平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算的整合設(shè)計(jì)

李志學(xué)，杜麗麗

【摘要】經(jīng)濟(jì)一體化縱深發(fā)展、信息技術(shù)跳躍式進(jìn)步、新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化凸顯了企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性和競(jìng)爭(zhēng)性， 動(dòng)搖了預(yù)算管理運(yùn)行的根基和條件， 導(dǎo)致傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理難以發(fā)揮其有效性。 以某機(jī)械制造企業(yè)的業(yè)務(wù)為背景， 闡述整合平衡計(jì)分卡（BSC）與全面預(yù)算的設(shè)計(jì)思想， 從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)， 以BSC為工具， 構(gòu)建基于BSC的全面預(yù)算模式， 形成資本預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)預(yù)算以BSC四維度指標(biāo)為作業(yè)量的編制體系， 并以BSC的維度指標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)各部門和員工的考核標(biāo)準(zhǔn)， 采用打分制對(duì)預(yù)算執(zhí)行和考核情況進(jìn)行評(píng)價(jià)， 實(shí)現(xiàn)預(yù)算與BSC二者的整合。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算;平衡計(jì)分卡;整合框架;企業(yè)戰(zhàn)略

【中圖分類號(hào)】 F275? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A? ? ? 【文章編號(hào)】1004-0994（2021）21-0028-8

在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的復(fù)雜環(huán)境下， 全面預(yù)算管理不能很好地為企業(yè)創(chuàng)造明顯的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 存在過(guò)于注重財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)、脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、缺乏柔性等重大問(wèn)題。 而平衡計(jì)分卡（BSC）最大的優(yōu)勢(shì)在于， 它可以將企業(yè)戰(zhàn)略分解為相應(yīng)的驅(qū)動(dòng)因素， 并形成績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)， 這些指標(biāo)是具體的、因果的、平衡的， 從而實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)整合， 消除預(yù)算管理的弊端。

一、文獻(xiàn)研究

1. 關(guān)于全面預(yù)算管理的研究。 Radu[1] 、Lebas等[2] 主要是以問(wèn)題為導(dǎo)向， 通過(guò)預(yù)算模式的重新構(gòu)建， 逐步引入戰(zhàn)略思想， 使預(yù)算管理更貼合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 何瑛[3] 、王斌[4] 均指出， 全面預(yù)算管理是綜合性、全面性的， 是銜接企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的橋梁， 其通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的評(píng)價(jià)， 采用量化指標(biāo)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)一定期間的生產(chǎn)活動(dòng)， 合理配置企業(yè)資源， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.關(guān)于BSC的研究。 20世紀(jì)90年代Kaplan和Norton[5] 首次提出BSC， 引起了對(duì)BSC研究的浪潮， 使得該理論日益完善。 Lina等[6] 、Hasan等[7] 都認(rèn)為BSC必須和戰(zhàn)略決策相結(jié)合， 其作業(yè)性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)與績(jī)效考評(píng)信息之間呈線性關(guān)系。 姚超[8] 、錢穎紅等[9] 運(yùn)用BSC原理構(gòu)建公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系， 并結(jié)合具體企業(yè)的實(shí)際情況， 建立不同的網(wǎng)絡(luò)模型， 延伸BSC的四個(gè)維度指標(biāo)， 形成了RBRVS、CFO、五維、360度等績(jī)效模式。

3. 關(guān)于全面預(yù)算與BSC結(jié)合的研究。 汪家常和韓偉偉[10] 提出， 在全面預(yù)算中引入BSC工具， 通過(guò)預(yù)算考評(píng)來(lái)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的均衡發(fā)展。 但現(xiàn)有研究側(cè)重于預(yù)算的績(jī)效考評(píng)， 并未將非財(cái)務(wù)指標(biāo)融入預(yù)算編制、執(zhí)行和考核的整個(gè)流程， 總而言之， 預(yù)算和BSC仍是相互獨(dú)立的。

