姚琳

摘 要：為進(jìn)一步貫徹落實(shí)國(guó)資委關(guān)于深化市屬國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)計(jì)劃的要求，? 集團(tuán)應(yīng)堅(jiān)持將深入國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人事管理三項(xiàng)制度改革與推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化治理和高質(zhì)量發(fā)展相融合，借助績(jī)效管理的“助推器”作用，重點(diǎn)在績(jī)效管理上發(fā)起機(jī)制革命，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)“干部上下實(shí)績(jī)說(shuō)話、收入增減效益說(shuō)話、員工進(jìn)出能力說(shuō)話”的內(nèi)部人事管理機(jī)制改革，提升? 集團(tuán)管理效率和經(jīng)營(yíng)效益，爭(zhēng)當(dāng)市屬國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)“尖子生”，助力? 集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);績(jī)效管理;三項(xiàng)制度改革

中圖分類號(hào)：F276.1? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2021）24-0079-03

引言

深化改革是國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路，是新形勢(shì)下落實(shí)全面從嚴(yán)治黨的必然要求。20世紀(jì)80年代初，國(guó)有企業(yè)開(kāi)始了經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換革命之路，在改革開(kāi)放40余年來(lái)的歷史進(jìn)程中，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式越來(lái)越暴露出違和感，國(guó)務(wù)院對(duì)國(guó)有企業(yè)也進(jìn)一步提出了深化內(nèi)部勞動(dòng)、人事、分配制度改革要求（以下簡(jiǎn)稱“三項(xiàng)制度改革”），從管理制度上打破“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”以及“大鍋飯”現(xiàn)象。近年來(lái)，? 集團(tuán)堅(jiān)持將深入國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人事管理三項(xiàng)制度改革與推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化治理和高質(zhì)量發(fā)展相融合，構(gòu)建全面、全員、全業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，在“干部能上能下、收入能增能減、員工能進(jìn)能出”上下功夫，完善國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，大大激發(fā)了? 集團(tuán)廣大干部、職工的干事創(chuàng)業(yè)潛能和創(chuàng)新創(chuàng)造活力。

一、國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度管理痛點(diǎn)

1.“干部能上能下”的常態(tài)化機(jī)制不夠嚴(yán)格，“鐵交椅”的根本性問(wèn)題有待解決。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人事管理理念受組織部、國(guó)資委等上級(jí)政府主管行政部門管理的影響，導(dǎo)致國(guó)企行政化管理的思想根深蒂固。雖然近年來(lái)，在全面從嚴(yán)治黨的要求下，國(guó)有企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入現(xiàn)代化企業(yè)治理的改革浪潮中，逐步加大了對(duì)履職不到位、工作不盡責(zé)、業(yè)績(jī)不如意、安全有風(fēng)險(xiǎn)、廉潔有漏洞管理者的處理力度。但總體來(lái)說(shuō)，這種處理仍屬于個(gè)別案例，流動(dòng)范圍和程度也很有限，這自然在管理者中，特別是資格老、資歷深的管理者中，產(chǎn)生了居功自傲、躺在功勞簿上沾沾自喜的現(xiàn)象，這些管理者的與崗位、薪酬不相匹配的業(yè)績(jī)和素質(zhì)，會(huì)直接影響正能量的企業(yè)氛圍，更阻礙青年人才的發(fā)展。

2.“收入能增能減”的差異化分配機(jī)制不夠到位，“只增不減”的“鐵工資”錯(cuò)覺(jué)和“平均主義”的“大鍋飯”傾向有待加大破除力度。相比另兩項(xiàng)制度，“收入能增能減”的改革推進(jìn)力度相對(duì)明顯。根據(jù)國(guó)資委對(duì)于工效掛鉤的工資總額管理機(jī)制要求，國(guó)有企業(yè)工資總額與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益建立了掛鉤關(guān)系，但“十三五”期間，國(guó)家各行業(yè)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，在“水漲船高”的大環(huán)境下，員工收入普遍提升，給員工帶來(lái)了收入“只增不減”的錯(cuò)覺(jué)，忽略了個(gè)人的崗位業(yè)績(jī)和能力素質(zhì)。另外，“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的分配理念雖然在改革開(kāi)放40余年來(lái)的洗禮中已經(jīng)深入人心，但國(guó)有企業(yè)中管理者的“老好人”思想，以及簡(jiǎn)單粗暴的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，難以有力支撐企業(yè)內(nèi)部獎(jiǎng)金池的二次分配，導(dǎo)致出現(xiàn)只在加法上“做文章”、只做加法不做減法的“平均主義”。

