董濤

摘要：建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，其總產(chǎn)值從2009年的7萬億元增長至2019年的24萬億元。建筑業(yè)發(fā)展快、價值高的特性對企業(yè)預(yù)算管理提出了更高的要求。文章立足于建筑企業(yè)單次履約金額大、時間長，施工地域廣的特點(diǎn)，就預(yù)算管理的內(nèi)容、特性、側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行分析，通過對公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程的分析，研究并發(fā)現(xiàn)了施工企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題，并針對問題提出了相應(yīng)的解決對策。文章對于提高建筑施工企業(yè)預(yù)算管理水平具有一定的參考價值。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理;建筑施工企業(yè);管理會計(jì)

目前，預(yù)算管理在大中型企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛，預(yù)算管理對公司資源配置、績效考核等方面都具有促進(jìn)作用。然而目前，建筑施工企業(yè)預(yù)算管理仍存在許多問題，為此，論文就建筑施工企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及對策展開研究。

一、預(yù)算管理的內(nèi)涵

預(yù)算管理需要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對企業(yè)未來的經(jīng)營、財(cái)務(wù)活動進(jìn)行全方面預(yù)判，并按預(yù)判結(jié)果安排籌劃企業(yè)的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中加以指導(dǎo)、分析和監(jiān)督，在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價與反饋，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理活動的改善和調(diào)整。預(yù)算是管理會計(jì)的重要內(nèi)容，建筑企業(yè)通過預(yù)算管理對經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)判，把握未來一年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主線，對生產(chǎn)活動資源進(jìn)行全部門、全方位、全周期的集中管理安排，并將預(yù)算目標(biāo)分配到各施工二級單位，由二級單位分配到項(xiàng)目，保證下一年度的資源配置和績效設(shè)置的合理性，從而完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算。

二、建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)及預(yù)算管理的重點(diǎn)

建筑行業(yè)關(guān)系國計(jì)民生，按國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類，建筑行業(yè)主要由工程承包業(yè)、勘測設(shè)計(jì)業(yè)、電力投資運(yùn)營等組成，其特殊性體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營方式、生產(chǎn)產(chǎn)品和組織模式，建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式根據(jù)自身資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招標(biāo)，而一旦中標(biāo)一個項(xiàng)目需要經(jīng)歷前期、施工期、質(zhì)保期等漫長的階段，這就導(dǎo)致預(yù)算管理需要考慮到各階段的施工特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)對成本發(fā)生和人員配備予以統(tǒng)籌配置與管理。

（一）項(xiàng)目前期以融資預(yù)算為主

項(xiàng)目前期無收入，可能出現(xiàn)墊資施工現(xiàn)象，此時預(yù)算管理的重點(diǎn)落在嚴(yán)控帶息負(fù)債規(guī)模上，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)負(fù)債率的管控，旨在轉(zhuǎn)變項(xiàng)目依賴負(fù)債經(jīng)營的傳統(tǒng)觀念，嚴(yán)控債務(wù)規(guī)模，聯(lián)合資金部、合同計(jì)量部一起，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、期限、比重的匹配，降低資金成本，做好債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。

（二）項(xiàng)目中期以盈利預(yù)算為主

項(xiàng)目中期預(yù)算管理的重點(diǎn)落在對盈利能力的計(jì)量，結(jié)合公司持續(xù)提升發(fā)展質(zhì)量、提質(zhì)增效的目標(biāo)，確定核心盈利指標(biāo)，結(jié)合工程部、合同計(jì)量部做出項(xiàng)目資金計(jì)劃，將成本費(fèi)用增幅和營業(yè)收入增幅納入預(yù)算考核體系。

（三）項(xiàng)目后期以風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)算為主

項(xiàng)目后期預(yù)算管理的重點(diǎn)落在風(fēng)險(xiǎn)防范上，預(yù)算是預(yù)防發(fā)生重大潛虧的一道防線。應(yīng)結(jié)合人資部、綜合部對人員管理進(jìn)行分配，關(guān)注人員與薪酬情況，防止欺詐，防范風(fēng)險(xiǎn)。要結(jié)合公司效益優(yōu)先、資金保障、量力而行的戰(zhàn)略目標(biāo)，在預(yù)算上著力關(guān)注重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，將合理控制潛虧風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)奏與預(yù)算績效考核掛鉤，做優(yōu)增量投入，防范因投資規(guī)模過大推高企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、建筑施工企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理不受重視

施工企業(yè)預(yù)算管理需要通過CFO統(tǒng)籌預(yù)算指標(biāo)，通過企業(yè)管理層調(diào)動起各層級、各部門的參與。但在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中，企業(yè)管理層沒有認(rèn)識到預(yù)算涉及到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，沒有動員各部門收集真實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)算管理經(jīng)常只有財(cái)務(wù)部門通過歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算編制，其他部門參與度不夠，導(dǎo)致預(yù)算沒有充分考慮真實(shí)的施工進(jìn)度、材料采購價等變量的未來變動，出現(xiàn)預(yù)算不能起到很好的工作指導(dǎo)作用，導(dǎo)致預(yù)算工作流于形式。