二、BSC與全面預(yù)算整合的必要性

全面預(yù)算和BSC是企業(yè)現(xiàn)代化管理過(guò)程中的兩把利刃， 有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)， 但全面預(yù)算管理偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)， 考核指標(biāo)不夠全面， 從而影響了戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)。 相對(duì)而言， BSC的四個(gè)維度間互為因果， 上下結(jié)合， 對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)管， 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一一對(duì)應(yīng)， 可將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為易操作的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)， 促進(jìn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 從而彌補(bǔ)全面預(yù)算管理的弊端。 二者的核心差異詳見(jiàn)表1。

總體而言， BSC與全面預(yù)算整合的必要性有以下四點(diǎn)：

1. 有效落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 BSC可充分保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)， 同時(shí)通過(guò)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的動(dòng)態(tài)跟蹤和反饋， 為企業(yè)的研發(fā)、投融資、營(yíng)銷、內(nèi)部流程等業(yè)務(wù)活動(dòng)制定具體方針， 增強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的數(shù)字化和執(zhí)行性。

2. 優(yōu)化現(xiàn)有預(yù)算管理體系， 提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。 融入BSC的全面預(yù)算管理體系還是以預(yù)算管理為主， 通過(guò)對(duì)預(yù)算新數(shù)據(jù)與舊數(shù)據(jù)的比較及差異分析， 更有助于管理層和治理層深入了解新預(yù)算體系的優(yōu)越性和短板， 設(shè)置更加科學(xué)有效的預(yù)算管理指標(biāo)， 提升經(jīng)營(yíng)管理水平。

3. 調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性， 提高生產(chǎn)效率。 融入BSC的全面預(yù)算管理體系不僅注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的考量， 還關(guān)注非財(cái)務(wù)因素的考量， 涵蓋各方面的業(yè)務(wù)， 其制定和落實(shí)需要各部門的緊密協(xié)作和積極配合， 并且各部門都有各自的考核指標(biāo)， 對(duì)其行動(dòng)起到一定的指導(dǎo)、約束和激勵(lì)作用， 從而可調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性和創(chuàng)新性， 提高生產(chǎn)效率。

4. 協(xié)調(diào)、控制、考核企業(yè)及各部門的業(yè)績(jī)。 融入BSC的全面預(yù)算管理體系明晰了各個(gè)職能部門在企業(yè)整體中的定位職責(zé)及各責(zé)任單元間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系， 避免部門之間推諉扯皮或“踢皮球”的局面。 再者， 新預(yù)算體系的執(zhí)行滲透到企業(yè)的每一環(huán)節(jié)和流程， 表現(xiàn)為事前管控、事中監(jiān)控和事后把控， 更有助于預(yù)算的落實(shí)。

三、融合BSC的全面預(yù)算設(shè)計(jì)思想

（一）BSC與全面預(yù)算的整合理念

全面預(yù)算是企業(yè)在一定期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)成果、現(xiàn)金流量等方面的整體計(jì)劃， 將各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)數(shù)量化、貨幣化， 故全面預(yù)算是協(xié)同的方式、監(jiān)控的標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)的依據(jù)。 但其存在一定的局限性， 需要輔助BSC工具， 將預(yù)算的內(nèi)容體系與BSC四個(gè)維度一一銜接， 優(yōu)化全面預(yù)算流程， 拓寬預(yù)算管理范圍， 豐富預(yù)算指標(biāo)的維度， 整合理念如圖1所示。

