摘 要：在世界范圍內(nèi)家族式企業(yè)是最普遍的一種企業(yè)形式，在我國經(jīng)濟(jì)體制中也扮演著重要的角色。近年來我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，也涌現(xiàn)了大批出色的家族企業(yè)。家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期憑借血緣關(guān)系的強(qiáng)大凝聚力和家族共同利益的驅(qū)使下可以在短時(shí)間內(nèi)取得耀眼的成績。但是在企業(yè)迅速擴(kuò)張的過程中，家族企業(yè)的不足之處也逐漸暴露出來。本文通過分析家族企業(yè)的現(xiàn)狀，指出其優(yōu)點(diǎn)以及存在的問題，進(jìn)而提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：家族式企業(yè);公司治理;企業(yè)體制

一、家族企業(yè)現(xiàn)狀

家族式企業(yè)的存在歷史十分悠久，從最初的勞動(dòng)力、資本、經(jīng)營者全部來源于家族內(nèi)部被人們稱為原始家庭式企業(yè);逐漸發(fā)展為雇傭外來勞動(dòng)力，使勞動(dòng)力從三要素中分化出來，但是企業(yè)的資本和經(jīng)營權(quán)依然高度集中，當(dāng)今社會(huì)中依然存在這類獨(dú)資企業(yè);當(dāng)今更加常見的是企業(yè)不單單吸收外部的勞動(dòng)力，并且吸收外部資本，也就形成股份公司或有限責(zé)任制公司。上述三個(gè)階段又存在相互的聯(lián)系。例如：家族式企業(yè)有可能是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的，而有的家族式企業(yè)上市之后也是所有權(quán)經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的。

二、我國家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

1.代理成本較低

家族式企業(yè)中，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)歸屬于一人，企業(yè)的所有者就是企業(yè)的經(jīng)營者，這樣的管理運(yùn)營方式可以很大程度上避免委托代理體制中一直存在的委托代理成本偏高的問題，在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營者可以長期穩(wěn)定地控制公司的財(cái)產(chǎn)，并且由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，企業(yè)經(jīng)營者對(duì)于最終的剩余索取權(quán)的預(yù)期也更加穩(wěn)定，這也使得家族式企業(yè)的創(chuàng)始人在公司中有著極強(qiáng)的個(gè)人影響力，并且必須擁有獨(dú)創(chuàng)精神，這會(huì)使企業(yè)的內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，避免大量的利益摩擦的出現(xiàn)，有效地降低內(nèi)部交易成本。也因?yàn)樗袡?quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，不需要考慮委托代理關(guān)系的影響，避免了信息不對(duì)稱所帶來的各類風(fēng)險(xiǎn)與影響。例如：逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)

主義。

2.組織形式的特殊性

利潤最大化可以說是家族式企業(yè)的唯一目標(biāo)。家族式企業(yè)中由于特殊的人際契約關(guān)系，如：親情、友情和其他的羈絆。使家族式企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)有著得天獨(dú)厚的資本。正是因?yàn)槠髽I(yè)的所有者在對(duì)企業(yè)的管理過程中擁有全部的控制權(quán)以及最終剩余索取權(quán)，這也代表所有者對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展所做出的決策、產(chǎn)生的后果負(fù)有全部責(zé)任，這就是家族式企業(yè)在發(fā)展中有很強(qiáng)的活力的原因，也就是責(zé)任、權(quán)利、利益的高度統(tǒng)一造成的，所以股東的財(cái)富最大化和企業(yè)的價(jià)值最大化是

統(tǒng)一的。

3.信息溝通的便捷性

管理者與所有者的高度統(tǒng)一也就決定了家族式企業(yè)中主要領(lǐng)導(dǎo)者之間不會(huì)為了個(gè)人的利益而選擇性的披露信息，這使企業(yè)在構(gòu)建信息傳遞網(wǎng)絡(luò)時(shí)收到的阻力較小，并且信息網(wǎng)絡(luò)傳遞信息的效率很高，可以在最大程度上減少信息的不真實(shí)和

