摘 要：介紹了目前某外資企業(yè)從最初如何進入到中國以及在中國的發(fā)展歷程，來表明其現(xiàn)有的一些困境以及一些相關(guān)的思考和建議。

關(guān)鍵詞：小型外資企業(yè);進入中國市場;角色轉(zhuǎn)變

一、小型外資企業(yè)的介紹

歐洲的某外資企業(yè)，主要監(jiān)測旋轉(zhuǎn)設(shè)備的振動，具體來說是需要同時遵守德國公司和英國公司的企業(yè)規(guī)章制度。該外資企業(yè)品牌是德國本土品牌，性質(zhì)為依據(jù)德國法律創(chuàng)建的有限責任公司，同時該公司前身又是由兩個各自專注于不同領(lǐng)域的丹麥公司和德國公司的部分合并而成，其最初創(chuàng)立已經(jīng)有70年的歷史，雖未達百年，但是在相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)還是非常專業(yè)的。其專注于研發(fā)，生產(chǎn)以及銷售，目的在于向全球提升品牌知名度以及擴大公司的市場份額。該外資企業(yè)的母公司是英國銷售儀器儀表的上市公司，旗下多達十幾個不同領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)品牌，各品牌的知名度在相關(guān)行業(yè)內(nèi)都是數(shù)一數(shù)二的。其母公司通過對不同業(yè)務(wù)品牌的投資擴展來實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略計劃，進而達到品牌的拓展以及盈利的目的。

目前該外資企業(yè)在全球擁有的員工總數(shù)約為兩百多人，屬于小型外資企業(yè)，總部在德國、丹麥、美國，此外在中國、新加坡、法國、英國等地都有公司的員工。其中在中國的北京、上海、廣州、沈陽都設(shè)有辦事處。

1.該外資企業(yè)最初進入中國

該外資企業(yè)最初以辦事處的方式進入中國，與外服合作，僅有北京辦事處，當時國內(nèi)基本沒有相關(guān)的競爭品牌，國外其他品牌的競爭也不激烈，具體為處在以賣家為主導的市場，銷售人員基本不用特別的主動去推銷，在辦公室僅通過電話傳真過來的訂單就足以保證辦事處的正常運營。

當時辦事處相關(guān)的產(chǎn)品資料，受網(wǎng)絡(luò)的限制，只能打印出來，都是紙質(zhì)資料，而且內(nèi)容都是德國總部的一手資料，甚至于價格列表也都打印出來便于使用。詳細的產(chǎn)品說明手冊，清晰完備的行業(yè)解決方案，只要花時間去研究是沒有問題的。正是由于詳盡性，某種程度的不設(shè)防性，為今后如雨后春筍般涌現(xiàn)的競爭對手的出現(xiàn)埋下了種子。

2.該外資企業(yè)被英國上市公司收購

千禧年該外資企業(yè)被英國上市公司收購，開啟了長達20年的持有。隨著被母公司收購，辦事處從僅有的北京擴展到上海、沈陽以及廣州，當然銷售業(yè)務(wù)的壓力也隨之而來，領(lǐng)導班子的重新更換，銷售人員的不斷壯大，讓這個團隊重新注入了活力，然而好景不長，國內(nèi)國外競爭對手悄然地成熟了，各自早已占據(jù)了不同的行業(yè)并將自己穩(wěn)穩(wěn)地寫進了短名單的第一名。在過去的八年中，主觀原因也好，客觀原因也罷，中國區(qū)的領(lǐng)導層更換了6次，國外領(lǐng)導層更換了4次，身邊的同事也是換了又換，最近幾年才有了穩(wěn)定下來的團隊。

然而由于不同領(lǐng)導不同相關(guān)政策的原因，德國總部負責技術(shù)的元老級別的人員都一個一個地離職了，公司的研發(fā)核心被掏空了，以至于促成了新一代產(chǎn)品的外購而不是研發(fā)。越來越多的產(chǎn)品系列屬于第三方。輕者第三方單個元器件突然間有問題了，供貨周期即使是單個產(chǎn)品也長達半年之久，面對單一的供應(yīng)商，是接受無限期推遲，公司火速尋找可替代的供應(yīng)商，還是不能承受最終用戶罰金而取消訂單等，這些貌似都不是很好的選擇。重者整個產(chǎn)品線系列都會停產(chǎn)，當然面對重大決策發(fā)生時，供應(yīng)商會提前給出一定的緩沖時間，但是購買方需要發(fā)布更多更快的新品來替代停產(chǎn)的產(chǎn)品以便最大程度降低這種影響。