具體而言， 以全面預(yù)算為主體， 以BSC工具為輔助， 解決全面預(yù)算管理存在的不足主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)： 一是基于戰(zhàn)略的強(qiáng)概括性特征， BSC可將戰(zhàn)略層層剖解， 轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）， 使預(yù)算與戰(zhàn)略緊密銜接; 二是BSC涉及的指標(biāo)多樣， 涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面， 企業(yè)視角由內(nèi)而外延伸， 預(yù)算控制效果由過(guò)程傳遞到結(jié)果， 實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全方位、全要素、全過(guò)程的整體管控， 整合和優(yōu)化資源配置， 真正反映預(yù)算管理的本質(zhì)要求; 三是BSC四個(gè)維度指標(biāo)考慮了企業(yè)內(nèi)外部的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素， 使全面預(yù)算管理更加富有彈性， 提高了全面預(yù)算的對(duì)外適應(yīng)性; 四是通過(guò)對(duì)內(nèi)在因果關(guān)系的剖析， 可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題及其原因， 實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算管理過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控及預(yù)算結(jié)果的考評(píng)反饋。

（二）BSC與全面預(yù)算的整合框架和原則

1. 整合框架。 將BSC思維貫穿于企業(yè)全面預(yù)算管理的整個(gè)流程， 主要包括預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)控、分析和調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰， 構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)式的循環(huán)模式。 BSC與全面預(yù)算的整合框架詳見(jiàn)圖2。

首先， 新預(yù)算體系是基于企業(yè)戰(zhàn)略而構(gòu)建的， 使全面預(yù)算管理服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略， 同時(shí)戰(zhàn)略具有導(dǎo)向作用， 能夠從全局指導(dǎo)預(yù)算的編制。 其次， 基于BSC設(shè)定的預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算管理的循環(huán)流程相結(jié)合， 以BSC四個(gè)維度之間因果循環(huán)的驅(qū)動(dòng)關(guān)系平衡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 據(jù)此確定全面預(yù)算管理的關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)， 進(jìn)行整個(gè)預(yù)算流程的運(yùn)作， 形成基于BSC的全面預(yù)算管理閉合框架。 協(xié)同效應(yīng)是整合框架關(guān)注的重點(diǎn)， 整合框架的運(yùn)行包含戰(zhàn)略層、維度層、目標(biāo)層、執(zhí)行層四個(gè)層級(jí)（如圖3所示）， 依序進(jìn)行， 利用信息反饋， 把握預(yù)算實(shí)現(xiàn)的程度和進(jìn)度， 及時(shí)防止或發(fā)現(xiàn)并修正不當(dāng)之處， 這有助于實(shí)現(xiàn)整合思想的“軟著陸”。

2. 整合原則。 實(shí)現(xiàn)BSC與全面預(yù)算的整合需要遵循以下原則： ①融合性原則。 引入BSC的全面預(yù)算管理是一個(gè)從戰(zhàn)略目標(biāo)到預(yù)算編制、執(zhí)行、考核， 依序良性運(yùn)作的閉合式循環(huán)系統(tǒng)， 囊括了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的全部活動(dòng)， 應(yīng)該遵循融合性原則， 以戰(zhàn)略為先導(dǎo)， 以維度為協(xié)同， 銜接企業(yè)預(yù)算管理與戰(zhàn)略， 將預(yù)算管理嵌入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)層次和各個(gè)因素。 ②平衡管理原則。 將BSC融入全面預(yù)算管理需要注意預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與動(dòng)因之間的平衡， 預(yù)算要做到事前有譜、事中自知、事后反饋。 ③可量化原則。 BSC每個(gè)維度的指標(biāo)， 尤其是非財(cái)務(wù)KPI應(yīng)該是能夠量化的， 以方便預(yù)算工作的實(shí)施， 使預(yù)算考核更加客觀合理、有據(jù)可循。 ④過(guò)程控制原則。 引入BSC的全面預(yù)算管理體系必須是可實(shí)際執(zhí)行的， 戰(zhàn)略分解后確定的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可量化、可分解、可操作、可運(yùn)行的， 而不是籠統(tǒng)或無(wú)效的數(shù)據(jù)。

