資金結(jié)算中心模式下的A企業(yè)集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)分析

摘 要：資金集中管控是目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要手段之一，可以有效降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高資金的使用效益。A集團(tuán)依托資金管理系統(tǒng)建立了集團(tuán)資金結(jié)算中心，但在資金集中度及資金預(yù)算執(zhí)行等方面還存在一定的問題，未來A集團(tuán)將進(jìn)一步完善集團(tuán)化資金管控模式，提高集團(tuán)資金控制力，依托內(nèi)部結(jié)算中心平臺(tái)，提升資金管理水平，更好地助力集團(tuán)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：結(jié)算中心;資金管理;風(fēng)險(xiǎn);建議

一、資金結(jié)算中心概述

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要組成部分，對企業(yè)來說有著重要的作用，尤其對企業(yè)集團(tuán)來說，資金管理起著舉足輕重的作用，資金管理不僅可以監(jiān)控資金使用的合理性，把握集團(tuán)下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況，也可以合理在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資金，提高資金的使用效率。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)需要建立一個(gè)適合自身發(fā)展的資金管理體系，目前企業(yè)集團(tuán)常見的資金管理模式有五種，分別為：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。目前國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)在沒有條件成立財(cái)務(wù)公司時(shí)，大多選用資金結(jié)算中心模式。

資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)成立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，其主要的職能是管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)資金，全方位管理下屬成員企業(yè)的各項(xiàng)資金的收入、支出以及集團(tuán)范圍內(nèi)的融資等事項(xiàng)。利用先進(jìn)的管控手段和資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金池的功能，調(diào)劑余缺，減少集團(tuán)整體的資金沉淀，在保證資金使用安全的前提下，通過加快整體資金的周轉(zhuǎn)，從而提高集團(tuán)范圍內(nèi)資金的使用效率。

二、資金結(jié)算中心運(yùn)作模式及職能

1.資金結(jié)算中心運(yùn)作模式

資金結(jié)算中心作為集團(tuán)資金集中管控的總樞紐，運(yùn)行載體主要是資金的管理系統(tǒng)，一般為利用銀行等機(jī)構(gòu)或者企業(yè)自行開發(fā)的“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)?？刂频氖侄沃饕琴Y金預(yù)算管理，按照收支兩條線的管理模式，集中管理集團(tuán)范圍內(nèi)的全部資金，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體資金使用效益的最大化（見下圖）。

2.資金結(jié)算中心的職能

（1）資金統(tǒng)籌管理

資金結(jié)算中心行使集團(tuán)的資金的管理職能，對集團(tuán)及下屬企業(yè)的資金管理進(jìn)行統(tǒng)籌管理，全方位管理下屬成員企業(yè)的各項(xiàng)資金的收入、支出以及集團(tuán)范圍內(nèi)的融資等事項(xiàng)，形成了事前、事中、事后三重管理的模式，通過資金的集中管理及統(tǒng)籌安排，提高集團(tuán)下屬企業(yè)資金管理的意識，減少集團(tuán)范圍內(nèi)的資金閑置，防范資金支付方面的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）集團(tuán)內(nèi)資金融通

資金結(jié)算中心通過吸收存款、歸集等方式將集團(tuán)下屬企業(yè)賬面結(jié)余的資金集中起來，將閑置資金統(tǒng)一匯集到集團(tuán)賬戶，形成統(tǒng)一的資金池，同時(shí)給集團(tuán)下屬需要資金的企業(yè)提供內(nèi)部貸款、拆借等形式給予資金支持，以這種方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的資金余缺調(diào)劑，減少了集團(tuán)部分企業(yè)資金結(jié)余多，部分企業(yè)資金短缺而向外部金融機(jī)構(gòu)借款的狀況，避免出現(xiàn)“存貸雙高”的情形，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)的資金融通的職能。

