袁臣成

對于房地產企業(yè)而言，在運行過程中，其最重要的模式便是全面預算管理。全面預算管理執(zhí)行的有效與否，與企業(yè)發(fā)展具有非常重要的意義。房地產企業(yè)資金密集，且性質特殊，因此開發(fā)投資金額較大。房地產企業(yè)的建設周期較長，對其預算管理工作提出了全面要求。對于房地產企業(yè)而言，這就為當前房地產企業(yè)全面預算管理提供了一定的改進模式，但也帶來了較多亟待解決的問題。在本文的研究中，本文將就房地產企業(yè)全面預算管理模式展開研究，分析房地產企業(yè)的特征以及房地產全面預算管理問題，闡述房地產企業(yè)全面預算管理策略以及方法。

近年來，在企業(yè)發(fā)展中，我國房地產行業(yè)發(fā)展迅猛。房地產是我國民生領域的重點關注方向，同時也是我國經濟產業(yè)的重要一環(huán)。房地產企業(yè)的興衰與否，與我國大環(huán)境以及我國經濟體系具有密切關聯(lián)。因此，介于房地產的重要性以及房地產的獨特位置，需要制定合理有效的預算管理方案。對于房地產而言，在后續(xù)改進過程中，隨著市場化體系的全面增長，其原本的管理方式已然實現(xiàn)了集約化、規(guī)?；陌l(fā)展。房地產企業(yè)應對存在的問題進行分析、研究，并全面提升企業(yè)的預算管理模式，為房地產企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供有效基礎。

一、房地產企業(yè)全面預算管理的特征

（一）現(xiàn)金流預算是基礎

全面管理是現(xiàn)金流預算管理的基礎，對于房地產企業(yè)而言，在發(fā)展過程中，其最重要的基礎資源便是現(xiàn)金流。通過現(xiàn)金流，可以全面保障房地產企業(yè)的運轉。通過全方面預算管理的基礎，可以對現(xiàn)金流預算以及管理提供可行性保障。

（二）工程形象進度是節(jié)點

對于工程形象而言，全面預算管理節(jié)點是工程形象的進度。對于房地產企業(yè)的工程項目建設周期進行分析，大部分房地產企業(yè)建設項目周期較長。因此，其工程形象以及進度決定著總承包商的結算工作。會計對于開發(fā)成本的確認，可以通過工程形象進度進行了解，以便對房地產企業(yè)經濟效益起到非常重要的實際作用。

（三）工程項目預算是核心

對于工程項目預算核心，其作為項目能否滿足建設目標的決定性因素，房地產企業(yè)工程項目預算明顯的特征便是其成本開支難以控制、且成本內容較為復雜、業(yè)務量龐大。這也就使得工程項目預算管理在整個房地產企業(yè)作為全預算管理核心的重要原因。

二、房地產企業(yè)全面預算管理中的問題

（一）預算管理體系不完善

房地產企業(yè)自身具有明顯的特殊性，因此其常規(guī)的業(yè)務均通過打包出售的方式對工程項目進行開發(fā)管理。例如，房地產企業(yè)在承包單位及預算項目完畢后，由發(fā)包企業(yè)對其項目進行調整以及完善。這兩個企業(yè)在共同努力下，實現(xiàn)預算編制目標，但對于跨企業(yè)預算管理工作而言，二者工作體系上存在較多的不便之處。我國現(xiàn)階段大部分房地產企業(yè)預算管理模式較為松散，企業(yè)上層以及基層發(fā)包商、承包商之間的交流連接較不緊密。因此，為了構建出完善且合理的預算管理模式，不能將房地產企業(yè)預算管理工作作用發(fā)揮至實處。

（二）管理戰(zhàn)略導向不強

在現(xiàn)階段管理戰(zhàn)略性不強，我國目前房地產行業(yè)工程項目在開發(fā)過程中，全面預算管理工作普遍存在重視會計年度預算、輕項目預算的問題。房地產企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與其制定的年度目標之間的聯(lián)系性較少，且項目全面預算管理的導向性作用較弱。因此，對于房地產企業(yè)工程而言，其項目預算所需資金較多，且歷經時間極長。如房地產企業(yè)在發(fā)展中，出于自身原因，未能將項目預算分析以及戰(zhàn)略發(fā)展目標進行結合，就很難實現(xiàn)對資源的優(yōu)化。

