任鍵

（湛江港〔集團(tuán)〕股份有限公司，廣東 湛江 524000）

班組長在企業(yè)層級(jí)管理中，是最基層的管理人員，是企業(yè)各項(xiàng)工作的終結(jié)者和落腳點(diǎn)。他們帶“長”，卻不是在冊(cè)的“官”，他們是“兵頭將尾”。不少企業(yè)有越來越多的員工不想、不愿從事班組長工作，現(xiàn)任的班組長也少有真正承擔(dān)起職責(zé)的，使得加強(qiáng)班組建設(shè)、實(shí)施班組對(duì)標(biāo)管理等企業(yè)管理目標(biāo)無從談起。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題呢？

一、班組長承擔(dān)的工作

（一）班組長擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/h3>

第一，責(zé)任者。從企業(yè)角度來講，班組長是現(xiàn)場(chǎng)工作的管理員，是企業(yè)質(zhì)量、安全、生產(chǎn)指標(biāo)達(dá)成的直接責(zé)任者，是企業(yè)利潤不可或缺的創(chuàng)造者之一。

第二，帶頭人。從現(xiàn)場(chǎng)員工角度來講，班組長直接分配任務(wù)、指導(dǎo)作業(yè)、保障安全和進(jìn)行員工工作評(píng)價(jià)，是現(xiàn)場(chǎng)員工完成工作的幫助者和支持者，是班組工作的帶頭人、主心骨。

第三，橋梁和助手。從上一級(jí)管理者角度來講，班組長是左右手，命令和決定的執(zhí)行者，是上一級(jí)管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工之間的橋梁，是企業(yè)治理精神的傳播者，也是關(guān)系的交匯點(diǎn)，是協(xié)調(diào)上下級(jí)之間、班組之間、班組成員之間關(guān)系，化解矛盾，營造良好工作關(guān)系的人。

第四，同事。從其他各班的班組長和員工的角度來講，班組長是同事、戰(zhàn)友，是協(xié)作配合者，也是工作競(jìng)爭(zhēng)者。

在企業(yè)中，如果班組長是合格、有為的，就會(huì)形成堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，各項(xiàng)工作的全面完成就有了可靠的保證。

（二）班組長的權(quán)限

班組長職位不高，權(quán)限卻不小。依據(jù)企業(yè)規(guī)定，班組長可以根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度制定本班組的管理實(shí)施細(xì)則，要組織本班組的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，根據(jù)生產(chǎn)需要分排本班組員工工作，向上級(jí)提出獎(jiǎng)罰本班組員工的意見及建議。此外，班組長還要抓班組安全，糾正和拒絕違章指揮和違章作業(yè)，對(duì)本組的獎(jiǎng)金進(jìn)行二次分配，要向上級(jí)推薦本班組優(yōu)秀員工，同時(shí)要維護(hù)班組員工的正當(dāng)權(quán)益。

二、班組長應(yīng)具備的能力

（一）專業(yè)技術(shù)能力

班組長就好比前線指揮官，需要豐富的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)、技術(shù)和安全實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，熟練掌握與現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)相適應(yīng)的勞動(dòng)技能，是員工中的技術(shù)標(biāo)兵，能解決班員的疑難雜癥，并向上一級(jí)管理人員提供技術(shù)建議等。

（二）目標(biāo)分解的能力

應(yīng)具備將上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)和任務(wù)分解成單人任務(wù)和目標(biāo)的能力，同時(shí)提高員工的參與意識(shí)，不斷地進(jìn)行改進(jìn)和提升。

（三）解決問題的能力

應(yīng)具備發(fā)現(xiàn)問題、直面問題、解決問題的能力，在不斷化解矛盾和解決問題的過程中實(shí)現(xiàn)新的突破。也就是說，班組長要能發(fā)現(xiàn)問題，找出問題的癥結(jié)，及時(shí)地采取措施解決問題。

（四）組織授權(quán)的能力

能充分了解班中每個(gè)人的特長，并根據(jù)其特點(diǎn)分配工作任務(wù)，善于調(diào)動(dòng)和發(fā)揮班組成員“1+1＞2”的效能。不用事必躬親，給下屬鍛煉、成長和表現(xiàn)個(gè)人能力的機(jī)會(huì)，給班員創(chuàng)造晉級(jí)和立功的機(jī)會(huì)。

