爆破公司全面預(yù)算管理研究

陳曉紅

摘要：針對當前大多數(shù)國有企業(yè)仍停留在以利潤為核心的預(yù)算管理問題，本文將 EVA 引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，從預(yù)算目標、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制、執(zhí)行與考核系統(tǒng)等方面提出改進的思路，建立以 EVA 導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，旨在優(yōu)化公司資源、提高公司價值創(chuàng)造能力、提升公司的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：EVA;爆破公司;全面預(yù)算;價值導(dǎo)向

一、爆破公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

爆破公司作為在國內(nèi)第一家專業(yè)爆破公司，是某省的國有企業(yè)，承擔爆破業(yè)務(wù)的種類有：（1） 主要從事城市控制爆破工程、大型土石方工程、基礎(chǔ)處理工程、水下爆破工程、地鐵、隧道工程、砂石料工程、特種爆破工程、地質(zhì)災(zāi)害治理工程。本部機構(gòu)分設(shè)十幾個職能部門，下轄3 家分公司，按產(chǎn)品、服務(wù)和地區(qū)分為不同的事業(yè)部，設(shè)置了專項管理歸口部門，下屬全面預(yù)算管理辦公室。

爆破公司的預(yù)算編制標準通常依據(jù)上一年的年度經(jīng)營利潤以及集團公司下達的預(yù)算指標。為了滿足財務(wù)考核指標，G爆破公司一般采取靈活處理的手段：在業(yè)務(wù)發(fā)展較好的年份，會對業(yè)務(wù)產(chǎn)值進度放松控制，為下一年的預(yù)算留有空間;相反，在經(jīng)濟前景較差的年份，則人為降低預(yù)算目標，不斷調(diào)整預(yù)算目標和預(yù)算執(zhí)行力度，多方面調(diào)控。

因此，爆破公司的全面預(yù)算管理是一種以利潤為導(dǎo)向的，公司對全面預(yù)算的執(zhí)行情況缺乏主動性跟蹤、控制，對預(yù)算差異性缺乏能動性分析，在考評的時候，也沒有對價值導(dǎo)向的預(yù)算結(jié)果有所重視，在整個過程中缺乏價值傳遞的基礎(chǔ)，偏離公司的發(fā)展戰(zhàn)略，無法反映公司價值的提升。究其根本，爆破公司在編制預(yù)算時，并沒有納入投資資本，僅以債務(wù)成本和經(jīng)營成本為主要考慮因素。這種傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，由于對公司的投資成本考慮不全面，因此在進行投資決策的時候，公司往往選擇了多創(chuàng)造利潤和資本成本較多的項目，而沒有選擇為公司創(chuàng)造較大價值的項目，因此，從長遠的角度來看，EVA 與企業(yè)全面預(yù)算管理相結(jié)合，最大的優(yōu)勢在于考慮了公司的投資成本，引導(dǎo)全面預(yù)算管理與公司經(jīng)營戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)，有利于克服企業(yè)的短視行為。

二、 爆破公司全面預(yù)算管理方案設(shè)計

（ 一 ） 全面預(yù)算管理的目標和原則

全面預(yù)算管理的目標必須與公司的戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)，全面預(yù)算的目標是公司戰(zhàn)略目標的量化。針對當前爆破公司在量化全面預(yù)算目標時圍繞著利潤和成本進行分析的缺陷，本文引入EVA 的思想制定全面預(yù)算目標：按照公司的戰(zhàn)略目標，以價值驅(qū)動因素對相關(guān)的指標進行逐層分解，注重效益、強調(diào)收益的效率和質(zhì)量，從戰(zhàn)略的角度持續(xù)提升企業(yè)的價值。

全面預(yù)算管理的原則為：價值創(chuàng)造、有效激勵、時效性。價值創(chuàng)造原則體現(xiàn)于公司全面預(yù)算的全過程都是以是否有效發(fā)揮資本價值，為公司實現(xiàn)增值為終極戰(zhàn)略目標;激勵原則體現(xiàn)為所有員工的利益都與 EVA 掛鉤，有效激勵員工為實現(xiàn)公司的 EVA 目標而努力。時效性則體現(xiàn)為公司能夠?qū)θ骖A(yù)算的實時過程不斷審視，引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)時局變化進行戰(zhàn)略目標調(diào)整。

