加油站便利店營銷管理的選擇與思考

摘要：在成品油進入微利時代后，伴隨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、能源多元化及很多無法預(yù)測不利因素，進一步加快了成品油行業(yè)變革。加油站經(jīng)營開始多元化，便利店業(yè)務(wù)的作用從當(dāng)初加油站油品的“配角”上升為“主營”，意義重大。本文從加油站便利店業(yè)態(tài)環(huán)境、營銷管理選擇、內(nèi)部管理問題等方面進行分析研究，并提出相關(guān)建議，為行業(yè)決策管理者提供借鑒作用，從而改善加油站便利店經(jīng)營管理現(xiàn)狀。

關(guān)鍵詞：加油站;便利店;業(yè)態(tài)環(huán)境;營銷管理

引言：

石油系便利店體量大，但相較而言，單店收入還達不到行業(yè)平均水平，并且便利店收入在加油站占比仍然很低（不足1%）。近年來，加油站便利店成為企業(yè)新的效益增長點，同時也面臨著市場定位不精準(zhǔn)、商品管理成本高、店銷能力較弱等問題。

一、加油站便利店業(yè)態(tài)環(huán)境分析

加油站便利店是處于成品油行業(yè)便利店，極具特殊性，我們不妨根據(jù)波特的五力模型和SWOT來分析業(yè)態(tài)，更加清晰系統(tǒng)里理解加油站便利店的環(huán)境。

（一）行業(yè)五力模型分析

1.行業(yè)競爭對手分析

石油系便利店品牌，主要有中石油、中石化、殼牌、BP以及社會加油站。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的年度調(diào)查顯示，2018年全國連鎖百強銷售規(guī)模為2.4萬億元，百強門店總數(shù)13.8萬個，其中快速消費品銷售合計865億元，門店合計4.7萬個，“兩桶油”門店數(shù)量占比34%，然而收入占比不足4%。從這個角度來看，我們的行業(yè)競爭對手是國內(nèi)高度發(fā)達且遍地密集的社區(qū)便利店與超市。

2.潛在進入者分析

從目前情況分析，隨著加油站準(zhǔn)入門檻放低，未來外資、合資加油站與社會站品牌聯(lián)盟等方式涉足成品油市場，后發(fā)優(yōu)勢也會“覬覦”加油站便利店這塊“蛋糕”，進行便利店、汽車美容、快餐等生態(tài)圈綜合打造。大型連鎖超市與其他品牌加油站展開合作，憑借其在采購、營銷、資源整合等方面豐富的零售經(jīng)驗，以非促油吸引流量，其沖擊力不容小覷。

3.供應(yīng)商議價能力分析

不同供應(yīng)商的議價能力表現(xiàn)截然不同。對于品牌廠商或勢力雄厚的分銷商，議價能力強;而對于非一線、非知名品牌商品，議價能力弱，則比較重視昆侖好客、易捷的網(wǎng)絡(luò)渠道，其議價能力較弱。

4.購買者的議價能力

加油站便利店的目標(biāo)定位是有車一族，有車族相對普通消費者來說消費能力更強，只要是需要的商品，對價格的差異不敏感。并且停車方便，購物后可獲免費搬到后備箱，為圖方便與節(jié)約時間愿意購買，目前買方議價能力較弱。

5.替代品的威脅

從國內(nèi)商超遍布林立來看，替代品的威脅主要來自連鎖超市、社區(qū)便利店以及汽車后市場。如果我們加油站便利店自然環(huán)境本質(zhì)上沒改善、消費者在加油站購物習(xí)慣得不到有效培養(yǎng)、加油站便利店沒有差異化營銷、油非互動組合優(yōu)勢得不到發(fā)揮等問題存在，那么替代品的威脅是相當(dāng)大的。