（三）管理數(shù)據缺乏科學性

管理數(shù)據缺乏科學性，將會導致項目管理體系存在明顯的架空部分。房地產企業(yè)對于全面預算管理工作缺乏合理的管理，針對于新開發(fā)工程項目，其投入力度不足。例如，部分房地產企業(yè)針對工程項目開發(fā)以及建設中存在的搶進度、三邊工程的惡劣情況，未能夠采取有效的針對措施。其考核機制以及管理模式不足，考核機制存在嚴重缺陷，房地產企業(yè)的考核編制機構均是財務部門。因此，財務會計人員通常會通過現(xiàn)金流對企業(yè)預算進行監(jiān)督以及管理。同時，還傾向于將此指標作為財務預算以及考核工作的基礎依據。但對于企業(yè)全面預算管理中的全業(yè)務、全過程的開展特征表現(xiàn)不顯著，我國現(xiàn)階段房地產工程建設項目全面預算管理以及考核都存在嚴重缺陷。僅有很少一部分房地產企業(yè)能夠實現(xiàn)全過程控制，在房地產企業(yè)全預算管理模式下，在跨期經營出現(xiàn)的工程項目開發(fā)預算中，其利潤以及現(xiàn)金流之間存在明顯差異。企業(yè)通常選擇以利潤為中心，并將房產的營銷作為企業(yè)發(fā)展宗旨。這種傳統(tǒng)的全面預算管理模式存在一定時期的優(yōu)勢，但此優(yōu)勢為短期優(yōu)勢。隨著房地產市場的逐漸完善以及資金流的速度加快，傳統(tǒng)預算管理方法逐漸暴露出多方面弊端。例如，呈現(xiàn)出資金流短缺等現(xiàn)象，干擾房地產企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

三、房地產企業(yè)全面預算管理策略

（一）完善全面預算管理體系

全面完善預算管理體系從以下三點進行改進：

其一，房地產高層領導人員充分認識到全面預算管理的價值以及內涵，為企業(yè)全面預算管理創(chuàng)造出基本條件。并督促職工以及各職能人員在物流以及信息流資金流的方向發(fā)揮出創(chuàng)造性以及主觀能動性，為房地產企業(yè)的后續(xù)成長奠定良好基礎;

其二，房地產企業(yè)必須對全面預算組織機構進行完善，從而打造出易于管理以及服務的扁平化組織體系。例如，相關管理層董事長或預算委員會，可以對其管理機構完成預算執(zhí)行工作。其涉及到的具體事項由預算管理制度以及執(zhí)行機構負責，以確保二者能夠根據現(xiàn)有的工作體系實現(xiàn)成長;

其三，盡快對房地產企業(yè)的全面預算管理制度進行完善，負責人應按照有關預案制定出一套周全的預算管理模式以及考評系統(tǒng)。且根據企業(yè)的發(fā)展實際情況，對全面預算管理制度進行調整優(yōu)化，進一步深化管理體系，以便對預算管理以及預算管理外成本項目進行全面改進。

（二）圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)化預算管理體系

房地產企業(yè)開展全面預算管理，可以圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標完成有效開展。全面預算管理的根本性質，可以實現(xiàn)科學管理，通過財務方面的數(shù)據，對企業(yè)發(fā)展方向案例進行描述，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標進行全面預算管理的制定，提升企業(yè)綜合競爭力以及企業(yè)整體價值。就財務預算管理而言，二者具有非常重要的實際意義，可以幫助企業(yè)在后續(xù)的成長過程中，完成目標，實現(xiàn)房地產企業(yè)的增長。目前，房地產行業(yè)在我國發(fā)展勢頭迅猛、前景良好，因此必須加強對于市場機遇的掌控，分析有可能會出現(xiàn)的財務風險，并制定合理的應對措施，從戰(zhàn)略角度為全面預算管理體系提供科學指導。