3.母公司對外資企業(yè)的影響

母公司的相關(guān)政策勢必會對子公司產(chǎn)生影響。團隊的拓展，無論是研發(fā)團隊還是銷售團隊，也都要看母公司的政策風向標，在最大程度上降低費用成本，以提升利潤空間。相關(guān)政策，子公司不僅要遵守其本國的，更要符合母公司的要求。例如有關(guān)出口管制的規(guī)定，落實到具體的工作中，沒有最終用戶聲明文件的合同是不能接受的，切實將風險降到了最低，但是不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。面對突如其來的新型冠狀病毒，積極響應(yīng)國家政策的號召，一開始國內(nèi)國外高風險區(qū)出差全部禁止，其他地區(qū)具體分析，積極倡導線上溝通解決，在很大程度上既安全同時又節(jié)省了成本。值得一提的是，引入更科學的手段，美國的Workday以及日本的Kaizen等進行人力資源的管理以及成本的降低，母公司和子公司更為受益。

二、外資企業(yè)在中國市場

隨著全球化以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展越來越快，越來越完善以及成熟，最終贏得客戶芳心的不僅是價格的優(yōu)惠，響應(yīng)的速度、完備的硬件產(chǎn)品、配套的軟件產(chǎn)品以及全方位的服務(wù)都是關(guān)鍵。

1.市場的開發(fā)

相關(guān)行業(yè)進入中國并不像醫(yī)療器械或者藥品那樣需要做很多的入門準備，不需要特殊的文件要求。該外資企業(yè)進入國內(nèi)市場時的不設(shè)防以及消極市場，導致了后期培訓這方面只能由別的廠家分享這塊蛋糕的美味。國內(nèi)國外其他品牌都已得到該培訓機構(gòu)的資格正式準入，既可以在中國本地進行廣告宣傳，又可以進行中文的培訓以及證件的發(fā)放。而該外資企業(yè)雖在其德國總部等其他地區(qū)可以進行公開宣傳，但是唯獨中國，在這片具有無限潛力的國家，不能大張旗鼓地向客戶推銷，而且只能邀請總部的講師來進行英文的培訓，某種程度上受語言的限制導致客戶初步意向之后就沒有后續(xù)的消息了?？梢娛袌錾钊氲臅r間有多么的重要。

新型冠狀病毒的到來讓大家重新認識到了開展線上活動的重要性，外資企業(yè)總部一直在馬不停蹄地開展線上的資格培訓和產(chǎn)品培訓，著實吸引著國外忠實的客戶。然而隨著最近市場團隊的重新安排，12個小時的時差確實成了大問題，時間無法調(diào)劑，中國國內(nèi)的客戶基本晚上很難能夠準時參加相關(guān)的培訓，這樣中國團隊需要再根據(jù)時間特意安排相關(guān)的培訓。如何將資源進行最大程度的利用與協(xié)調(diào)，以達到最大的效果，還需要進一步的研究。

2.營銷的工具與手段

營銷無論再怎么高大上，基礎(chǔ)的還是有可使用的宣傳資料。真正讓中國國內(nèi)客戶了解德國品牌，建議還是要基于本土語言處理。基礎(chǔ)入門的產(chǎn)品資料、說明手冊、機器設(shè)備的操作界面等都是要有中文的，無論是外資企業(yè)總部準備好還是通過國內(nèi)的辦事處來操作，以達到事半功倍的效果。雖然有外資企業(yè)通過內(nèi)網(wǎng)來實現(xiàn)其總部與中國辦事處的信息分享，但實際上國內(nèi)語言也不是基礎(chǔ)文件的標配之一。

公司官網(wǎng)、“領(lǐng)英”、“臉書”、“油管”，都可以找到該外資企業(yè)的信息，展會在新型冠狀病毒之前也是宣傳公司品牌行之有效的手段。然而該外資企業(yè)的官網(wǎng)最終卻沒有中文語言的選項，因與臉書和油管由于谷歌退出中國大陸相關(guān)，在中國大陸基本看不到相關(guān)信息，而且眾多客戶也根本搜不到該外資企業(yè)在臉書和油管的動態(tài)。微信在該外資企業(yè)的總部看來則是僅僅針對中國的客戶，此外由于語言的不同，其總部也沒有在一些官方渠道上對中國區(qū)的微信公眾號做正式的宣傳。

該外資企業(yè)的產(chǎn)品屬于項目型銷售，隨著越來越多的OEM外資企業(yè)進入到中國，和其綁定進行銷售給最終用戶不失為一種好的方法，且從該外資企業(yè)的總部與其在國外當?shù)匾呀?jīng)建立關(guān)系的OEM的角度出發(fā)更為省力。然而實際上這種捷徑卻基本沒有，該外資企業(yè)的中國銷售團隊在對國內(nèi)對某些知名的大型OEM廠家進項銷售時還得從零開始做工作，歸根結(jié)底還是全球戰(zhàn)略的缺失。