（二）加油站便利店SWOT分析

通過環(huán)境分析，便利店營銷管理路徑是：首先要關(guān)注到W-T策略。對加油站便利店場景規(guī)劃、客戶消費習(xí)慣培育、支付智能化等方面進行系統(tǒng)研究，以應(yīng)對與消除外部威脅。同時要加強自身管理體制建設(shè)、人才培養(yǎng)與先進管理經(jīng)驗的學(xué)習(xí)運用。在克服自身劣勢后，再向利用優(yōu)勢抓住機會的S-O策略轉(zhuǎn)變。

二、加油站便利店營銷管理選擇

在多能源變革環(huán)境下，非油品業(yè)務(wù)（加油站便利店）是石油系轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略選擇。針對商品選類管理成本高、體制機制轉(zhuǎn)換慢等等棘手問題與困難，我們依然還是可以從營銷管理層面去調(diào)適、優(yōu)化、探索。

1.科學(xué)細分市場，合理配置商品。

加油站地理位置分散，周邊商圈差異明顯，應(yīng)堅持差異化營銷管理。筆者認(rèn)為可以 “兩維分類”，第一維是細分市場，第二維是商品結(jié)構(gòu)。（1）細分市場，即是根據(jù)商圈把加油站便利店分為城區(qū)站、國省道站、鄉(xiāng)村站。①城區(qū)站消費群體相對固定，店內(nèi)經(jīng)營產(chǎn)品可分：一是必需品，二是重點品類，三是服務(wù)類。必需品包括快消品，包括飲料、方便面、餐巾紙等，價格要與商超保持一致或者優(yōu)惠，給客戶產(chǎn)生平價印象;重點品類是指整件牛奶、米油、煙酒等重量較大或價格較高等商品，應(yīng)通過捆綁促銷、批量出貨來保持一定毛利水平;服務(wù)類主要是根據(jù)加油站硬件條件而多元化拓展，如汽修+藥店+洗衣+快遞+溫度食品等便民服務(wù)，關(guān)鍵因素是合作模式與選址，體現(xiàn)靈活與便捷性。②國省道站客戶群體很多是長途客貨運輸車輛司機或乘客，主推零食、飲料（功能飲料）、香煙、紙巾、洗漱用品以及地方特色小吃等（小包裝）?？紤]這類群體購買力并不高，議價能力也不高，可以捆綁組合銷售則優(yōu)惠較多，從而實現(xiàn)薄利多銷目的。③農(nóng)村站客戶基本是農(nóng)用車輛、班線車輛，對價格非常敏感。其便利店定位是中低檔消費品以及農(nóng)資、化肥等商品，有些低檔商品適宜地方供應(yīng)商配貨。（二）細分商品結(jié)構(gòu)，即根據(jù)商品銷售增長率和收入貢獻率情況，把便利店商品分為四類評價，具體是幼童類（銷售增長率高、收入貢獻率低）、明星類（銷售增長率高、收入貢獻率高）、金牛類（銷售增長率低、收入貢獻率高）和瘦狗類（銷售增長率低、收入貢獻率低）。要積極培育幼童類，著力銷售明星類，穩(wěn)步銷售金牛類，少銷或不銷瘦狗類。為此，B分公司重點開展了提高金牛類香煙檔類（2020年B分公司所屬60%加油站達到最高檔）、推廣幼童類“好客之力”進商超、加大明星類白酒油非互動力度等工作。

2.發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，有效實施低成本戰(zhàn)略。

在2016年之前，A省公司統(tǒng)采、集采率不高，商品進價較高，商品零售價自然也高，給客戶感覺東西貴。近年來A省公司便利店商品采購基本為“總部-省”，即統(tǒng)采+集采為主，少量地采為輔兩級采購架構(gòu)。其優(yōu)勢就是發(fā)揮集中采購議價能力，把商品采購成本降下來，使得我們便利店商品零售價有競爭優(yōu)勢。尤其是對公司擁有自用品牌，比如好客之力、中國龍等商品，采取的市場營銷策略先快速滲透，后慢速取脂，先做市場規(guī)模，為打造明星產(chǎn)品、贏得市場效益打下基礎(chǔ)。