不對(duì)稱。

三、家族式企業(yè)的特殊效率

在公司治理方面，家族式企業(yè)的高效率使家族式企業(yè)與普通企業(yè)競爭時(shí)占據(jù)了有利的地位。

1.企業(yè)行為完全符合廠商準(zhǔn)則

家族式企業(yè)中存在的特殊契約關(guān)系——親情與友情，使管理者受到了更強(qiáng)的激勵(lì)和約束，可以更好地執(zhí)行企業(yè)行為更加符合廠商標(biāo)準(zhǔn)。維系他們經(jīng)營行為的、對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)或進(jìn)行約束的主要方面為：穩(wěn)定與擴(kuò)張無論是在發(fā)展期還是先輩留下的家族式企業(yè)、保證企業(yè)的資產(chǎn)增值或保值。以上兩方面，不但是管理層的責(zé)任更是維系成員親情的需要。所以，相比于普通企業(yè)，家族式企業(yè)中經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)，利己主義等風(fēng)險(xiǎn)行為發(fā)生的可能性較低，企業(yè)受到非經(jīng)營性的干擾也較少。

2.企業(yè)的凝聚力強(qiáng)

基于家族式企業(yè)的特征，企業(yè)成員也就相當(dāng)于家族成員，企業(yè)的資產(chǎn)也就被視為家族資產(chǎn)，企業(yè)的日常業(yè)務(wù)也就是家族的事務(wù)，從另一方面看，這種企業(yè)的運(yùn)營方式與家庭的運(yùn)作相似，也有著相似的觀念意識(shí)。在這種情況下，企業(yè)的管理者和股東不再是單純的企業(yè)之間的利益關(guān)系，還存在著姻緣、親情等關(guān)系，這就將家庭的倫理情感帶入企業(yè)，可做到股東和管理者之間更加緊密的協(xié)作，企業(yè)也有更強(qiáng)大的凝聚力。

3.管理穩(wěn)定程度高

家族式企業(yè)的一大特點(diǎn)就是企業(yè)的高級(jí)管理層，以及底層領(lǐng)導(dǎo)一般都有家族成員或者與家族成員關(guān)系極為親密的人員擔(dān)任。在這種情況下，企業(yè)的規(guī)范如同家族中的家規(guī)，使家族企業(yè)在控制權(quán)上十分穩(wěn)定，管理起來也有一定的優(yōu)勢(shì)。

4.決策迅速

家族企業(yè)必定也如同現(xiàn)實(shí)中的家族，會(huì)有一個(gè)德高望重的人物，具有對(duì)一切家族企業(yè)中的事務(wù)一錘定音的權(quán)力，在企業(yè)面臨巨大決策時(shí)，他可以憑借力量左右企業(yè)的走向，這很大程度上縮短了企業(yè)做出決策所耗費(fèi)的時(shí)間。且由于整個(gè)企業(yè)的利益和管理是一個(gè)整體，其他的成員必須無條件地遵循最高領(lǐng)導(dǎo)人的決定，使企業(yè)的重大決策會(huì)不打折扣地執(zhí)行下去，避免了普通企業(yè)中出現(xiàn)的執(zhí)行力弱，從高層到基層傳遞信息的過程中出現(xiàn)問題的情況。

四、我國家族式企業(yè)內(nèi)部環(huán)境問題和原因分析

1.組織架構(gòu)缺陷

股權(quán)高度集中滋生弊端，股權(quán)高度集中形成了家長制的管理模式，大家長獨(dú)裁專制，俗稱“一言堂”，在這種管理模式下，無論領(lǐng)導(dǎo)者有多優(yōu)秀，凡事都一意孤行，產(chǎn)生的決策都不可避免地帶有局限性;企業(yè)員工長時(shí)間服從命令會(huì)逐漸對(duì)命令產(chǎn)生依賴，喪失工作積極性，無法形成優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，決策系統(tǒng)單一，嚴(yán)重影響決策的科學(xué)性。