（五）交流傾聽的能力

良好的溝通協(xié)調(diào)能力有助于減少摩擦、融洽氣氛、鼓舞士氣，從而構(gòu)筑良好的工作關(guān)系。如果班員經(jīng)過深思熟慮提出意見及建議，班組長用簡(jiǎn)單的一個(gè)“不”字就否定了，久而久之會(huì)打擊班員的積極性，因此要有良好的溝通能力，保持班員工作積極性。

（六）幽默風(fēng)趣的能力

幽默使人感到親切，能讓工作氣氛變得輕松。幽默的班組長能使班員體會(huì)到工作的快樂，遇到一些尷尬的場(chǎng)合，適當(dāng)?shù)挠哪闪顨夥兆兊幂p松。

（七）激勵(lì)減壓的能力

善于激勵(lì)是緩解員工壓力的重要手段，能夠增強(qiáng)員工信心，同時(shí)激勵(lì)的方式能夠令班員更愿意服從管理，變“要我做”為“我要做”，使工作更容易安排下去。

（八）指導(dǎo)培養(yǎng)的能力

“授人以魚，不如授人以漁”，班組長應(yīng)擯棄“教會(huì)徒弟餓死師傅”的思想，給班員傳授必要的業(yè)務(wù)知識(shí)及工作方法，指出其不足之處，提升員工工作勁頭和工作能力。

（九）自控和約束能力

班組長要清醒地認(rèn)識(shí)到自己的長處和短處，控制好情緒，約束不良行為，修煉自己，不能有較大的情緒起伏，讓員工無所適從、無法信任。

（十）回顧和總結(jié)能力

班組長要有一定的文才和口才，具備概括總結(jié)的能力，做到正確的上情下達(dá)和下情上達(dá)，便于員工有條理地執(zhí)行工作任務(wù)，還要善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升自我的管理水平。

一名優(yōu)秀的班組長其專業(yè)能力是第一位的，應(yīng)占所需能力的60%左右，其他能力占40%左右，班組長需要較強(qiáng)的綜合能力。

三、為什么越來越多的員工不愿意當(dāng)班組長

不少企業(yè)出現(xiàn)越來越多的員工不想、不愿擔(dān)任班組長的現(xiàn)象，出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要有以下幾個(gè)方面的原因：

（一）企業(yè)管理體系問題

企業(yè)體制無法激活員工工作熱情，班組長“培育”土壤不夠肥沃。

第一，人才培養(yǎng)體系不夠完善。有些企業(yè)沒有人才梯隊(duì)概念或存在人才梯隊(duì)斷層現(xiàn)象，人才培訓(xùn)與考核體系流于形式，僅有的人才儲(chǔ)備制度也僅限于儲(chǔ)備，沒有后續(xù)的培養(yǎng)，往往“車到山前才開路，人到口渴才挖井”。

第二，薪酬不具備競(jìng)爭(zhēng)力。班組長僅有班組長津貼，比班員多幾百塊，有班組長說“連通知員工干活的電話費(fèi)都不夠”。有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說可以通過薪酬二次分配增加班組長收入，但這就等于一塊蛋糕，班組長分多了，班員能拿的錢必然就少了，班組長不敢伸手拿這個(gè)錢，拿了更難開展工作！

第三，企業(yè)文化氛圍不夠濃厚。企業(yè)文化沒有根植到員工思想中或執(zhí)行不到位，引發(fā)員工認(rèn)知偏差，沒有形成“以奮斗為榮，以職業(yè)晉升為發(fā)展方向”的思想認(rèn)識(shí)，工作沒有榮譽(yù)感和成就感。

（二）上級(jí)管理風(fēng)格問題

上級(jí)管理人員決策武斷，剛愎自用，派發(fā)任務(wù)強(qiáng)壓，出了問題推脫，讓班組長“背鍋”或玩忽職守，任人唯親，拉幫結(jié)派，沒有員工愿意蹚這攤“渾水”。

（三）員工自身的問題

第一，管理素質(zhì)不達(dá)標(biāo)。班組長需具備多項(xiàng)工作能力，不少員工經(jīng)過自我綜合評(píng)估，沒有信心做好這份工作，抱有“多一事不如少一事”的心態(tài)，只滿足于干好自己的工作，選擇習(xí)以為常的簡(jiǎn)單工作。