3.精準(zhǔn)營銷策劃，油非互動良性促進。

加油站便利店興起發(fā)達是一種自然存在的消費文化，而在我國社區(qū)零售業(yè)發(fā)達，加油站便利店客戶絕大多數(shù)是加油客戶，油非互動策略是帶動加油站便利店銷售非常有效手段。例如：①白酒是B市支柱產(chǎn)業(yè)，客戶一直沒有習(xí)慣在加油站購酒，B分公司在2018年白酒年銷售只有13萬元。2019年，B分公司改變策略，開展“白酒+汽油劵”組合營銷，2019年春節(jié)期間銷售白酒2000多瓶，在淡季6月另辟蹊徑賣出500多瓶，其白酒銷售額占全省近58%，同比增幅超10倍。②優(yōu)化組合套餐。設(shè)計油非組合999/1588套餐，實現(xiàn)良好效益。B分公司門店占全省3.7%， 1-9月累計銷售套餐2517份，銷售套餐份數(shù)占全省4.2%，銷售收入占全省7%。

4. 制定有效考核機制，提升員工營銷動力。

員工是公司業(yè)績發(fā)展的創(chuàng)造者，工作積極性尤為關(guān)鍵，要靈活優(yōu)化業(yè)績考核方法。比如，B分公司一改憑噸油指標(biāo)發(fā)工資模式，實施加油站員工二次分配，其中噸油非油收入、加滿率成為核心指標(biāo)之一。采取“一同一不同”競賽激勵模式，即同等規(guī)模加油站之間競賽、站內(nèi)不同班組之間競賽。例如：2019年4月份，在A省公司銷量總體下滑嚴(yán)峻情形下。B分公司開展“汽油加滿贈送非油抵用劵”競賽活動。B分公司所屬站點單筆升數(shù)平均增長了2.1升。其中C站人均非油銷售收入2.4萬元/月，同比增長十分明顯。

5.重視店內(nèi)環(huán)境管理，營造商業(yè)文化。加油站站店內(nèi)功能要豐富多樣，要合理布置休閑區(qū)，提供熱水、微波爐加熱、手機充電的便民服務(wù);增加音樂視頻播放，疏解顧客情緒，減少員工工作壓力，有益營造微笑服務(wù);改善視覺效果，貨架應(yīng)當(dāng)小巧靈活，推頭上要有促銷牌、POP牌，體現(xiàn)商品內(nèi)涵和氣質(zhì)，增強產(chǎn)品吸引力;做好傳統(tǒng)節(jié)假日主題促銷，用心營造氛圍環(huán)境;培養(yǎng)優(yōu)秀店銷人才，學(xué)習(xí)服務(wù)規(guī)范與銷售技巧。

三、加油站便利店營銷面臨的若干矛盾

便利店從起初附屬業(yè)務(wù)發(fā)展成為重要利潤增長點，我們賦予它的期望很高，企業(yè)經(jīng)營是“不能帶著腳鐐?cè)ヌ璧摹?，下述但不僅限的幾個問題應(yīng)當(dāng)引起關(guān)注。

1.綜合毛利最大化的運用與專項指標(biāo)的矛盾

業(yè)績體系是由戰(zhàn)略目標(biāo)決定的，而業(yè)績指標(biāo)又必須要分解到整個組織之中，即把大指標(biāo)變成小指標(biāo)，把結(jié)果指標(biāo)變成原因指標(biāo)、行為指標(biāo)、過程指標(biāo)，最終分解、落實到不同的組織部門、不同專業(yè)線乃至個人，并按照創(chuàng)建、運行和修正三個階段實施。當(dāng)成品油效益指標(biāo)（價格到位率或促銷費）面臨壓力時，就會不由自主地壓縮非油促銷力度。一旦非油品脫離成品油獨立營銷，那在一定程度就放棄了便利店主要客戶群體是有車一族這個精準(zhǔn)定位了，整體業(yè)績也會隨之下滑。所以加油站營銷策劃要以以綜合毛利最大化為原則，而不能“因小失大”。