另外，該外資企業(yè)還積極努力地尋找具有實力的代理商來開發(fā)中國的市場。該外資企業(yè)是專注于單個行業(yè)領(lǐng)域的比較專業(yè)的生產(chǎn)廠家，首先需要代理商具有一定規(guī)模和英語語言能力，有辦公場所，有負責該外資企業(yè)產(chǎn)品的銷售以及售后人員。代理商如果有進出口資質(zhì)最好，如果沒有也可以通過進出口貿(mào)易公司來處理與該外資企業(yè)的合同、付款等。代理商還要了解中國的商業(yè)環(huán)境及國家重點投資的行業(yè)，新建項目就會多，機會也比較多，例如隨著綠色環(huán)保，燃煤的電廠近年新建的項目比較少。還要懂得增值銷售，不僅僅是簡單地將外資企業(yè)的產(chǎn)品賣給客戶，而是要最大程度地根據(jù)客戶的需要進行組裝集成等。有些代理商僅看重眼前的利益，而并未去宣傳該外資企業(yè)的品牌，也并未維護客戶，這種非雙贏的模式注定是不長久的。

3.供貨以及售后

目前供貨的方式比較單一，辦事處起中間的作用，代理商或者用戶向外資企業(yè)總部訂貨，100%前T/T付款，信用證，或者30天賬期，貨物直接從德國發(fā)貨，通常辦事處所使用的貿(mào)易方式為CIP，代理商或者用戶自行清關(guān)。

產(chǎn)品發(fā)生問題，質(zhì)保期內(nèi)和已過質(zhì)保期的處理方法原則上是相同的，即哪個公司做的原始進口就由這個公司來做有關(guān)產(chǎn)品的進出口維修。即使找物流公司或者貿(mào)易公司來做產(chǎn)品維修，也需要最初產(chǎn)品進口的裝箱單、發(fā)票、進口報關(guān)單等文件。征稅是對維修費用金額征稅的。如果產(chǎn)品被證明是質(zhì)保期內(nèi)且損壞屬于非人為的損壞，則德國工廠會免費修理或者干脆就直接發(fā)一個新的產(chǎn)品，維修的客戶是不需要交納任何的關(guān)稅和增值稅的。

但終究是需要將產(chǎn)品發(fā)回德國工廠進行檢測維修的，產(chǎn)品做進出口手續(xù)，產(chǎn)品在路上，加上德國工廠檢測維修，有時時間長達三四個月，且由于辦事處目前在國內(nèi)沒有維修中心的資質(zhì)且沒有產(chǎn)品庫存，給客戶造成了極大的困擾，這給后期售后問題的及時解決造成了麻煩。有時，有些最終用戶非常信任或者依賴生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品產(chǎn)生了問題，沒有第一時間去咨詢銷售給其產(chǎn)品的公司，直接與廠家聯(lián)系并將產(chǎn)品郵寄給廠家進行處理，但此時廠家又不是最初的進口方，處理起來比較難。人民幣合同的開展有利于產(chǎn)品維修的處理，但人民幣合同還需要依賴于母公司或者代理商，畢竟該外資企業(yè)在中國設(shè)立的僅為辦事處不是分公司，辦事處是不具有法人資格的，不能通過辦事處直接簽署合同，目前該外資企業(yè)的母公司也并沒有專門的人員來幫助開展人民幣業(yè)務(wù)。

在銷售的過程中，技術(shù)人員會有一些建議或者想法，反饋給外資企業(yè)總部的研發(fā)部門，或許是距離、文化背景讓溝通顯得并不是那么的順暢，抑或是數(shù)字驅(qū)動的原因，做改動前需要核算具體有多少金額的潛在項目機會。以上做法不無道理，但都采取一樣的方法，研發(fā)部門會慢慢失去“敏銳的嗅覺”，難免阻礙了前進的步伐?；谝陨?，本土化不失為一種可考慮的建議。

4.知識產(chǎn)權(quán)的后知后覺

該外資企業(yè)在中國并沒有中文的注冊商標，因品牌為德文，大部分客戶反饋并不是很易讀，然而簡寫的英文字母卻早已被別的不同行業(yè)品牌注冊了。當然可以找專業(yè)的商標注冊公司來處理，但是需要讓客戶重新接受一個新的名稱也已完全失去了商標的本意。