（二）預(yù)算管理收集數(shù)據(jù)失準(zhǔn)

建筑施工企業(yè)公司層級多，跨地域施工現(xiàn)象普遍，合同周期長且涉及事項(xiàng)復(fù)雜，往往會遇到材料調(diào)價、合同預(yù)計(jì)總收入、總成本的變動。預(yù)算管理需要勾勒出未來一段時間的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主線，需要統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)繁雜且存在較大的不確定性，例如對公司未來一段時間的資金預(yù)測所需數(shù)據(jù)包括預(yù)付款、進(jìn)度款、質(zhì)保金、設(shè)備采購款、分包款、人工費(fèi)、日常開支、稅金、規(guī)費(fèi)等，這些數(shù)據(jù)又會經(jīng)過編制、審查、匯總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等各項(xiàng)工作，如果沒有發(fā)展成熟的公司架構(gòu)、管理制度是無法完成的。

且對于施工企業(yè)來說，地理因素也是預(yù)算管理收集數(shù)據(jù)的一大障礙。由于項(xiàng)目分散地為公路、鐵路、水庫等城市通信基礎(chǔ)設(shè)施不完備的地區(qū)，收集的數(shù)據(jù)不能全面及時準(zhǔn)確地反映項(xiàng)目過程情況，使施工企業(yè)預(yù)算的編制不容易做出精準(zhǔn)的預(yù)計(jì)。

（三）預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)

由于施工企業(yè)體量大，跨地域廣，營收板塊復(fù)雜多變，預(yù)算管理對預(yù)算的精準(zhǔn)性提出了更高的要求，預(yù)算管理需適應(yīng)施工項(xiàng)目的不同環(huán)境，考慮不同的編制方法，避免各種編制方法的劣勢，例如，在項(xiàng)目實(shí)施初期，通常使用成本差額預(yù)算，基于過去的數(shù)據(jù)無法及時發(fā)現(xiàn)低效率問題，經(jīng)濟(jì)行為得不到修正，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，使用零基預(yù)算容易造成短視、與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)不匹配的情況;使用滾動預(yù)算所耗費(fèi)人力物力太大，對預(yù)算管理人員專業(yè)技術(shù)提出了更高要求但有助于積累經(jīng)驗(yàn)。所以在項(xiàng)目初期一般使用滾動預(yù)算，在項(xiàng)目成熟時期使用成本差額預(yù)算法。

（四）預(yù)算與執(zhí)行存在差異

預(yù)算管理的實(shí)踐易出現(xiàn)預(yù)算與執(zhí)行兩張皮問題，出現(xiàn)此問題的原因是業(yè)績考核與預(yù)算管理得不到很好的統(tǒng)一。通過考察各企業(yè)發(fā)放的企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核辦法，發(fā)現(xiàn)考核導(dǎo)向偏重決算數(shù)據(jù)，而提到以預(yù)算作為業(yè)績考核基礎(chǔ)者寥寥，獎罰機(jī)制的缺失使得預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督不到位，所以預(yù)算無法以業(yè)績考核的形式進(jìn)行落實(shí)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況涉及不到個人利益，無法起到激勵作用，更不具有指導(dǎo)性。

四、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)預(yù)算管理的對策

（一）預(yù)算應(yīng)被定義為全平臺參與的一把手工程

預(yù)算管理要求以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，業(yè)財(cái)融合應(yīng)該引起重視，關(guān)系到公司戰(zhàn)略決策層的一把手工程。

預(yù)算管理需要調(diào)動各部門進(jìn)行預(yù)算資料的收集、調(diào)查，公司領(lǐng)導(dǎo)層對各部門工作進(jìn)行安排，經(jīng)濟(jì)管理部需要對低價中標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行梳理;工程部需要對施工難點(diǎn)、停工風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，法律部門需要對合同風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和面臨的法律糾紛風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷;財(cái)務(wù)部需要通過比較業(yè)主信用等級劃分預(yù)測業(yè)主結(jié)算進(jìn)度，并理清稅務(wù)、債權(quán)清欠、利潤上繳情況等。

總部預(yù)算管理人員整合以上信息，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)確定下年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分解，明確各二級單位預(yù)算報(bào)表編制要求、內(nèi)容、完成時間。各二級單位根據(jù)總部提出的年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)編制預(yù)算業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)報(bào)表，通過公司總部預(yù)算部門、公司領(lǐng)導(dǎo)審核批復(fù)后按月執(zhí)行。預(yù)算管理是一項(xiàng)全平臺參與，如管理層是監(jiān)督、執(zhí)行及量化考核的關(guān)鍵力量，利用這種分級編制、公司領(lǐng)導(dǎo)層層把關(guān)的方式，預(yù)算管理理念才能深入公司各職能部門方方面面，提升公司職工凝聚力，推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行工作開展。