董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，家族式企業(yè)股權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)的相互統(tǒng)一，導(dǎo)致股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的高度重合，董事、監(jiān)事的大部分名額都是本家族成員，裙帶關(guān)系復(fù)雜，且身兼數(shù)職，使得整個(gè)企業(yè)由家族成員控制，成為了家族成員的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，崗位職能不能很好發(fā)揮，獨(dú)立董事不能獨(dú)立、監(jiān)事不能有效監(jiān)督。

職業(yè)經(jīng)理人制度失效，職業(yè)經(jīng)理人制度的引進(jìn)與優(yōu)化從側(cè)面反映出企業(yè)的未來發(fā)展，因此大部分家族式企業(yè)會(huì)聘用職業(yè)經(jīng)理人來達(dá)到“去家族化”，但是結(jié)果并不理想。我國職業(yè)經(jīng)理人階層本身相對(duì)缺乏，沒有專業(yè)技能的培訓(xùn)，致使業(yè)務(wù)能力和道德素養(yǎng)沒有達(dá)到較高標(biāo)準(zhǔn)，反而降低企業(yè)經(jīng)營效益。并且家族式企業(yè)信任建立在親緣關(guān)系上，并不信任外來經(jīng)理人，使其空有崗位權(quán)限的虛名，內(nèi)里沒有實(shí)權(quán)，大刀闊斧的改革只能事倍功半、無功而返，最終以失敗告終。

2.人力資源缺陷

人才短缺和人才浪費(fèi)嚴(yán)重，由于家族企業(yè)的高層管理人員基本上都掌握在家族人員之中，導(dǎo)致外來的優(yōu)秀管理類人才無法在企業(yè)中擔(dān)任關(guān)鍵性的職位，即使有優(yōu)秀的外來人才，也沒有實(shí)際權(quán)力，自己的才能無法施展、無人賞識(shí)，使得優(yōu)秀人才紛紛離職，人才流失嚴(yán)重。況且家族式企業(yè)善于“挖墻腳”：努力從其他公司引進(jìn)優(yōu)秀人才為己所用，但是結(jié)果往往并

不理想。

隨意的人力安排，家族式企業(yè)有別于其他的民營企業(yè)，自主性和靈活性程度比較高。隨意性的制度安排體現(xiàn)在員工的招聘、錄用、晉升、辭退等，缺少科學(xué)系統(tǒng)的人事安排政策，大部分依賴于家族成員的主觀臆斷;且對(duì)于崗位設(shè)置任人唯親，既破壞崗位獨(dú)立性，又忽略崗位勝任能力，增加了內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，也為公司長遠(yuǎn)發(fā)展埋下隱患。最重要的是缺乏公平公正的績效考核，短暫而簡單的獎(jiǎng)勵(lì)方式使員工缺乏積極性，無法長期為企業(yè)盡心盡力的工作。

3.企業(yè)文化缺陷

家文化氛圍濃厚，家族式企業(yè)的企業(yè)文化逐漸被具有“親情”的家族文化所代替。作為一個(gè)盈利性組織，家族式企業(yè)在謀取利潤的同時(shí)統(tǒng)籌家族成員的利益，為家族成員開綠色通行證：規(guī)范的條令條例在家族成員面前形同虛設(shè)，卻對(duì)外來人員嚴(yán)格要求，一種制度形成兩張皮。這種親情大于規(guī)范的畸形家族文化，最終會(huì)成為阻礙企業(yè)繁榮興盛的屏障。

企業(yè)文化沒有落實(shí)，家族企業(yè)的企業(yè)文化工作一直沒辦法取得較大成就的最大原因就是企業(yè)中的高層管理人員并不重視這方面的工作。它不是將“積極進(jìn)取，奮發(fā)圖強(qiáng)”的美圖貼紙掛在墻上的裝飾，更是落實(shí)到制度規(guī)范約束員工的意識(shí)和行為。企業(yè)文化不僅是培養(yǎng)道德精神，更是企業(yè)管理的一部分，其最真實(shí)的內(nèi)涵是浸透于企業(yè)的管理體制、經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)中，與企業(yè)環(huán)境相配合，獲得全體員工的認(rèn)可，并加以實(shí)施。

