基于組織協(xié)同視角的高職院校教師績效考評研究

俞 泓

(揚州職業(yè)大學, 江蘇 揚州 225009)

隨著高職院校進入“雙高”建設(shè)階段,高職院校應(yīng)當如何科學地開展教師績效考評對于推動教學改革、提高教育質(zhì)量、堅持正確科研導(dǎo)向等方面都具有全局性和基礎(chǔ)性影響。而從高職院校教師績效考評的實際開展情況看,并沒有很好地實現(xiàn)績效考評的規(guī)范化和系統(tǒng)化管理,相關(guān)方面的研究也不夠深入。文章基于組織協(xié)同視角,探索高職院校教師績效考評的提升路徑。

1 高職院校教師績效考評存在的問題

目前，各個學校都對教師績效考評開展了積極工作,但與教育部對高校教師績效考評的要求相比還存在一些差距,尚存在諸多問題。

1.1 考評主體繁多,教師疲于應(yīng)付

目前,高職院校對教師開展的績效考評,客觀上造成了教師在完成額定的教育教學工作量甚至是超額完成教育教學工作量的前提下,還要應(yīng)付來自各方面的考評,容易導(dǎo)致教師產(chǎn)生抵觸情緒,從而分散精力,影響了課堂教學的質(zhì)量,不能實現(xiàn)通過績效考評充分調(diào)動教師教育教學積極性的目的[1]。同時,考評中還存在重復(fù)考核的情況,如對“課程思政”內(nèi)容的考核,教師既要接受學生管理部門“三全育人”的單項考核,也要應(yīng)付教學督導(dǎo)部門的督查,在教學材料中留下痕跡;教學工作中教師既要參加教務(wù)部門組織的教學類競賽,也要參加教學督導(dǎo)部門組織的教學比賽;科研工作中教師既要參加科技部門的科研工作，還要參加教務(wù)部門或高教研究機構(gòu)的教學研究,如此等等的多頭考評導(dǎo)致教師疲于應(yīng)付。

1.2 考評主體間協(xié)調(diào)不夠,考評預(yù)期效果弱化

高職院校不同的職能部門在組織對教師進行考核考評時,雖然主觀上考慮到部門之間的協(xié)調(diào),但在實際操作中通常都是各行其是,各自為政,未能實現(xiàn)考核考評方案預(yù)先設(shè)計的效果[2]。如教務(wù)部門在核定教師教學超工作量績效時主要依據(jù)教師教學工作量的多少,卻沒有考慮教師教學質(zhì)量評估的等級高低;教學督導(dǎo)部門對教師教學質(zhì)量的評估結(jié)果,只是作為教師能否參與職稱評審的資格條件,并沒有作為主要依據(jù)之一;人事部門在開展教師聘期考核和年度考核時,由于教務(wù)、科技、教學督導(dǎo)等部門對教師進行的量化考評結(jié)果缺乏統(tǒng)一尺度,導(dǎo)致聘期考核只能以定性考核為主,這些都在一定程度上弱化了考評的預(yù)期效果。

1.3 考評標準存在“彈性”,教師積極性受挫

由于工作需要,高職院校部分教師被安排在相關(guān)職能部門的管理崗位或教輔崗位,既擔任一定的行政管理或教輔工作,又承擔一定的教學任務(wù),俗稱“雙肩挑”人員。學校在對教師進行績效考評時,對專任教師、“雙肩挑”教師采用的考核評價標準存在一定的差異,考評過程中存在“彈性”把握的現(xiàn)象,往往會出現(xiàn)向“雙肩挑”人員傾斜的情況。這在一定程度上容易挫傷一線專任教師教育教學的積極性,導(dǎo)致了一線專任教師想方設(shè)法轉(zhuǎn)崗到行政部門的現(xiàn)象[3]。