2.高度集中管理體制與資源分配之間的矛盾

石油系最大的優(yōu)勢是大規(guī)模成熟的網(wǎng)點渠道，也是其他經(jīng)濟體眼中的“流量入口”。在當(dāng)今市場競爭中，異業(yè)聯(lián)盟合作十分必要。實踐中，在與合作者洽談加油站便利店商品“走出去”時候，合作者也同樣關(guān)心的是他們的商品或服務(wù)能否“引進來”至加油站。在決策上收機制下，地市公司雖管理網(wǎng)點但很難讓渡網(wǎng)點，這就讓地市公司在跨界合作中失去了“敲門磚”，相對制約了加油站便利店商品“開疆破土”走入其他商超、拓寬非油品銷售渠道的一些商業(yè)可能。

3.便利店發(fā)展需求與傳統(tǒng)成品油行業(yè)之間的矛盾

當(dāng)前加油站便利店比早期有很大改進，也具備巨大消費潛力，但便利店還基本停留在加油站經(jīng)營附屬地位，未能突破瓶頸，需要加強頂層設(shè)計。一是加油站在項目規(guī)劃階段就要著眼未來，多角度、全方位的滿足顧客?？梢試@汽車、司機需求進行服務(wù)延伸，提升便利店整體布局設(shè)計質(zhì)感，便利店的選址要符合方便、快捷，盡可能沿街;二是重視互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)運用。大力改進運營系統(tǒng)，比如根據(jù)會員等級、消費記錄、偏好等數(shù)據(jù)分析結(jié)果，有針對性的開展便利店營銷活動，久而久之，顧客消費習(xí)慣被慢慢培養(yǎng)起來，油站便利店的銷售額也能穩(wěn)定上升。

四、總結(jié)

通過本文分析研究，得出的結(jié)論是：

1.國內(nèi)加油站便利店相比差距雖然很大，但石油系便利店潛力依然巨大，龐大成熟網(wǎng)絡(luò)渠道、日均超千萬人次的客戶流量是便利店可持續(xù)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。

2.加油站便利店業(yè)態(tài)環(huán)境分析能給予我們啟示，盡可能改變我們當(dāng)前的內(nèi)部劣勢，由易到難來解決我們面臨的問題。堅持做好“兩維分類”，進一步細化市場，優(yōu)化商品效能;堅持“統(tǒng)采集采為主、地采為輔”低成本思維;重視與擴大油非互動產(chǎn)品關(guān)聯(lián)帶來的優(yōu)勢;打造便利店商業(yè)氛圍以及電子商務(wù)運用帶來的新的增長點。

3.加油站便利店從長遠發(fā)展來看，發(fā)展中還存在一些矛盾。有考核體系不完善影響公司效益最大化實現(xiàn)，有資源高度集中帶來地方共享合作上的難點，有非油發(fā)展定位與資源匹配不足等問題，這是今后工作要加以解決的課題。

參考文獻：

[1]田景惠，《加油站營銷理論與實務(wù)》石油工業(yè)出版社 2003.3.

[2]《我國加油站便利店的現(xiàn)狀與發(fā)展》百度文庫2015.3.

[3]張琳碧《國內(nèi)加油站非油業(yè)務(wù)的營銷策略研究》百度文庫2015.10.

作者簡介：

徐鵬林（1978年-），男，安徽省肥東縣人，本科學(xué)歷，高級會計師，高級經(jīng)濟師，現(xiàn)在中國石油安徽亳州銷售分公司副總經(jīng)理，具有較為豐富的會計、財稅、營銷等方面的工作經(jīng)驗。