（3）資金收支監(jiān)管

資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬各企業(yè)資金收支情況的監(jiān)管，通過結(jié)算中心的銀企直聯(lián)系統(tǒng)，對下屬企業(yè)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)管，針對各類資金收支的合規(guī)、安全等方面進(jìn)行全面監(jiān)控，并對相應(yīng)的單據(jù)及支付審核依據(jù)進(jìn)行審查，使集團(tuán)各下屬企業(yè)資金收付情況全部由集團(tuán)整體監(jiān)督，防范資金支付不合理的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）減少財(cái)務(wù)費(fèi)用

資金結(jié)算中心通過對下屬企業(yè)的資金歸集，歸集集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)結(jié)余資金到集團(tuán)統(tǒng)一管理，各下屬企業(yè)資金閑置問題得到解決，同時(shí)從集團(tuán)整體角度看，將會(huì)降低對外借款金額，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用支出;另外，由于資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理集團(tuán)內(nèi)部存貸款的業(yè)務(wù)，可以利用協(xié)議存款等產(chǎn)品，提高歸集資金的存款利率，減少了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（5）擴(kuò)大授信規(guī)模

集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)的經(jīng)營范圍、盈利能力等均差異較大，部分企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)，盈利能力強(qiáng)，在銀行等金融機(jī)構(gòu)獲得貸款比較容易，部分企業(yè)屬于銀行限制支持的行業(yè)，盈利能力較弱，很難在銀行取得貸款資金。下屬企業(yè)如果沒有形成整體的合力，將會(huì)影響集團(tuán)整體實(shí)力的提高。資金結(jié)算中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)的授信及貸款事項(xiàng)，提升集團(tuán)和銀行在談判中的議價(jià)能力，擴(kuò)大集團(tuán)的授信規(guī)模，從而可以解決集團(tuán)下屬部分規(guī)模較小的企業(yè)難以取得銀行信貸支持的問題。

三、A集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

A集團(tuán)為了保證資金管理工作的順利開展，對集團(tuán)及所屬各企業(yè)資金運(yùn)作和管理進(jìn)行統(tǒng)籌，明確了資金管理的職能，并對集團(tuán)及下屬企業(yè)整體資金工作進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，制定了相關(guān)的資金管理辦法，不斷規(guī)范資金管理工作，主要包括以下幾個(gè)方面：（1）銀行賬戶管理。A集團(tuán)資金結(jié)算中心履行國有企業(yè)資金賬戶監(jiān)督管理職責(zé)，對下屬分子公司開立、變更、撤銷銀行賬戶實(shí)行審批備案制和動(dòng)態(tài)跟蹤檢查制。已將A集團(tuán)銀行賬戶統(tǒng)一管理，但目前還未通過資金管理系統(tǒng)對賬戶的開立、變更等進(jìn)行審批。（2）資金收支管理。資金監(jiān)控方面，A集團(tuán)已通過資金結(jié)算系統(tǒng)監(jiān)控下屬企業(yè)資金的支付等情況，但由于還有部分銀行未接入資金管理系統(tǒng)，無法全面掌控下屬單位資金情況，通過下屬企業(yè)上報(bào)頭寸的方式，對集團(tuán)所有賬戶資金進(jìn)行管控。收支審批方面，A集團(tuán)及所屬各分子公司對外一般預(yù)算內(nèi)經(jīng)營性支出，根據(jù)相關(guān)預(yù)算審批流程批準(zhǔn)后執(zhí)行。其他大額資金、特殊類型的支出，依據(jù)集團(tuán)“三重一大”決策制度，履行決策程序后執(zhí)行。（3）籌融資管理。A集團(tuán)范圍內(nèi)的籌融資，實(shí)行集中統(tǒng)管，以集團(tuán)及其他主體作為平臺(tái)，根據(jù)年度融資計(jì)劃，綜合平衡各種融資渠道和資源，滿足集團(tuán)及所屬各分子公司正常生產(chǎn)經(jīng)營、股權(quán)投資、基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目資金需求。（4）資金調(diào)度管理。A集團(tuán)的資金在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行余缺調(diào)劑，以往來款的形式調(diào)撥下屬單位結(jié)余資金，根據(jù)下屬單位資金短缺單位的申請拆借資金，并按全集團(tuán)存量貸款平均利率收取利息。提升了資金使用效率，還未完全實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作。