四、融合BSC的全面預(yù)算設(shè)計(jì)流程

（一）基于BSC的全面預(yù)算的編制思路

基于BSC的全面預(yù)算的編制以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)， 其編制思路如圖4所示。

首先， 采用SWOT和PEST分析法對(duì)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及近年財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行剖析， 確定企業(yè)的整體預(yù)算目標(biāo); 其次， 利用BSC分解預(yù)算目標(biāo)， 形成四個(gè)維度的分級(jí)預(yù)算目標(biāo)， 并確立經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)以及關(guān)鍵成功因素， 為后續(xù)預(yù)算執(zhí)行及效果考核打好基礎(chǔ); 最后， 在編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)與儲(chǔ)備預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算時(shí)綜合考慮各項(xiàng)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)KPI。

（二）基于BSC的全面預(yù)算的編制方法

1. 預(yù)算目標(biāo)的確立與分解。 首先， 確立預(yù)算目標(biāo)。 本質(zhì)而言， 預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的， 戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算編制的基礎(chǔ)， 通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的長(zhǎng)短期預(yù)算目標(biāo)。 通常高層管理者采用SWOT和PEST分析法， 綜合權(quán)衡企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特性、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、生產(chǎn)周期、市場(chǎng)規(guī)劃及導(dǎo)向等因素， 判斷企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件， 協(xié)商制定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。 其次， 分解預(yù)算目標(biāo)。 利用BSC分解戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)， 在深刻了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)上， 從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體指標(biāo)， 設(shè)定相應(yīng)的KPI， 對(duì)應(yīng)至各部門單元， 真正使預(yù)算執(zhí)行落實(shí)到每一部門、每一員工。 各維度分解指標(biāo)如表2所示。

2. 基于BSC的全面預(yù)算的編制。 基于BSC的全面預(yù)算具體內(nèi)容如圖5所示。

（1）銷售預(yù)算的編制。 銷售預(yù)算是起點(diǎn)， 強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源泉是客戶（或市場(chǎng)）， 在注重客戶價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值， 平衡不同市場(chǎng)價(jià)值定位。 過(guò)去銷售量是根據(jù)3 ～ 5年的歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)銷售增長(zhǎng)率， 從而預(yù)測(cè)銷售量（額）， 并按照應(yīng)收賬款期初期末額預(yù)測(cè)現(xiàn)金流。 基于BSC的全面預(yù)算管理的重點(diǎn)是預(yù)測(cè)出銷售量后如何將銷售量轉(zhuǎn)換成作業(yè)量， 將總部銷售量分到各分部， 再分配到個(gè)人。 因此， 首先要分析市場(chǎng)和外部環(huán)境的變化， 預(yù)測(cè)最近及未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r、產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃， 確定戰(zhàn)略定位， 獲取客戶價(jià)值， 以顧客（市場(chǎng)）為導(dǎo)向編制預(yù)算。 銷售預(yù)算數(shù)僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)， 而支持銷售額完成的是非財(cái)務(wù)作業(yè)， 考核員工應(yīng)評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的任務(wù)完成情況， 而不是考核銷售收入的完成情況， 所以需要重點(diǎn)考慮作業(yè)量和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 應(yīng)結(jié)合銷售收入、應(yīng)收款資金回籠、客戶、銷售費(fèi)用方面的指標(biāo)， 采用彈性預(yù)算編制方法。

以市場(chǎng)為起點(diǎn)編制銷售預(yù)算， 應(yīng)按照“顧客業(yè)績(jī)計(jì)分卡”的思路， 把握以業(yè)務(wù)協(xié)同和資源配置為重點(diǎn)， 突出解決企業(yè)的市場(chǎng)定位及顧客價(jià)值的計(jì)算問(wèn)題， 主要內(nèi)容包括目標(biāo)市場(chǎng)份額（銷售額）、新客戶獲得率、老客戶保持率、客戶滿意度和盈利能力、銷售費(fèi)用等內(nèi)容， 具體如表3所示。

