關(guān)于海外工程中跨文化人力資源管理的探討

劉尊龍

摘 要：在海外工程項(xiàng)目施工管理期間，由于文化方面存在的差異頗大，使得當(dāng)?shù)毓蛦T同承包方經(jīng)常出現(xiàn)沖突和矛盾，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目管理的順利開展，是人力資源管理中的難點(diǎn)。為更好解決問題，提升管理有效性和科學(xué)性，應(yīng)該結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際現(xiàn)狀，從多個(gè)角度分析，合理制定管理方案。鑒于此，本文即對(duì)海外工程中跨文化人力資源管理展開了深入分析，以期相關(guān)人員能夠借鑒。

關(guān)鍵詞：海外工程;跨文化;人力資源管理

現(xiàn)階段，隨著“一帶一路”倡議的深入落實(shí)，海外工程項(xiàng)目數(shù)量越來(lái)越多，規(guī)模逐漸擴(kuò)大。在海外項(xiàng)目施工管理階段，通常會(huì)涉及到不同國(guó)家之間的文化，風(fēng)俗差異顯著，文化沖突時(shí)有發(fā)生，最終導(dǎo)致工程施工現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)罷工或者騷亂，不僅對(duì)施工工期造成了嚴(yán)重影響，還加大了工程的整體運(yùn)營(yíng)成本。對(duì)此，必須要積極克服海外工程項(xiàng)目管理中存在的文化差異，有效解決管理問題，全面促進(jìn)海外項(xiàng)目人力資源管理水平的提高。

一、海外工程中的文化沖突及其風(fēng)險(xiǎn)分析

所謂的文化沖突，具體是指不同文化或者文化要素之間相互對(duì)立、排斥的現(xiàn)象，主要因?yàn)楹Ｍ夤こ坛邪鞣降膬r(jià)值觀、風(fēng)俗習(xí)慣等存在的差異較大，從而導(dǎo)致文化出現(xiàn)沖突，對(duì)工程的順利實(shí)施造成了較大影響，特別是在人力資源管理方面，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各類問題，為工程造成了較大經(jīng)濟(jì)損失。在海外工程建設(shè)中，對(duì)于我國(guó)員工，因?yàn)樯硖幃悋?guó)，對(duì)親人和祖國(guó)會(huì)十分思念，再加上一些外在因素的影響，諸如語(yǔ)言文化、生活習(xí)慣等，使得員工的心理和思想都發(fā)生了或多或少的變化，員工的心理壓力加大，若情況嚴(yán)重，部分員工還會(huì)選擇辭去工作，不僅加大了人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，也影響了施工的順利實(shí)施。此外，為了能在預(yù)期內(nèi)將海外工程項(xiàng)目完成，針對(duì)所有參與項(xiàng)目的人員，必須組織其進(jìn)行培訓(xùn)，講解必要的技術(shù)要求和規(guī)范，增強(qiáng)人員的施工質(zhì)量和安全意識(shí)。但這一工作的開展，必須投入大量的資金，最終導(dǎo)致海外工程建設(shè)成本加大。此外，中方員工與當(dāng)?shù)鼗蛘咂渌麊T工群體經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沖突，致使部分人員流失，加劇了培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)。諸如文化沖突的存在，會(huì)產(chǎn)生非常多的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)海外工程人力資源管理極為不利。

二、海外工程中跨文化人力資源管理存在問題分析

（一）道德和招聘問題

由于地區(qū)和國(guó)家的不同，再加上受到傳統(tǒng)文化等方面因素的影響，使得人們的道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀等存在很大差異。若不能充分了解這些風(fēng)俗習(xí)慣，文化沖突便會(huì)隨之而來(lái)，使得部分員工為了能發(fā)泄自己的情緒，或者獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益，罔顧道德約束而犧牲承包工程的利益。同時(shí)，語(yǔ)言文化和文字內(nèi)涵的不同，人們?cè)跍贤ㄟ^(guò)程中，很有可能會(huì)出現(xiàn)各種各樣的誤會(huì)，致使工程項(xiàng)目組在招聘和組織當(dāng)?shù)厝藛T參與工程項(xiàng)目期間，常常因?yàn)槿藶椴僮鞑灰?guī)范而導(dǎo)致項(xiàng)目面臨經(jīng)濟(jì)損失。通常，導(dǎo)致招聘問題的因素有很多，而最為關(guān)鍵的便是擔(dān)負(fù)項(xiàng)目所在國(guó)家的社會(huì)傳統(tǒng)和當(dāng)?shù)胤烧?，特別是民族或者地區(qū)長(zhǎng)時(shí)間形成的風(fēng)速習(xí)慣，很難有語(yǔ)言描述出來(lái)，進(jìn)而引發(fā)文化沖突。

