售的過程中可謂俯拾皆是。線下零售商開展線上業(yè)務(wù)時(shí)，不僅要面臨電商的猛烈進(jìn)攻，還不得不勞心費(fèi)力地應(yīng)對(duì)內(nèi)部的左右手互博難題。

原則8：利用對(duì)手的合作伙伴。從某種意義上講，合作伙伴也是資產(chǎn)。不過，合作伙伴是一種非常不穩(wěn)固的資產(chǎn)。首先，你可以分化這些伙伴，開出更優(yōu)渥的條件，吸引忠誠(chéng)度低的合作伙伴為我服務(wù)。其次，對(duì)于忠誠(chéng)度較高的合作伙伴，就可以像利用資產(chǎn)一樣，進(jìn)攻對(duì)手的這些忠誠(chéng)盟友，分散競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的心力與戰(zhàn)斗力，上演“圍魏救趙”；第三，合作伙伴，無論多么忠誠(chéng)，都只是類似資產(chǎn)，而非全然掌控的實(shí)際資產(chǎn)，因此，挑起對(duì)手和其合作伙伴的不和，也會(huì)讓對(duì)手陷入兩難之中，離開了合作伙伴的傾力相助，對(duì)手的戰(zhàn)斗力必然要打折扣。

和可口可樂差不多同期創(chuàng)業(yè)的百事可樂在“一戰(zhàn)后”一度奄奄一息。1933年，其所有人查爾斯·古斯尋求讓可口可樂收購，但未能成功。隨后，古斯推出低價(jià)的大瓶裝，12盎司售5美分，而可口可樂同樣的價(jià)格是6.5盎司，順應(yīng)了大蕭條時(shí)期的消費(fèi)力，實(shí)現(xiàn)了咸魚翻身。可口可樂直到22年后才推出大瓶裝。一方面，與它力推曲線瓶的戰(zhàn)略有關(guān)；另一方面，可口可樂的罐裝伙伴也極力阻止可口可樂改變。

原則9：利用對(duì)手的其他競(jìng)爭(zhēng)者。“敵人的敵人就是朋友”，這大概是最不像謀略的謀略了。通常，這個(gè)策略表現(xiàn)為兩種做法。第一，異質(zhì)挑戰(zhàn)者之間相互賦能，幫助彼此提升產(chǎn)品能力和服務(wù)水準(zhǔn)，或助其分銷，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的業(yè)務(wù)常常很多元，覆蓋的價(jià)值鏈足夠?qū)挿?；第二，抱團(tuán)取暖，和“同病相憐”的挑戰(zhàn)者結(jié)成同盟。

能成功實(shí)施柔道戰(zhàn)略的企業(yè)不會(huì)太多。首先，它們必須具備獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新能力，因?yàn)閷?shí)施柔道戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于，憑借速度和敏捷性把握住大型企業(yè)后知后覺所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)窗口。

在位企業(yè)后知后覺的根源多種多樣，傲慢、“大企業(yè)病”導(dǎo)致的信息流動(dòng)不暢、延續(xù)性創(chuàng)新戰(zhàn)略、失敗的變革等等不一而足。但是，如果在位企業(yè)能在一定程度上克服這些問題，例如，它的競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)的顆粒度足夠小，管理層始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，積極鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，培育內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，即使是柔道高手，贏面也不大。

其次，應(yīng)該看到，大多數(shù)新創(chuàng)企業(yè)都在默默無聞中，茍活在某個(gè)價(jià)值網(wǎng)的某個(gè)節(jié)點(diǎn)上，不幸者曇花一現(xiàn)，幸運(yùn)者只是變成一個(gè)“長(zhǎng)青”的小企業(yè)。一方面，它們可能不具備速度和敏捷的優(yōu)勢(shì)；但更重要的另一方面是，技術(shù)和市場(chǎng)的變化未必提供以小搏大的機(jī)會(huì)。因?yàn)檫@樣的機(jī)會(huì)不是均勻分布的，而是具有周期的。如果錯(cuò)過了或機(jī)會(huì)尚未來臨，柔道戰(zhàn)略將是無效的。

第三，柔道戰(zhàn)略所包含的九條原則是彼此關(guān)聯(lián)的，需因時(shí)而變。對(duì)對(duì)手的判斷、對(duì)時(shí)點(diǎn)的把握，需要相對(duì)準(zhǔn)確，轉(zhuǎn)換要足夠快捷，對(duì)執(zhí)行者的要求較高，因此，創(chuàng)業(yè)者必須勤加操練，以做到前后連貫、熟能生巧，否則，破綻百出，只會(huì)自取其辱。

第四，當(dāng)柔道戰(zhàn)略的實(shí)施者成功后，會(huì)變身為柔道戰(zhàn)略的目標(biāo)。此時(shí)，如果還固守柔道戰(zhàn)略，很可能會(huì)產(chǎn)生守株待兔的后果。例如，雅虎公司以免費(fèi)搶奪eBay的市場(chǎng)時(shí)，eBay采取了“避免針鋒相對(duì)”策略，保持收費(fèi)策略不變，以加大線下貿(mào)易展會(huì)拓展力度的方式，應(yīng)對(duì)了雅虎的挑釁?？墒?，當(dāng)淘寶網(wǎng)同樣以免費(fèi)沖擊它在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)時(shí)，eBay仍然選擇了收費(fèi)的邏輯，而不是針鋒相對(duì)，結(jié)果就非常不一樣了。

第五，柔道戰(zhàn)略似乎是以一個(gè)明確的大個(gè)子競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為前提的。因此，在實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略之前，最好能確定自己選對(duì)了對(duì)手，否則，我們很可能就像堂吉訶德一樣，有時(shí)候不過是在和風(fēng)車戰(zhàn)斗。

最后，柔道戰(zhàn)略不能單獨(dú)使用，因?yàn)樵谝患移髽I(yè)成長(zhǎng)的路上，會(huì)面對(duì)各種各樣的對(duì)手。有時(shí)候，你必須手起刀落，將競(jìng)爭(zhēng)者速速斬落馬下；有時(shí)候，你要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共存，先把市場(chǎng)做大；有時(shí)候，你需要無視對(duì)手；有時(shí)候，你要以退為進(jìn)，靜待時(shí)機(jī)成熟。