（二）加強(qiáng)信息化技術(shù)應(yīng)用，分區(qū)域采集信息

針對預(yù)算收集數(shù)據(jù)失準(zhǔn)的問題，對業(yè)主結(jié)算、分包管理、稅務(wù)、員工薪酬等財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一，此過程利用ERP （Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計(jì)劃）進(jìn)行，預(yù)算的全程管理離不開數(shù)據(jù)收集整理分析，使用信息管理系統(tǒng)可以有效整合企業(yè)信息，進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)分析，避免重復(fù)工作，提高數(shù)據(jù)收集基礎(chǔ)工作。信息化系統(tǒng)列示信息更加透明、錯誤率更低，杜絕工作人員操縱數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。對于項(xiàng)目所在地基礎(chǔ)通信設(shè)施不完備問題，可以分區(qū)域逐步推進(jìn)ERP的應(yīng)用，報(bào)送時間、報(bào)送內(nèi)容等。

（三）加強(qiáng)預(yù)算管理隊(duì)伍建設(shè)，下發(fā)預(yù)算編制指南

由于施工企業(yè)體量大，跨地域廣，營收板塊復(fù)雜多變，預(yù)算管理對預(yù)算的精準(zhǔn)性提出了更高的要求，預(yù)算管理隊(duì)伍需要通過專業(yè)培訓(xùn)獲得更大的靈活性以適應(yīng)施工項(xiàng)目的復(fù)雜環(huán)境，企業(yè)預(yù)算負(fù)責(zé)應(yīng)當(dāng)考慮根據(jù)不同項(xiàng)目使用不同的編制方法，例如，對生產(chǎn)要素復(fù)雜的項(xiàng)目使用彈性預(yù)算（flexed budget），現(xiàn)實(shí)中工作量發(fā)生變化時彈性預(yù)算就會根據(jù)調(diào)整量調(diào)整變動成本，估算出不同的總成本來。對施工中期項(xiàng)目使用差額預(yù)算（Incremental budget），此時成本控制水平穩(wěn)定在目標(biāo)水平，且有大量歷史數(shù)據(jù)可供參考，此時使用差額預(yù)算便捷而節(jié)省成本;管理力量強(qiáng)、經(jīng)營模式變化大的項(xiàng)目使用零基預(yù)算（ZBB），通過確定決策單元，考慮投入、時間對成本要素進(jìn)行排序，分出強(qiáng)制執(zhí)行型成本要素（Must-do）、酌定成本（discretionary cost），最后達(dá)成最佳資源分配。

（四）以預(yù)算作為業(yè)績考核基礎(chǔ)

全面預(yù)算考核系統(tǒng)是預(yù)算管理的重要方面，預(yù)算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是公司設(shè)置KPI的重要參考，預(yù)算管理要求考慮各施工項(xiàng)目施工難易程度為各項(xiàng)目各部門分配權(quán)重，項(xiàng)目經(jīng)理、單位負(fù)責(zé)人的績效考核應(yīng)該與預(yù)算和決算之間的偏差掛鉤。從而提高各部門對預(yù)算的重視，激發(fā)預(yù)算執(zhí)行的動力。

將預(yù)算指標(biāo)完成率應(yīng)用到考核評價中，優(yōu)有獎勵，差有問責(zé)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算和績效管理兩個系統(tǒng)的的維護(hù)、更新。例如，在企業(yè)履約管理考核中，年初未完施工預(yù)算目標(biāo)為18.5億元，而實(shí)際決算結(jié)果共計(jì)19.61億元，未完施工總量超標(biāo)的1.11億元應(yīng)該通過設(shè)置各項(xiàng)目權(quán)重反映在績效評價體系。同時，根據(jù)本年決算個項(xiàng)目完成預(yù)算指標(biāo)情況，企業(yè)可以選擇適當(dāng)降低或升高未完施工指標(biāo)。個人造成公司財(cái)產(chǎn)損失、資金管理計(jì)劃低效應(yīng)當(dāng)反映在績效評價系統(tǒng)中，適當(dāng)追責(zé);同時，績效評價系統(tǒng)反映出的預(yù)算指標(biāo)問題也應(yīng)反饋在預(yù)算管理系統(tǒng)中，在下一年度及時調(diào)整保證預(yù)算。實(shí)現(xiàn)績效評價與預(yù)算管理相互促進(jìn)，同步提高。

五、結(jié)語

預(yù)算管理是一項(xiàng)全平臺參與的系統(tǒng)工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面。通過貫徹預(yù)算管理，可以掌握項(xiàng)目的成本預(yù)算支出，實(shí)現(xiàn)施工全周期資源配置，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。本文從預(yù)算的地位、信息收集情況、編制、執(zhí)行等提出問題，根據(jù)問題建議將預(yù)算管理設(shè)置成一把手工程，設(shè)置預(yù)算指標(biāo)考核導(dǎo)向，加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)并加強(qiáng)信息技術(shù)應(yīng)用。預(yù)算管理將真正為公司發(fā)展提供真實(shí)有效的決策指導(dǎo)，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。

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（作者單位：中國電建市政建設(shè)集團(tuán)有限公司）