（2）生產(chǎn)與儲(chǔ)備預(yù)算的編制。 傳統(tǒng)的生產(chǎn)與儲(chǔ)備預(yù)算是以銷定產(chǎn)， 市場(chǎng)需求量和銷售能力決定產(chǎn)品生產(chǎn)量， 進(jìn)而決定采購(gòu)量。 但是， 基于BSC的全面預(yù)算要求在傳統(tǒng)預(yù)算編制的基礎(chǔ)上融入內(nèi)部流程相關(guān)指標(biāo)， 如質(zhì)量保證率、生產(chǎn)合格率、環(huán)境達(dá)標(biāo)率、安全保證率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 注重在作業(yè)鏈中引入價(jià)值管理要素， 突破傳統(tǒng)預(yù)算的周期限制和低成本戰(zhàn)略的制約。 內(nèi)部流程業(yè)績(jī)計(jì)分卡內(nèi)容體系框架如表4所示。

（3）期間費(fèi)用預(yù)算的編制。 期間費(fèi)用預(yù)算包含銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三大板塊， 需要分析各項(xiàng)預(yù)算支出的可能性及必要性， 以確定費(fèi)用花銷的大小。

以前企業(yè)的銷售費(fèi)用都是根據(jù)費(fèi)用明細(xì)來(lái)計(jì)算的， 很難看出費(fèi)用來(lái)自哪個(gè)部門、用在了哪些產(chǎn)品上。 為了改變這種狀況， 銷售費(fèi)用預(yù)算的編制應(yīng)以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)， 基于預(yù)算管理要求， 改變核算方式， 劃分核算單元， 在收支明細(xì)科目的下一層可以根據(jù)部門設(shè)置分級(jí)收支明細(xì)賬管理收款情況， 消除月末或者季度末預(yù)算值與實(shí)際值差異無(wú)從考證的弊端。 具體指標(biāo)詳見(jiàn)表5。

管理費(fèi)用預(yù)算是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所需要的費(fèi)用支出預(yù)算， 過(guò)去都是采用成本法的思路， 按照彈性預(yù)算編制， 即以管理費(fèi)用占銷售額之比， 或按照固定方法， 利用成本習(xí)性編制; 而基于BSC的預(yù)算應(yīng)該與業(yè)務(wù)聯(lián)系（如培訓(xùn)業(yè)務(wù)量、研發(fā)量與學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度、銷售量或活動(dòng)規(guī)模等聯(lián)系）， 使每一項(xiàng)管理費(fèi)用都能找出對(duì)應(yīng)的活動(dòng)量（如會(huì)議費(fèi)以會(huì)議次數(shù)為基礎(chǔ)）， 本文主要考慮研發(fā)和培訓(xùn)方面的費(fèi)用。 本質(zhì)而言， 管理費(fèi)用體現(xiàn)了企業(yè)的組織和管理結(jié)構(gòu)， 其首要任務(wù)是保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率， 使企業(yè)的管理與市場(chǎng)、戰(zhàn)略相適應(yīng)， 故按照“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)績(jī)計(jì)分卡”的思路， 關(guān)注戰(zhàn)略、市場(chǎng)、組織模式及權(quán)責(zé)分配的協(xié)調(diào)。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)績(jī)計(jì)分卡內(nèi)容體系框架如表6所示。

財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算是指為籌集企業(yè)所需資金而付出代價(jià)的預(yù)算， 包含經(jīng)營(yíng)性、投資性和籌資性的利息收入、支出和手續(xù)費(fèi)等， 應(yīng)在資本預(yù)算的基礎(chǔ)上， 根據(jù)預(yù)算期間的借款計(jì)劃、對(duì)外籌資金額、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量存貸款情況等計(jì)算出預(yù)計(jì)發(fā)生的費(fèi)用再進(jìn)行預(yù)算編制。