A集團(tuán)通過對資金的統(tǒng)一管控，強(qiáng)化了以現(xiàn)金流管理為核心的精細(xì)化資金安排，資金使用效率得到了提升，資金管理工作取得了一定的成效，但由于種種原因，截至目前還未形成統(tǒng)一的資金管理體系，不利于集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。

四、A集團(tuán)資金管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)

1.資金管理制度不完善

實(shí)施資金集中管理離不開健全完善規(guī)章制度與流程的支撐，A集團(tuán)根據(jù)國家、地方法律法規(guī)，以及現(xiàn)代企業(yè)管理制度、集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理的實(shí)際需要，多次修改完善，并制定了資金管理辦法。目前已經(jīng)出臺(tái)了集團(tuán)的資金管理制度，涵蓋了資金調(diào)度、資金撥付流程、融資等方面，但隨著資金結(jié)算平臺(tái)的上線，資金管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)模塊的增加及業(yè)務(wù)流程的細(xì)化，資金管理制度已經(jīng)無法滿足原有的業(yè)務(wù)模式，無法適配新時(shí)代的管理要求。目前資金結(jié)算平臺(tái)上線以后，針對集團(tuán)內(nèi)部資金歸集、內(nèi)部借款、內(nèi)部擔(dān)保、內(nèi)部資金結(jié)算等一系列細(xì)化的制度還未出臺(tái)，相關(guān)職責(zé)權(quán)限和控制程序還未制定，從而在資金歸集、調(diào)撥、內(nèi)部借款等方面沒有制度支撐，影響了資金結(jié)算中心的業(yè)務(wù)開展，同時(shí)也增加了實(shí)際業(yè)務(wù)操作中的風(fēng)險(xiǎn)。

2.資金預(yù)算編制和執(zhí)行不到位

A集團(tuán)堅(jiān)持以收定支，量入為出為原則，嚴(yán)格按照資金預(yù)算進(jìn)行管理。截至目前A集團(tuán)及所屬各單位資金的收支全部納入資金預(yù)算管理，但因預(yù)算的客觀因素影響及業(yè)務(wù)部門及下屬單位對資金預(yù)算的重視程度不夠，在編制預(yù)算的時(shí)候，沒有做到科學(xué)和合理的規(guī)劃及分配資金，存在資金預(yù)算編制隨意化、機(jī)械化的情況，使得資金結(jié)算中心無法及時(shí)溝通并掌握其他業(yè)務(wù)部門的資金預(yù)算情況，資金預(yù)算編制單位沒有對預(yù)算期間內(nèi)支付的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌及規(guī)劃，導(dǎo)致項(xiàng)目資金在實(shí)際執(zhí)行的過程中，遇到各種問題與最初制訂的預(yù)算差異較大，影響整體資金預(yù)算的執(zhí)行率以及執(zhí)行效果。集團(tuán)下屬的部分企業(yè)在資金預(yù)算執(zhí)行的過程中缺乏約束，經(jīng)常出現(xiàn)沒有經(jīng)過有權(quán)部門審批，隨意地調(diào)整預(yù)算外資金支付，導(dǎo)致預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行脫離了原有的資金預(yù)算。資金預(yù)算的監(jiān)控還沒有實(shí)施到位，A集團(tuán)目前還沒有對資金預(yù)算執(zhí)行過程中的資金流量和流向進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，導(dǎo)致資金預(yù)算執(zhí)行的過程沒有有效的監(jiān)督。