（二）績(jī)效問題

在海外工程項(xiàng)目建設(shè)期間，項(xiàng)目各方群體對(duì)自身的文化價(jià)值體系十分認(rèn)同，優(yōu)越感很強(qiáng)，在對(duì)海外工程薪酬管理和績(jī)效考核機(jī)制時(shí)，由于沒有從東道國(guó)或者其他群體的角度考量，對(duì)文化、政策等因素考慮不到位，盲目的將自身文化作為標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)目標(biāo)、考核方式與獎(jiǎng)懲薪酬福利之間的關(guān)系不和諧，遭到了其他群體的抵制。同時(shí)，文化之間的差異性，很有可能讓員工人員原本允許的行為得不到認(rèn)可，工作原則模糊不清，混亂性很強(qiáng)，員工在工作時(shí)不知所措，甚至?xí)a(chǎn)生失望的心理，不能端正工作態(tài)度，消極怠工，對(duì)海外工程項(xiàng)目人資源作用的發(fā)揮造成了較大影響。

（三）流動(dòng)和培訓(xùn)問題

海外項(xiàng)目在建設(shè)期間，參與建設(shè)的各方群體大多會(huì)將自己放在主體位置，將自身的價(jià)值觀作為衡量員工職務(wù)晉升或下調(diào)的指標(biāo)，沒有充分考慮其他群體的利益訴求，使得人員的需求無(wú)法得到滿足，最終導(dǎo)致人員大量流失，為工程項(xiàng)目的開展造成了很大影響。從工程項(xiàng)目本身分析，如果員工流失，那么企業(yè)前期在員工身上投入的時(shí)間和精力便會(huì)付諸東流，而為了確保工程能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，必須要重新招聘人員并培訓(xùn)，加大了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本投入。同時(shí)，針對(duì)一些勞資事務(wù)，諸如員工離職、解雇當(dāng)?shù)貑T工等，若處理不當(dāng)，很容易讓工程項(xiàng)目陷入到規(guī)律糾紛中。此外，如果員工數(shù)量不足，項(xiàng)目組則需要重新招聘新的員工，基于這種背景下，無(wú)疑增加了員工招聘的成本，而新入職的人員并不能快速投入到的工作中，需要熟悉一段時(shí)間才可以勝任崗位，很難將各方的關(guān)系維護(hù)好。

三、海外工程中跨文化人力資源管理對(duì)策分析

（一）強(qiáng)化對(duì)跨文化人力資源管理機(jī)制的健全

在海外工程項(xiàng)目實(shí)施和開展過(guò)程中，為確保人力資源管理工作能順利開展，有效規(guī)避文化沖突問題，應(yīng)該結(jié)合工程實(shí)際現(xiàn)狀，對(duì)管理機(jī)制進(jìn)行不斷健全，強(qiáng)化對(duì)跨文化溝通渠道的拓寬。

1、熟練掌握海外工程項(xiàng)目的文化差異，從根源清除文化沖突

在進(jìn)行跨文化人力資源管理期間，認(rèn)識(shí)并尊重東道國(guó)以及參與工程的各方群體的文化、傳統(tǒng)等，強(qiáng)化文化之間的認(rèn)同感，加大交流力度，將以自我為中心的滯后思想徹底解決，從不同文化的開始和觀念看待不同文化群體行為。深刻認(rèn)識(shí)自身文化和東道國(guó)文化的差異之處，明確文化差異對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的不同影響。同時(shí)，對(duì)文化高效整合，吸收東道國(guó)法律制度或者風(fēng)速習(xí)慣中的各類有利因素，對(duì)不同思想更觀念進(jìn)行規(guī)范，使之形成全新的團(tuán)隊(duì)精神，彼此之間可以協(xié)同合作，讓員工更加認(rèn)可工程項(xiàng)目。