4.社會(huì)責(zé)任缺陷

缺乏社會(huì)責(zé)任意識(shí)，企業(yè)缺乏社會(huì)責(zé)任意識(shí)并非是不做公益活動(dòng)，而是利用作公益慈善活動(dòng)成為獲利的一項(xiàng)指標(biāo)，通過承擔(dān)“社會(huì)責(zé)任與義務(wù)”為企業(yè)樹立形象獲取口碑，甚至不惜貸款卻堅(jiān)持維護(hù)慈善的良好形象。尚且，有些企業(yè)表面做慈善活動(dòng)，實(shí)際上削減成本，降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，損害消費(fèi)

者利益。

侵害員工和小股東權(quán)益，一些家族式企業(yè)統(tǒng)籌家族成員利益時(shí)會(huì)損害小股東和勞動(dòng)員工的合法權(quán)益。家族控股進(jìn)而想要保證家族利益最大化，因此會(huì)與小股東相互對(duì)弈，降低企業(yè)內(nèi)部社會(huì)責(zé)任的管控和約束，社會(huì)責(zé)任實(shí)行力大打折扣。其次，為了家族企業(yè)中更高額的利潤，克扣員工的福利待遇、強(qiáng)制加班壓榨員工等，將家族利益建立在犧牲其他利益相關(guān)者

基礎(chǔ)上。

五、完善我國家族式企業(yè)公司治理的相關(guān)措施

1.優(yōu)化組織架構(gòu)

稀釋股權(quán)，家族式企業(yè)最嚴(yán)峻的就是控股嚴(yán)重，家族中少數(shù)人掌握著企業(yè)的大部分股權(quán)，進(jìn)而控制了股東大會(huì)，大家長一人獨(dú)攬大權(quán)，背離內(nèi)部環(huán)境建設(shè)的理念。首先，可適當(dāng)選擇讓管理層持股與家族成員共同分享剩余索取。這樣，他們會(huì)像經(jīng)營自己的財(cái)產(chǎn)一般去工作，進(jìn)而提高工作熱情和決策的科學(xué)性。同時(shí)給予經(jīng)營控制權(quán)，使得企業(yè)內(nèi)部彼此制衡，更好地為企業(yè)服務(wù)。其次，尋找戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)讓股權(quán)，降低自家人控制的風(fēng)險(xiǎn)，以促進(jìn)資源整合，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，提升內(nèi)部管理水平，為企業(yè)良性發(fā)展提供源動(dòng)力。

優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)，家族式企業(yè)的董事大多為家族成員，監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一使得家族中少數(shù)人擁有絕對(duì)的話語權(quán)，董事會(huì)完全由家族成員控制。由此，優(yōu)化董事結(jié)構(gòu)，降低家族控制，提高科學(xué)決策的意愿和能力，讓董事會(huì)發(fā)揮相應(yīng)的職能。

吸納公司內(nèi)部優(yōu)秀的高級(jí)管理人員加入董事會(huì)，利用專業(yè)的知識(shí)和技能來幫助董事會(huì)科學(xué)決策。引進(jìn)獨(dú)立非執(zhí)行董事加入董事會(huì)，目的就是可以做出客觀、公正的決策，并且在董事會(huì)中可以對(duì)內(nèi)部董事起著監(jiān)督和制衡的作用，監(jiān)督和約束公司的經(jīng)營者和決策者，最大限度保護(hù)公司的利益，促進(jìn)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在公司內(nèi)部可以形成董事會(huì)與內(nèi)部董事相互制衡、相互監(jiān)督的作用，兩者同時(shí)對(duì)公司經(jīng)營者的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)公司決策人做出的決策進(jìn)行約束，以達(dá)到盡最大的可能保護(hù)公司權(quán)益的效果，促進(jìn)公司內(nèi)部控制的合理和穩(wěn)定。