（4）資本預(yù)算的編制。 專項(xiàng)預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下， 基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃， 分析評(píng)估投資項(xiàng)目并進(jìn)行投資規(guī)劃， 配置內(nèi)外部投資。 企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段產(chǎn)生的資金需求， 必須以當(dāng)下階段的銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)， 測(cè)算出企業(yè)在現(xiàn)階段為滿足發(fā)展所需的資金總額， 并結(jié)合以往的資本結(jié)構(gòu)、股利發(fā)放政策確定具體融資方式， 明確融資規(guī)劃以支持企業(yè)成長(zhǎng)。 當(dāng)然， 財(cái)務(wù)規(guī)劃思想要求投資與融資相匹配， 要整體考慮成本、風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略與投資計(jì)劃的統(tǒng)一性， 還可以根據(jù)融資成本、利潤(rùn)分配或者股利政策、未來(lái)利率走向等因素確定目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)期限結(jié)構(gòu)。 比如， 確定計(jì)劃資本支出和凈營(yíng)運(yùn)資本支出時(shí)， 需要按照財(cái)務(wù)規(guī)劃思想， 確定總資產(chǎn)及其構(gòu)成， 特別是資產(chǎn)需求、所需資金總額、目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)、股利政策、融資方式和相應(yīng)的融資安排。 通常假設(shè)資產(chǎn)、負(fù)債和費(fèi)用是銷售收入的函數(shù)， 它們之間存在穩(wěn)定的百分比關(guān)系。

總而言之， 基于BSC的全面預(yù)算中的資本預(yù)算并不僅僅以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)， 而是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)、以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃為思想、以市場(chǎng)需求和預(yù)測(cè)為背景進(jìn)行的長(zhǎng)期投融資項(xiàng)目預(yù)算， 其強(qiáng)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和長(zhǎng)期發(fā)展投融資策略。 具體指標(biāo)如表7所示。

綜上所述， 基于BSC的全面預(yù)算編制體系（如圖6所示）是在戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下， 以銷售預(yù)算為起點(diǎn)、期間費(fèi)用預(yù)算為橋梁、生產(chǎn)與儲(chǔ)備預(yù)算為核心、資本預(yù)算為需求、財(cái)務(wù)預(yù)算為結(jié)果的有機(jī)整體。

五、基于BSC的全面預(yù)算的考評(píng)

（一）指標(biāo)的選取

指標(biāo)的選取是全面預(yù)算執(zhí)行和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)[11] 。 本文以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)， 即以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)層、BSC四個(gè)維度為準(zhǔn)則層、各層次的具體指標(biāo)為方案層， 采用層次分析法確定各指標(biāo)的權(quán)重， 構(gòu)建一套基于BSC的全面預(yù)算考評(píng)體系， 如圖7所示。

（二）指標(biāo)權(quán)重的確定

本文采用1 ～ 9標(biāo)度法（如表8所示）， 將同一層的元素相對(duì)于上一層某元素的重要性進(jìn)行量化， 以確定各個(gè)元素的相對(duì)重要性（aij）， 從而建立判斷矩陣A=（aij）n×n。

建立判斷矩陣之后， 首先計(jì)算矩陣每行元素的乘積： Mi=? ? ?aij=1（i=1，2，…，n）。 然后計(jì)算Mi的n次方根：Wi=? ? ? ， 并將Wi做歸一化處理， 得到Wi=[Wii=1nWi]， W=（W1，W2，…，Wn）T。 最后計(jì)算判斷矩陣最大特征根：λmax=[i=1n（AW）in×Wi]。