3.資金歸集程度不高

A集團(tuán)公司資金結(jié)算中心成立以后，對集團(tuán)范圍內(nèi)的資金實(shí)行了統(tǒng)一管理，資金的歸集模式目前還根據(jù)下屬成員單位的資金頭寸情況實(shí)行手動(dòng)方式歸集。集團(tuán)公司對成員單位的管控力度不足，集團(tuán)與成員單位的合作銀行建立了賬戶授權(quán)及歸集協(xié)議，但是實(shí)際操作過程中，各下屬公司開立賬戶的銀行不統(tǒng)一，在集團(tuán)主要合作銀行以外開戶的現(xiàn)象很多，將導(dǎo)致資金的歸集存在一定的困難。一部分銀行出于自己的利益和發(fā)展的考慮，也不愿意及時(shí)將下屬單位資金歸集至集團(tuán)總部，從而導(dǎo)致資金留在下屬成員單位銀行中，出現(xiàn)了資金的歸集度不高的現(xiàn)象。這將使得集團(tuán)無法及時(shí)掌握各下屬成員單位資金的實(shí)際情況，無法合理控制下屬成員單位的實(shí)際運(yùn)營狀態(tài)，無法發(fā)揮資金池的真正作用，弱化了集團(tuán)的資金集中管控的效果。

4.信息化水平滯后

A集團(tuán)依托招商銀行的CBS系統(tǒng)，上線了資金結(jié)算平臺(tái)以后，平臺(tái)的功能模塊涵蓋了資金結(jié)算、資金實(shí)時(shí)監(jiān)控、內(nèi)部資金拆借、融資信息管理等主要的資金管理職能。A集團(tuán)范圍內(nèi)合作的大多數(shù)銀行已接入了CBS系統(tǒng)，目前實(shí)現(xiàn)了資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控，但歸集職能還未實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)資金結(jié)算平臺(tái)的復(fù)雜信息化建設(shè)的進(jìn)程還比較滯后，集團(tuán)對于成員單位的資金精細(xì)化管理還有不足之處，A集團(tuán)的資金管理信息化水平處于發(fā)展初期，還未建立起有效、全面的資金管理平臺(tái)。可以利用的資金信息功能模塊比較簡單，集團(tuán)無法完全掌握成員公司資金使用及信息管理現(xiàn)狀，導(dǎo)致集團(tuán)整體的決策管理方面會(huì)存在缺陷，資金的使用效率將會(huì)下降，例如，資金結(jié)算系統(tǒng)與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的對接、資金的使用情況分析、資金預(yù)算執(zhí)行的管控、資金支付決策及管理等方面還未實(shí)現(xiàn)。此外，在使用資金結(jié)算系統(tǒng)的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)系統(tǒng)不穩(wěn)定，銀行與平臺(tái)接口存在問題的情況，因此必須要加強(qiáng)資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)并不斷進(jìn)行完善。

五、A集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1.切實(shí)加強(qiáng)資金管理制度建設(shè)

完善的資金管理制度體系是資金管理工作的基石，在未來資金管理中，需要不斷完善資金管理制度，結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)模式以及資金結(jié)算平臺(tái)職能及運(yùn)行特點(diǎn)，明確各資金管理子模塊的職責(zé)權(quán)限和需要執(zhí)行的程序，不斷細(xì)化資金管理制度在收支結(jié)算、銀行賬戶開立、票據(jù)管理、內(nèi)部資金拆借、資金歸集及下?lián)?、?nèi)外部擔(dān)保等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的約束，確保資金管理制度涉及到資金活動(dòng)的全流程。通過在原有的資金管理規(guī)定基礎(chǔ)上，對目前資金結(jié)算中心新的業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合，不斷對資金管理制度進(jìn)行優(yōu)化及細(xì)化，在日常業(yè)務(wù)開展中，根據(jù)實(shí)際情況不斷對資金管理制度進(jìn)行修訂，并對制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查復(fù)核，為有效防范企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)提供強(qiáng)有力的制度保障。其次，要加強(qiáng)對制度執(zhí)行情況的監(jiān)管，再完善的制度也需要落實(shí)才有效，制度完善以后，要監(jiān)督制度的執(zhí)行，讓制度落到實(shí)處，確保企業(yè)最大程度地防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.構(gòu)建完善的資金風(fēng)險(xiǎn)防范體系