第二，管理方法不過硬。班組長管理方式方法不夠靈活，無法管理80后、90后思想活躍或者是個(gè)性自我的員工，工作難度大。

第三，兩頭受氣，壓力大。班組長本身也是一線員工，對(duì)員工管得太嚴(yán)，員工會(huì)說“何苦為難員工”；放松管理，則容易引起上級(jí)管理者的不滿，認(rèn)為“不像個(gè)班組長的樣子”。

第四，持續(xù)工作，難休息。不少班組長反映，他們不僅要在上班時(shí)間處處帶頭，有時(shí)下班了也要加班記臺(tái)賬、處理臨時(shí)問題等，跑腿多、臺(tái)賬多、操心多，面對(duì)企業(yè)的減定編、壓成本政策，時(shí)時(shí)需要放棄休息時(shí)間，無私奉獻(xiàn)。

第五，勤勤懇懇進(jìn)步難。班組長的工作得不到重視，成長空間不足，打擊了部分班組長的積極性。一些在班組長位置工作多年的員工深有體會(huì)，干得再好也就這個(gè)樣子，拼命干好工作還會(huì)被一些“精明”的員工看作“大傻子”。

四、解決問題的意見及建議

企業(yè)各級(jí)管理人員要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，以“抓現(xiàn)場(chǎng)、抓基層、抓基礎(chǔ)”的理念進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，大力實(shí)施“兵頭將尾”工程。

（一）健全機(jī)制

一是建立健全班組長后備隊(duì)伍建設(shè)和班組長考核、置換、淘汰機(jī)制。二是把好班組長入口關(guān)和出口關(guān)，開辟班組長職業(yè)發(fā)展通道，把管理大膽、成績顯著的班組長納入基層人才庫，適時(shí)提拔到管理崗位或者拓展班組長薪酬發(fā)展通道，不再擠職業(yè)發(fā)展的“獨(dú)木橋”。三是適當(dāng)增加班組長津貼，使班組長勞有所得。

（二）思想糾偏

一是要不斷增強(qiáng)各級(jí)管理人員對(duì)班組長工作的不可替代性的認(rèn)識(shí)。二是切實(shí)賦予班組長工作任務(wù)分解、評(píng)價(jià)、考核、薪酬分配權(quán)。三是上一層級(jí)管理人員不應(yīng)過多的介入班組管理，要充分調(diào)動(dòng)班組長管理的主動(dòng)性、能動(dòng)性，樹立班組長管理權(quán)威，增強(qiáng)班組長的責(zé)任感。

（三）強(qiáng)化培訓(xùn)

一是通過定期培訓(xùn)、難題會(huì)診、以會(huì)代訓(xùn)、外派對(duì)口培訓(xùn)等多種形式拓寬班組長視野。二是強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)“傳幫帶”“一對(duì)一（或多）幫帶”等培養(yǎng)，提高后備班組長人才儲(chǔ)備。三是搭建優(yōu)秀班組長共享班組管理經(jīng)驗(yàn)平臺(tái)，促進(jìn)員工成長成才。

（四）真情關(guān)愛

一是開展金牌班組長評(píng)選表彰活動(dòng)，廣泛宣傳優(yōu)秀事跡，增強(qiáng)榮譽(yù)感。二是定期召開班組長座談交流活動(dòng)，傾聽他們?cè)诠芾砉ぷ髦械睦щy、委屈、意見及建議，解決實(shí)際難題，切實(shí)營造良好氛圍。三是整合班組臺(tái)賬，減少臺(tái)賬的重復(fù)、多余記錄，讓班組長們輕松上陣。四是通過優(yōu)化班次、調(diào)整人員等，基本保證班組長的正常工作、學(xué)習(xí)及休息時(shí)間。

企業(yè)各項(xiàng)工作的終結(jié)點(diǎn)和落腳點(diǎn)在班組，班組管理的好壞直接影響企業(yè)的生產(chǎn)效率、效益和安全。當(dāng)企業(yè)中有更多的員工愿當(dāng)、想當(dāng)、爭(zhēng)當(dāng)班組長之時(shí)，青年員工們把“早日當(dāng)上班組長”當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)之際，也就是企業(yè)充滿活力，蒸蒸日上之時(shí)。