1.4 考評統(tǒng)籌力度不夠,激勵導(dǎo)向作用不實

目前,高職院校對教師開展績效考評的各職能部門隸屬于學校不同的分管領(lǐng)導(dǎo),客觀上造成了在績效考評時很難做到站在學校全局角度,統(tǒng)籌對教師的績效考評工作[4]。高職院?，F(xiàn)行的一般做法和流程是：學校研究確定校內(nèi)部門預(yù)算時,財務(wù)部門會將部分獎勵性績效的預(yù)算資金按照工作職責下達給各職能部門,人事部門負責年度考核績效的發(fā)放,教務(wù)部門負責教學工作量績效的發(fā)放,科技部門負責科研績效的發(fā)放,學生管理部門負責“三全育人”績效的發(fā)放,從而導(dǎo)致部分教師在各類考評之后雖然拿到了獎勵,但并不知道為什么會拿錢,拿的是什么錢,績效獎勵沒有能夠發(fā)揮應(yīng)有的激勵導(dǎo)向作用,有時還會帶來負面的影響。

2 基于組織協(xié)同機制改進高職院校教師績效考評的必要性

解決上述問題的有效途徑是構(gòu)建組織協(xié)同機制。管理學理論告訴我們,每個單位或組織都是由若干業(yè)務(wù)單元構(gòu)成,每個業(yè)務(wù)單元都配有受過良好訓(xùn)練、擁有豐富經(jīng)驗的管理人員和員工,但是,由于每個業(yè)務(wù)單元工作職責、工作目標各不相同,一旦業(yè)務(wù)單元之間不能協(xié)同工作,必然導(dǎo)致單位或組織整體資源浪費,創(chuàng)造的總體價值小于各部分之和。因此,每個單位或組織的決策層應(yīng)該構(gòu)建符合本單位實際的組織協(xié)同機制,在不同的業(yè)務(wù)單元之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng),組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控決策層戰(zhàn)略的有效實施,從而取得1+1大于2的成效。組織協(xié)同就是指單位內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元之間,按照確定的工作流程,相互協(xié)同順利完成各項工作任務(wù)的過程。組織協(xié)同機制是管理工作的創(chuàng)新舉措,要求各業(yè)務(wù)單元之間不一定存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,而應(yīng)當分工明確、分享信息、共同合作、完成目標任務(wù)。組織協(xié)同機制的最大障礙就是“部門墻”,通過拿掉“部門墻”,加強信息交流,促進工作溝通,從而提升管理績效[5]。

2.1 高職院校對教師進行科學考評的需要

高職院校的重要職能之一是培養(yǎng)高素質(zhì)技術(shù)技能型人才,而人才培養(yǎng)質(zhì)量的高低關(guān)鍵取決于教師。因此,高職院校應(yīng)當構(gòu)建組織協(xié)同機制,打破“部門墻”的障礙,設(shè)置專門的機構(gòu),配備對高職教育有較深研究的專業(yè)人員,研究高職院校教師應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力,制定統(tǒng)一的教師績效考評方案,統(tǒng)一組織對教師進行績效考評。無論教師在什么崗位均應(yīng)接受績效考評,這樣才能保證教師績效考評工作的公正性和科學性,從而盡量避免教師主觀上出現(xiàn)抵觸情緒[6]。

2.2 高職院校推進高質(zhì)量發(fā)展的需要

目前,各級教育主管部門每年對各高職院校進行的高質(zhì)量考核中,除綜合性指標外,在其余量化考核的19項指標中,與教師直接有關(guān)的就達7項,包括高層次人才及團隊、高學歷教師、一流課程、科研成果等;與教師密切相關(guān)的有8項,包括高水平教學平臺、學生培養(yǎng)、科研經(jīng)費等。說明對高職院校高質(zhì)量考核結(jié)果起決定性作用的是教師水平的高低和能力的強弱。只有通過構(gòu)建組織協(xié)同機制,科學開展對教師的績效考評,引導(dǎo)教師在教學、科研、社會服務(wù)、國際交流等方面創(chuàng)造成績,才能為學校整體的高質(zhì)量發(fā)展發(fā)揮作用[7]。