提升防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)的能力，需要構(gòu)建較完善的防范體系，以提升資金風(fēng)險(xiǎn)管理有效性為目標(biāo)，以強(qiáng)化資金監(jiān)督為抓手，以健全資金制度體系為保障，落實(shí)資金管理責(zé)任、工作職責(zé)與權(quán)限，明確工作程序、標(biāo)準(zhǔn)和方式方法，構(gòu)建起事前有規(guī)范、事中有控制、事后有評價(jià)的工作機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)管理要求嵌入資金業(yè)務(wù)管理的各個(gè)流程，形成全面、全員參與、全過程管控的資金風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。從資金風(fēng)險(xiǎn)的識別、資金風(fēng)險(xiǎn)的控制入手，結(jié)合集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，明確籌融資管理、投資管理及營運(yùn)資金管理等風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)，從而設(shè)定相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，通過對比實(shí)時(shí)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金管控中存在的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，建立高效的預(yù)警系統(tǒng)，在資金營運(yùn)過程中跟蹤、監(jiān)督、分析財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)指標(biāo)，在發(fā)現(xiàn)某種異常征兆時(shí)發(fā)出預(yù)警并著手應(yīng)變，采取相關(guān)措施，以避免或減少風(fēng)險(xiǎn)損失。

3.提高管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識

要加強(qiáng)提高集團(tuán)及下屬企業(yè)資金管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，重視對風(fēng)險(xiǎn)意識的培養(yǎng)，結(jié)合資金管理的實(shí)際工作需求，多層次地進(jìn)行資金管理安全知識等方面的宣傳，使資金管理人員能夠提升對資金安全管理的重視程度。不斷進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，通過對資金管理知識的培訓(xùn)來提升技能水平，鞏固資金管理人員專業(yè)方面的知識，引導(dǎo)資金管理人員樹立安全可靠的資金管理理念，從而提高對資金風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度。另外，還需要通過加強(qiáng)評價(jià)及監(jiān)督機(jī)制提高資金管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，要堅(jiān)持以評促建、以評促改，規(guī)范評價(jià)方法，提升評價(jià)質(zhì)量，促進(jìn)資金內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化。要每年對資金管理風(fēng)險(xiǎn)開展全方位、全覆蓋自評工作，深入揭示相關(guān)問題，提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識。

4.提升資金管理集中度

依托集團(tuán)資金結(jié)算中心平臺(tái)，協(xié)調(diào)下屬各成員單位及合作的銀行，不斷將下屬企業(yè)的銀行賬戶直連到CBS系統(tǒng)中，減少下屬企業(yè)的賬戶數(shù)量，按照集團(tuán)統(tǒng)一要求在對應(yīng)歸集銀行開立賬戶，提高集團(tuán)對下屬企業(yè)的管控力度，將下屬企業(yè)的結(jié)余資金歸集至集團(tuán)的資金池，提升資金集中管理度，從而形成規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)集團(tuán)的議價(jià)能力，提高結(jié)余資金的收益，進(jìn)一步強(qiáng)化資金統(tǒng)一管理，讓各下屬企業(yè)強(qiáng)化資金統(tǒng)一管理意識，形成資金統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一規(guī)劃，樹立各經(jīng)營單位資金有償使用觀念，提高企業(yè)盈利意識和節(jié)約資金成本意識，盡可能減少和避免資金的浪費(fèi)和無效使用。