（ 二 ） 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)

全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)，以董事會作為預(yù)算管理的最高決策結(jié)構(gòu)，負責審查和批準預(yù)算管理草案并確保預(yù)算與公司發(fā)展戰(zhàn)略的相協(xié)調(diào)。十幾個職能部門劃分成本中心作為二級責任單位，內(nèi)部對所有可控成本負責?？偣竞?3 家分公司作為三級責任單位，獨立從事經(jīng)營業(yè)務(wù)和投融資活動。各職能部門和公司按照業(yè)務(wù)對資源進行調(diào)配，構(gòu)成一個個責任中心，每個責任中心都要設(shè)立預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評小組，做好本中心的預(yù)算管理工作。

（三 ） 構(gòu)建完善全面預(yù)算管理過程

在 A 企業(yè)全面預(yù)算管理過程中，存在的問題從以下幾個方面進行改進：

第一，設(shè)置預(yù)算管理委員會等專門機構(gòu)組織、監(jiān)督預(yù)算管理工作，該委員會主要對董事會進行負責，在全面預(yù)算管理中居主導(dǎo)地位。

第二，全面預(yù)算管理部門在制定全面預(yù)算管理政策的時候，對企業(yè)進行全方位的調(diào)查，包括出資人對預(yù)算目標的預(yù)期，各部門往年預(yù)算、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)資金狀況以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使預(yù)算編制具備科學(xué)性及實用性。

第三，在預(yù)算執(zhí)行的階段，按照預(yù)算分析、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等程序進行，通過將企業(yè)的總預(yù)算分解至各職能部門，定期或不定期將預(yù)算執(zhí)行單位的實際與預(yù)算目標進行比較，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點或發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風險，從而調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，利用經(jīng)營會計報表進行預(yù)算指標和實際數(shù)據(jù)的對比，分析差異產(chǎn)生的原因，讓所有員工都注意數(shù)據(jù)的變化，并把數(shù)據(jù)運用到工作流程中，為企業(yè)降本增效提供依據(jù)，運用大數(shù)據(jù)將企業(yè)做大做強。

第四，在事后階段，預(yù)算管理部門對預(yù)算進行詳細分析記錄，為以后的預(yù)算編制提供參考。

第五，增強預(yù)算管理的強制性，避免在預(yù)算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，保證預(yù)算管理能夠有效實施，由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異需要調(diào)整預(yù)算時，必須履行嚴格的審批程序，確保預(yù)算的嚴謹性與剛性，杜絕“踢皮球”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（ 四 ） 加強全面預(yù)算管理績效考核制度的建設(shè)

制定全面預(yù)算管理績效考核制度，A企業(yè)主要從以下幾個方面著手：

第一，制定預(yù)算考核管理辦法，從預(yù)算目標完成情況和預(yù)算組織工作兩方面進行考核。

第二，制定科學(xué)的考核指標，由于公司各個部門在戰(zhàn)略中地位和作用不盡相同，業(yè)務(wù)部門主要考核收入、成本、費用指標，管理部門主要考核費用指標。

第三，制定相應(yīng)的獎懲措施，根據(jù)年初預(yù)算與年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異，對各預(yù)算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，并與當年考核績效掛鉤。

第四，預(yù)算管理部門定期對各部門預(yù)算管理效果進行檢查，可以采用定期或不定期的方式，使用這樣的方式能夠充分對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題進行解決，從而在過程中優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算管理工作。

第五，除此之外，國有企業(yè)也應(yīng)該發(fā)動外部監(jiān)督功能，接受國家財政單位以及其他單位的監(jiān)督，尤其是將全面預(yù)算管理進行公示，以此來增強外部監(jiān)督的效果，提升單位內(nèi)部的全面預(yù)算管理進程 [3]。

四、結(jié)束語

綜上所述，在當前的全面預(yù)算管理工作中，國企依舊存在部分缺陷，因此國有企業(yè)需要發(fā)揮自身優(yōu)勢，對全面預(yù)算存在問題的部分進行深入思考，積極接受企業(yè)內(nèi)部意見，吸收其他公司先進的全面預(yù)算管理經(jīng)驗，從而提升自身的全面預(yù)算管理能力，增強自身競爭力，實現(xiàn)國有企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。