2.系統(tǒng)策劃人力資源

引進(jìn)并培養(yǎng)優(yōu)秀人才，我國家族式企業(yè)如果想跟上時(shí)代的發(fā)展，各個(gè)企業(yè)的發(fā)展洪流中取得前列必須要持續(xù)不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)科學(xué)的可持續(xù)的發(fā)展方式，必須引進(jìn)和開發(fā)優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。家族式企業(yè)中大多是元老級(jí)別人物。沒有新員工擔(dān)任要職，怎能有創(chuàng)新舉措？于是應(yīng)當(dāng)建立長期員工引進(jìn)和培訓(xùn)制度：首先，為企業(yè)注入新的生命力和活力，引進(jìn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，保證人才質(zhì)量和崗位的匹配度，提高崗位勝任能力。其次，對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)，因材施教，讓員工的工作技能可以更加熟練，讓員工的知識(shí)更加豐富，在員工實(shí)現(xiàn)自我提升的同時(shí)為企業(yè)提升效益。且提高家族成員教育同時(shí)也培養(yǎng)外來員工，做到公平公正，才能留住人才。

建立健全公平公正的績效考核制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制，家族式企業(yè)通常對(duì)待家族成員和外來員工親疏有別。首先，為了公平，企業(yè)根據(jù)崗位的職責(zé)和員工的能力，設(shè)置科學(xué)的績效考核、薪酬體系，用客觀的方法從工作能力、態(tài)度等方面對(duì)員工進(jìn)行綜合考評(píng)，作為報(bào)酬和晉升的依據(jù)。其次，在關(guān)鍵崗位上根據(jù)優(yōu)勝劣汰的原則、舉賢適用的機(jī)制，避免任人唯親，打破高級(jí)經(jīng)理層斷層現(xiàn)象，這是打破內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。公平設(shè)置獎(jiǎng)懲機(jī)制，讓并不是原生家族企業(yè)中的員工可以感受到企業(yè)的溫暖，更好地融入企業(yè)中去，讓他們?cè)谔嵘约旱耐瑫r(shí)為企業(yè)的發(fā)展出一份力。

3.深入落實(shí)企業(yè)文化

推進(jìn)企業(yè)文化制度性建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)文化的制度性建設(shè)，將各種規(guī)章制度以文字、手冊(cè)形式確定下來，方便組織企業(yè)的員工學(xué)習(xí)、掌握、遵循、規(guī)范企業(yè)員工的行為。企業(yè)文化不可以只注重政策上的要求，應(yīng)該加強(qiáng)在日常經(jīng)營生產(chǎn)中的落實(shí)，建立監(jiān)督機(jī)制來監(jiān)督規(guī)章制度的落實(shí)。制度文化的建設(shè)，最根本點(diǎn)在于企業(yè)將制度文化和企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，形成企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成的效果，融入到企業(yè)的血脈當(dāng)中。

提高領(lǐng)導(dǎo)者建設(shè)企業(yè)文化的意識(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)文化建設(shè)的過程中起決定性的作用，只有當(dāng)企業(yè)中的董事、經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)者起到表率作用才可能建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。公司的高層管理者的企業(yè)文化意識(shí)薄弱，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的建設(shè)不被重視，最終導(dǎo)致空有表面。因此，家族式企業(yè)的管理者，作為創(chuàng)造者、培育者、示范者，他更應(yīng)該意識(shí)到企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展的重要性，從管理者開始加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)，就能從源頭上加強(qiáng)企業(yè)的文化意識(shí)。

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作者簡介：李顯達(dá)（1995.12- ），男，漢族，河北邯鄲人，河北工程大學(xué)管理工程與商學(xué)院，2019級(jí)在讀研究生，碩士學(xué)位，專業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)，研究方向：財(cái)務(wù)管理