3.“員工能進(jìn)能出”的雙向選擇大門不夠暢通，“社會(huì)責(zé)任”成為“鐵飯碗”的“保護(hù)傘”?！澳苓M(jìn)能出”可謂是三項(xiàng)制度改革中難度最大、阻力最大、要求最高的一項(xiàng)。國(guó)有企業(yè)給社會(huì)展現(xiàn)的是“進(jìn)了企業(yè)門，就是公家人”的形象，國(guó)企所具備的不僅僅是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能，更多的是社會(huì)功能。既要接納消化政府安置人員，又無(wú)法高薪保留稀缺人才，更無(wú)法淘汰冗余人員，這導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)稀缺人才的“難以引進(jìn)”、冗余人員的“無(wú)法退出”、社會(huì)輿論的“莫須有”監(jiān)督制約的惡性循環(huán)。

4.“績(jī)效管理”的意識(shí)不夠深入人心，中國(guó)式績(jī)效管理流于形式?？?jī)效管理是指組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)建立對(duì)工作成果、行為態(tài)度、能力素質(zhì)的全面科學(xué)評(píng)價(jià)方法，利用績(jī)效管理的杠桿作用，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激發(fā)員工工作積極性和主觀能動(dòng)性。但國(guó)有企業(yè)因其特有的歷史背景，在其中市場(chǎng)機(jī)制的主導(dǎo)作用不明顯，“鐵飯碗、大鍋飯”思想根深蒂固，管理方式簡(jiǎn)單，管理主觀性強(qiáng)，加之國(guó)企“進(jìn)出大門不暢”，人員流動(dòng)性小，“中國(guó)式”人情關(guān)系復(fù)雜以及“槍打出頭鳥(niǎo)”的思想作崇，使得國(guó)企大多普遍存在著“大而不強(qiáng)、入不敷出、管卻無(wú)效”的問(wèn)題，“結(jié)果差不多、干多干少差不多”，使得績(jī)效管理成為一句空談。

二、三項(xiàng)制度改革中的XX集團(tuán)績(jī)效管理

從本質(zhì)上來(lái)講，三項(xiàng)制度改革屬于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的變革，是通過(guò)推動(dòng)企業(yè)建立現(xiàn)代化管理制度，實(shí)現(xiàn)“干部上下實(shí)績(jī)說(shuō)話、收入增減效益說(shuō)話、員工進(jìn)出能力說(shuō)話”的目標(biāo)。而績(jī)效管理改革則是三項(xiàng)制度改革中最重要的環(huán)節(jié)和舉措，通過(guò)績(jī)效管理可保證個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織發(fā)展目標(biāo)的高度一致性和有效聯(lián)動(dòng)性，同時(shí)，針對(duì)不同類型的企業(yè)和人員，采用驅(qū)動(dòng)式的勞動(dòng)、人事、分配改革思路，可確保員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)全面、客觀，并與薪酬分配關(guān)聯(lián)緊密。

1.建立科學(xué)先進(jìn)的績(jī)效管理理念和考核體系，強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通和復(fù)盤(pán)分析。中國(guó)式績(jī)效管理的流于形式，根本上是管理理念的落后，把考核打分錯(cuò)誤地等同于績(jī)效管理。近年來(lái)，? 集團(tuán)立足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)深化改革思路，對(duì)照集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的新要求，打破常規(guī)，積極探索和推進(jìn)績(jī)效改革工作，建立起以組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效為兩大抓手的全面、全員、全業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。組織績(jī)效范圍覆蓋集團(tuán)本部各部門及下屬分、子公司，個(gè)人績(jī)效覆蓋集團(tuán)中層到基層各級(jí)員工，同時(shí)，集團(tuán)采取不同方式分類實(shí)施績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效兩個(gè)績(jī)效主體責(zé)任的層層落實(shí)，目標(biāo)分解到位，責(zé)任落實(shí)到位。推行績(jī)效分析和交流機(jī)制，明確各級(jí)考核人員應(yīng)在工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)通過(guò)上下互動(dòng)，與員工達(dá)成一致;應(yīng)在工作過(guò)程中及時(shí)交流工作進(jìn)度、跟蹤預(yù)警、輔導(dǎo)糾偏;須在考核結(jié)束1周內(nèi)及時(shí)將考核結(jié)果反饋給員工，并就工作計(jì)劃完成情況和綜合表現(xiàn)進(jìn)行充分的績(jī)效溝通，就員工績(jī)效短板和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，肯定成績(jī)，彌補(bǔ)不足，做好績(jī)效復(fù)盤(pán)，并要求員工將溝通過(guò)程形成書(shū)面記錄。