使用近似法求最大特征根λmax時(shí)， 得到的結(jié)果可能存在一定的誤差， 此時(shí)需要對(duì)得到的權(quán)重進(jìn)行一致性檢驗(yàn)， 以判斷指標(biāo)權(quán)重是否合理， 計(jì)算步驟如下： ①計(jì)算一致性指標(biāo)CI = [λmax-nn-1]， n表示矩陣的階數(shù)。 ②計(jì)算隨機(jī)一致性比率CR=[CIRI]， RI 為平均隨機(jī)一致性指標(biāo)， 與判斷矩陣的階數(shù)有關(guān)， RI的取值見(jiàn)表9。 CR<0.1則代表通過(guò)一致性檢驗(yàn)。

根據(jù)以上公式， 可以計(jì)算出各個(gè)指標(biāo)層相對(duì)于目標(biāo)層的權(quán)重， 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重如表10所示。

（三）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)分方法

企業(yè)績(jī)效管理和考核是預(yù)算控制的重要內(nèi)容， 預(yù)算指標(biāo)的完成程度對(duì)各部門及員工報(bào)酬起到了決定性作用， 所以在執(zhí)行預(yù)算的基礎(chǔ)上， 人力資源部參照KPI考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)預(yù)算與實(shí)際偏差進(jìn)行反饋和評(píng)價(jià)。 依據(jù)各部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)， 對(duì)不同的KPI設(shè)計(jì)不同的權(quán)重， 對(duì)各部門及員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行打分， 并根據(jù)戰(zhàn)略重要性給予不同的權(quán)重， 最終計(jì)算出企業(yè)總得分和各部門得分。 本文以Q公司2020年的業(yè)績(jī)情況為例進(jìn)行評(píng)分， 評(píng)分結(jié)果詳見(jiàn)表10。

在對(duì)部門進(jìn)行整體評(píng)價(jià)后， 需要將各指標(biāo)體現(xiàn)在每一部門管理層與員工的薪資分配上， 制定合理的績(jī)效兌現(xiàn)分配體制， 采用打分制， 以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性， 保證下一年指標(biāo)的有效完成。 Q公司的績(jī)效兌現(xiàn)分配標(biāo)準(zhǔn)如表11所示。

值得關(guān)注的是， 基于BSC的全面預(yù)算管理體系在預(yù)算指標(biāo)中融入BSC作業(yè)指標(biāo)， 使預(yù)算與員工工作直接關(guān)聯(lián)， 保證預(yù)算工作的有效落實(shí)[12] 。 該預(yù)算管理體系注重剛?cè)岵?jì)， 全面預(yù)算仍是預(yù)算， 只不過(guò)是將BSC指標(biāo)作為作業(yè)量融入預(yù)算編制的內(nèi)容中， 以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式呈現(xiàn)出來(lái)， 實(shí)際上很多業(yè)務(wù)在編制報(bào)表時(shí)看不出來(lái)， 所以在預(yù)算執(zhí)行與考核中才需要用到BSC工具。 以BSC的四個(gè)維度指標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)各部門和員工的考核標(biāo)準(zhǔn)， 從預(yù)算編制、執(zhí)行到考評(píng)， 前后指標(biāo)均可保持一致性和相對(duì)平衡性。

六、結(jié)論

本文以BSC理論為指導(dǎo)， 將全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)指標(biāo)和作業(yè)性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合， 并應(yīng)用BSC工具對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核， 同時(shí)運(yùn)用財(cái)務(wù)規(guī)劃理論， 將其與資本預(yù)算相融合， 以最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)為目標(biāo)對(duì)新增融資進(jìn)行規(guī)劃， 以保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控。 本研究的亮點(diǎn)在于將BSC指標(biāo)作為作業(yè)量融合到預(yù)算編制的內(nèi)容中， 對(duì)預(yù)算目標(biāo)層層分解， 設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行基礎(chǔ)， 確定具體預(yù)算值， 并運(yùn)用BSC工具， 采用打分制對(duì)預(yù)算執(zhí)行和考核情況進(jìn)行評(píng)價(jià)， 最終以財(cái)務(wù)報(bào)表形式呈現(xiàn)預(yù)算結(jié)果。

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