2、構(gòu)建完善的人力資源管理機(jī)制

在海外工程項(xiàng)目實(shí)施階段，無(wú)法第一時(shí)間構(gòu)建統(tǒng)一價(jià)值觀，所以在管理機(jī)制健全時(shí)，應(yīng)該從兩方面著手。一方面，考核機(jī)制。對(duì)于處于不同文化背景的員工，企業(yè)要做到一視同仁，可以站在各方群體的角度考慮問題，深入分析其需求和訴求，盡可能為其創(chuàng)作公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，保證員工能安心工作，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)海外工程項(xiàng)目凝聚力的增強(qiáng)。另一方面，激勵(lì)機(jī)制。依托于跨文化背景下，應(yīng)該深入了解各文化群體員工需求，盡量為員工提供必要的服務(wù)。通常，人們工作時(shí)首先會(huì)考慮物質(zhì)利益，所以在制定激勵(lì)機(jī)制期間，需要將績(jī)效考核作為基礎(chǔ)，對(duì)管理人員、作業(yè)人員等制定不同的薪酬體系，設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展渠道，確保不同崗位員工可以結(jié)合自身能力和需求有針對(duì)性地選擇。

3、拓寬跨文化溝通途徑

在具體的海外工程人力資源管理工作開展過(guò)程中，為了能夠增強(qiáng)人力資源管理的有效性以及科學(xué)性，一定要加強(qiáng)對(duì)思想觀念的轉(zhuǎn)變，將工程實(shí)際建設(shè)情況作為基礎(chǔ)，從思想層面認(rèn)識(shí)到跨文化人力資源管理的價(jià)值和作用，以確?，F(xiàn)有人力資源能夠得到高效應(yīng)用，讓其成為培養(yǎng)人才的匯集地。同時(shí)，在跨文化人力資源管理期間，應(yīng)該加大資金以及人力的投入，通常情況下，在海外工程項(xiàng)目實(shí)施階段，由于所處的文化背景差異很大，員工在工作和交際時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)摩擦。對(duì)此，應(yīng)該給予當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)文化高度尊重。同時(shí)，項(xiàng)目組可以定期組織開展各項(xiàng)活動(dòng)，強(qiáng)化員工之間的互動(dòng)和交流，減少員工在文化差異方面的沖突。

（二）加強(qiáng)人力資源本土化管理

在海外工程人力資源管理期間，正確應(yīng)用外籍或者本地員工，對(duì)熟絡(luò)當(dāng)?shù)厝穗H關(guān)系有很大幫助，將當(dāng)?shù)厣鐣?huì)事務(wù)和公共關(guān)系處理好。在聘用外籍和當(dāng)?shù)貑T工時(shí)，不僅要對(duì)勞務(wù)成本和項(xiàng)目特點(diǎn)加以考慮，還要結(jié)合東道國(guó)法律政策，徹底解決人力資源管理時(shí)外籍員工和中方員工文化沖突問題。海外工程項(xiàng)目在實(shí)施期間，應(yīng)該結(jié)合工程所在地的具體情況，有效的調(diào)整人力資源，將外籍、本地員工以及我國(guó)員工合理融合在一起，確保各項(xiàng)工作可以有序進(jìn)行，將人員充分利用起來(lái)，真正做到人才與崗位相匹配。在實(shí)際工作期間，應(yīng)該采取主輔分離的方式，有針對(duì)性地制定管理計(jì)劃，諸如可以加強(qiáng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，科學(xué)的對(duì)人員進(jìn)行配置，統(tǒng)籌兼顧，實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，確保工程建設(shè)效率能夠增強(qiáng)。在工作環(huán)節(jié)，不僅要將主業(yè)充分凸顯出來(lái)，還應(yīng)該對(duì)副業(yè)進(jìn)行多元化改造，將多余出來(lái)的人有效安置，降低人員浪費(fèi)以及資源閑置等問題出現(xiàn)的幾率。經(jīng)分析，在海外工程施工階段，采取科學(xué)性且有效的人力資源管理方式，不僅能夠讓施工得到應(yīng)有的工作機(jī)遇，還能減少文化沖突問題的發(fā)生，幫助工程雙方積累更多的經(jīng)驗(yàn)，從而讓項(xiàng)目能順利開展。在項(xiàng)目實(shí)施階段，強(qiáng)化當(dāng)?shù)厝肆Y源管理本土化，將項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)盡量與東道國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展相結(jié)合。在普通管理人員方面，積極聘用當(dāng)?shù)赜幸欢êＭ夤こ添?xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)的人員，保證其可以更好地與當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)好各個(gè)施工群體的關(guān)系，提升工程管理有效性，讓施工工作能有序進(jìn)行。同時(shí)，為管理人員提供培訓(xùn)和再教育的機(jī)會(huì)，深入學(xué)習(xí)我國(guó)文化和企業(yè)管理機(jī)制，加強(qiáng)與企業(yè)文化的融合。在技術(shù)人員管理上，任用本地專業(yè)技術(shù)人員，高效解決工程建設(shè)期間遇到的疑難問題。針對(duì)作業(yè)人員，也要加強(qiáng)對(duì)本土化管理的應(yīng)用，縮短人員派遣時(shí)間，讓工程項(xiàng)目穩(wěn)定開展。