前文中提到該外資企業(yè)的前身是由兩個各自專注于不同領(lǐng)域的丹麥公司和德國公司的部分合并而成的，而且目前這兩個品牌還存在于市場上。新來的銷售人員都利用了這兩個品牌已有的市場影響力來進行宣傳該外資企業(yè)，確實最初拉近了客戶與品牌的距離，但是從根本上來說客戶其實并不知道該外資企業(yè)真正的商標是什么，客戶思維還是定位在最初的那兩個品牌。這和最初是否制定該外資企業(yè)以何種的商標進入市場有關(guān)，而且如何借助公司的歷史而后跳出公司的歷史來進行品牌的宣傳需要該外資企業(yè)總部以及辦事處進行深思。

此外為了讓員工更好認識信息的重要性，發(fā)郵件時無論內(nèi)部還是外部，郵件發(fā)出時必須強制進行分類為無限制、保密、限制和保密，也算是公司內(nèi)部自我保護意識的逐步完善。

三、對以上的思考及建議

外資企業(yè)進入新的國家，由于文化背景、政治制度、經(jīng)濟制度等的差異就會存在較多的困難。在最開始時建議可以逐步制定幾年期的發(fā)展計劃，從一個德國本土公司逐步向全球性公司轉(zhuǎn)變。以辦事處進入，核心都保留在國外當?shù)兀_保溝通的順暢有效，建議設(shè)置能夠衡量績效的多指標考核，而非單指標，以便全面信任地了解海外工作的開展情況以及難度，以便提供有針對性的支持，同時達到穩(wěn)定團隊的目的。穩(wěn)定之后還要考慮人才的培養(yǎng)計劃，對有能力又愿意為公司貢獻的員工，同樣可考慮幾年期的發(fā)展提升計劃，還可實施一年中貫穿分期獎勵機制，調(diào)動員工的積極性。同時還應(yīng)和員工定時分享公司整體的銷售情況、利潤情況、研發(fā)方向，積極聽取員工的意見，可通過郵件、電話來進行分享，對于一些重要事件的發(fā)生也要告知員工，讓其感到和公司是一起的。當然如果有股票分紅機制那就最好了，股票的價格在某種程度上是公司市值最直觀的反饋，例如該外資企業(yè)利用其母公司上市的特點，給予一些員工不同持有期的股權(quán)進而進行激勵。

同時市場活動的兼顧性，尤其是外資企業(yè)在做宣傳時更應(yīng)從全球角度出發(fā)，以期用最小的力量達到最大的效果。由于某些客觀原因無法協(xié)調(diào)時，針對特殊的市場可考慮本土化，產(chǎn)品資料的本土化，商標的本土化，售后如果不能夠在最短的時間內(nèi)響應(yīng)也可考慮本土化處理，可考慮建立維修中心或有備品備件可供使用。

使用代理商方面，建議從銷售以及服務(wù)等多方面進行定期的考核以及溝通交流，有怎樣的銷售計劃，在過程中遇到的哪些困難，需要該外資企業(yè)的辦事處或者總部如何支持才能完成預(yù)定的目標。面對代理商的重心轉(zhuǎn)移，財務(wù)狀況以及信譽情況不佳者，可考慮相關(guān)的懲罰機制并要及時果斷地做出決策。

時不時地發(fā)生供貨商推遲貨期，會極大地降低企業(yè)在客戶心目中的地位。需要不斷優(yōu)化供貨周期以及尋找優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，并與其溝通制定有緊急方案以備不時之需。新型冠狀病毒疫情最嚴重的時候，生產(chǎn)廠家不能夠去公司上班進行生產(chǎn)，航班不能正常運輸?shù)?，?yīng)該如何應(yīng)對突如其來的困境，值得公司每一個人從上到下都應(yīng)該去思考。

尤其是互聯(lián)網(wǎng)與智能化的發(fā)展，如何將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與時代進步的腳步一致，不僅關(guān)系到公司的生存，更是有利于吸引外部資金進入擴大公司規(guī)模。考慮借助上市公司的力量來發(fā)展，背靠母公司確實是可以考慮的方向，但該外資企業(yè)還要制定好自己的內(nèi)部章程以期最低程度地降低母公司對該外資企業(yè)的控制，來達到最大程度地發(fā)展。此外還建議該外資企業(yè)考慮總公司與辦事處的關(guān)系與協(xié)作，當作一個整體而非是一里一外，來最大程度上做到雙方受益，共同擴大市場的占有率同時還提升利潤率、客戶滿意等。

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作者簡介：侯金霞，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際經(jīng)濟貿(mào)易學院，研究方向：管理與實務(wù)