5.加強(qiáng)資金預(yù)算管控力度

統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理，由集團(tuán)資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)制定資金預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)，明確資金預(yù)算管理的目標(biāo)，將其按照不同的類型分解至各個(gè)業(yè)務(wù)歸口部門及分子公司。資金預(yù)算的編制單位結(jié)合自身實(shí)際情況編制資金預(yù)算方案，集團(tuán)資金結(jié)算中心將各業(yè)務(wù)部門及分子公司的資金預(yù)算進(jìn)行整合，匯總編制集團(tuán)總資金預(yù)算方案，編制資金平衡預(yù)算。同時(shí)，將資金預(yù)算管理、預(yù)算編制、報(bào)批、審核、調(diào)整及控制全部進(jìn)入資金結(jié)算系統(tǒng)，形成流程化、立體化、多層級資金預(yù)算的管控系統(tǒng)。提升資金預(yù)算編制的科學(xué)性，制定符合項(xiàng)目及業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際資金需求的資金預(yù)算，加強(qiáng)對項(xiàng)目資金使用的準(zhǔn)確預(yù)測。在執(zhí)行階段，將資金預(yù)算下發(fā)給各業(yè)務(wù)單位及分子公司執(zhí)行，集團(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)執(zhí)行情況對資金預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，分析下屬單位的資金預(yù)算執(zhí)行情況，將資金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入對下屬單位的考評體系，提高對資金預(yù)算執(zhí)行的重視程度，保障集團(tuán)整體資金的合理高效利用，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

6.加強(qiáng)資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)

集團(tuán)資金管理的高效性及安全性都離不開資金管理系統(tǒng)的技術(shù)支持，信息化水平的高低直接關(guān)系到國有企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理成效以及資金的使用安全，需要不斷加強(qiáng)資金信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，優(yōu)化資金集中管理的技術(shù)水平。利用集團(tuán)資金管理中心軟件，加快推進(jìn)資金管理信息化建設(shè)，與各業(yè)務(wù)部門及下屬單位探討，結(jié)合實(shí)際工作情況，深度參與信息化建設(shè)頂層設(shè)計(jì)，通過完善資金管理系統(tǒng)權(quán)責(zé)設(shè)置，落實(shí)對集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督及預(yù)警的職責(zé)，有效發(fā)揮先進(jìn)的信息化管控約束和監(jiān)督制衡的作用，并不斷開發(fā)資金管理系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、政府部門監(jiān)控系統(tǒng)等的對接。在業(yè)務(wù)的開展過程中，動(dòng)態(tài)優(yōu)化和完善現(xiàn)有資金管理系統(tǒng)的功能，強(qiáng)化資金全流程的預(yù)警及監(jiān)控，促進(jìn)資金管理活動(dòng)可控制、可追溯、可檢查，有效減少資金管理中的各種風(fēng)險(xiǎn)因素。

綜上所述，資金集中管控是目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要手段之一，通過統(tǒng)籌全集團(tuán)的資金，從而有效降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也提高了資金的使用效益。A集團(tuán)為落實(shí)國資委要求，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)資金的集中管理工作，以資金管理系統(tǒng)為載體，以資金預(yù)算為手段，以“量入為出，收支均衡”為準(zhǔn)則，建立集團(tuán)資金管理平臺(tái)。將集團(tuán)成員單位資金進(jìn)行歸集，形成統(tǒng)籌運(yùn)作的“資金池”，實(shí)行內(nèi)部資金拆借有償使用原則，加強(qiáng)內(nèi)部資金融通，全面提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金效益最大化，促進(jìn)集團(tuán)高效快速發(fā)展。未來將進(jìn)一步完善集團(tuán)化資金管控模式，提高集團(tuán)資金控制力，依托內(nèi)部結(jié)算中心平臺(tái)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢更好地助力集團(tuán)發(fā)展。

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作者簡介：何對生（1988.01- ），男，漢族，籍貫：甘肅隴西，學(xué)歷：大學(xué)本科，職稱：稅務(wù)師、會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師、審計(jì)師，從事資金及融資管理工作