（三）加強(qiáng)開展全程跨文化培訓(xùn)

為提升海外工程跨文化人力資源管理水平，降低管理問題出現(xiàn)幾率，還要積極開展跨文化培訓(xùn)活動(dòng)，提升員工跨文化理解能力，可以適應(yīng)不同文化。在培訓(xùn)內(nèi)容的制定上，加強(qiáng)語(yǔ)言培訓(xùn)，系統(tǒng)學(xué)習(xí)東道國(guó)的政治、文化，加大文化敏感性的訓(xùn)練力度，實(shí)現(xiàn)跨文化溝通，保證人力資源管理中的文化沖突問題能徹底消除，讓海外工程項(xiàng)目能有序開展。在培訓(xùn)時(shí)，依照工程現(xiàn)狀、跨文化管理需求等，建立健全的培訓(xùn)體系，并鼓勵(lì)員工自主參與繼續(xù)教育活動(dòng)，為員工承擔(dān)相應(yīng)的培訓(xùn)費(fèi)用，提高人員水平和能力，為人力資源管理提供支持。同時(shí)，加大對(duì)人以人為本理念的運(yùn)用，深入的進(jìn)行人力資源管理，有側(cè)重點(diǎn)的制定人員培訓(xùn)計(jì)劃，科學(xué)對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，充分考慮東道國(guó)的政策法規(guī)以及民俗文化，合理的對(duì)內(nèi)容進(jìn)行豐富，保證人員能適應(yīng)崗位需求，促進(jìn)工程建設(shè)質(zhì)量的提高。

在海外工程建設(shè)過(guò)程中，為了能進(jìn)一步提升跨文化人力資源管理水平，促進(jìn)管理將實(shí)際現(xiàn)狀作為基礎(chǔ)，加強(qiáng)對(duì)多樣化培訓(xùn)體系的健全，結(jié)合承包海外及工程的具體需求，讓體系的構(gòu)建呈現(xiàn)多元化特征，積極應(yīng)用多種培訓(xùn)形式。如果有必要，可以把講師邀請(qǐng)到國(guó)外開展培訓(xùn)工作。在培訓(xùn)過(guò)程中，不僅要加強(qiáng)對(duì)所在國(guó)法律法規(guī)的培訓(xùn)，還要高度重視安全教育和專業(yè)技能。同時(shí)，在對(duì)培訓(xùn)工作開展期間，應(yīng)該集中力量對(duì)重點(diǎn)和骨干的培訓(xùn)，加大投入力度，根據(jù)海外工程的真實(shí)情況，對(duì)高級(jí)技術(shù)和管理人員進(jìn)行著重管理，也可以安排能力和業(yè)績(jī)都相對(duì)突出的人員到國(guó)外先進(jìn)企業(yè)掛職鍛煉，保證人員可以對(duì)國(guó)外的文化熟練掌握，以便在工程建設(shè)期間，能盡量對(duì)文化沖突所造成的影響進(jìn)行減小，從而為海外工程的順利實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜合而言，在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的深入推進(jìn)下，海外工程承包市場(chǎng)也變得越來(lái)越激烈，存在的風(fēng)險(xiǎn)明顯增多。因此，為保證工程項(xiàng)目能有序開展，必須要做好人力資源管理和建設(shè)工作，特別是在跨文化環(huán)境中，需要盡量減小文化沖突所造成的影響，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際建設(shè)情況，科學(xué)制定跨文化人力資源管理對(duì)策，完善管理體系，確?！白叱鋈ァ睉?zhàn)略目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)。

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