2.3 促進教師參與學校民主管理的需要

教師參與績效考評是教師參與學校民主管理的重要方式。只有教師民主參與到教師的績效考評工作,才能讓教師更加理解學校的教師考評方案,提高教師的自我反思、自我提高和自覺協(xié)同意識,從而將教師個人的專業(yè)化發(fā)展與學校的高質(zhì)量發(fā)展有機結(jié)合,實現(xiàn)個體與整體利益的共贏。構(gòu)建高職院校的組織協(xié)同機制就是在教師民主參與的基礎(chǔ)上,促使學校的發(fā)展戰(zhàn)略與教師的個體發(fā)展達成共識,從而有效地消除學校內(nèi)部影響戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,在學校內(nèi)部創(chuàng)造跨部門的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

3 組織協(xié)同機制在高職院校教師績效考評中的應(yīng)用

3.1 高職院校組織協(xié)同機制的構(gòu)建

高職院校內(nèi)部管理在組織架構(gòu)上可分為決策管理層和決策執(zhí)行層,決策執(zhí)行層是由業(yè)務(wù)完成單元和業(yè)務(wù)支持單元組成。高職院校的業(yè)務(wù)完成單元主要是指二級院系,他們承擔著教書育人的核心任務(wù),同時還要承擔教研科研、社會服務(wù)和國際交流等任務(wù);學校業(yè)務(wù)支持單元是指教務(wù)、科技、人事、學生管理、財務(wù)、設(shè)備等職能部門和教學保障部門。高職院校教師績效考評的組織協(xié)同機制是指以學校戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據(jù),以學校每年教科研工作任務(wù)為基礎(chǔ),在決策執(zhí)行層建立各業(yè)務(wù)單元分工明確、職責清晰、相互協(xié)作的教師績效考評工作機制。通過構(gòu)建學校組織協(xié)同機制,將教師績效考評中教師的“績效任務(wù)下達”“績效任務(wù)完成”“績效任務(wù)考評”和“績效考評結(jié)果”認定四個方面進行相互分工和協(xié)調(diào),盡量確保教師考評結(jié)果的客觀和公正,激發(fā)教師主動承擔各項任務(wù)的激情,充分調(diào)動教師完成各項任務(wù)的積極性,從而實現(xiàn)教師的個人發(fā)展與學校高質(zhì)量發(fā)展的同頻共振。

3.2 組織協(xié)同機制下教師績效考評的職責重組

一是高職院校決策管理層應(yīng)成立由相關(guān)部門負責人和學校學術(shù)委員會專家組成的教師績效考評委員會,委員會主要負責績效考評工作計劃的制定、各業(yè)務(wù)單元職責界定、績效考評結(jié)果認定和教師申訴解決等工作。二是學校的教務(wù)、科技、人事、學生管理等業(yè)務(wù)支持單元負責績效任務(wù)的下達,包括管理制度的制定、歸口的業(yè)務(wù)管理、各項工作量的下達、為業(yè)務(wù)完成單元做好服務(wù)保障等。三是學校的業(yè)務(wù)完成單元即二級學院組織教師遵照學校的管理制度規(guī)定,分解并完成業(yè)務(wù)支持單元下達的各方面工作任務(wù)。四是學校應(yīng)組建專門的績效考評部門或與原有的質(zhì)量控制評價部門合署辦公?？冃Э荚u部門的職責主要是對教師完成的各項工作量進行數(shù)量統(tǒng)計、質(zhì)量評價、考評結(jié)果的匯總,并將教師績效考評結(jié)果匯總后報學校績效考評委員會最終認定。績效考評部門的人員必須是在高職院校管理和教科研方面卓有成效的專家,在校內(nèi)要有一定的威望,并且要具備公正無私的品德。

3.3 組織協(xié)同機制下教師績效考評結(jié)果的使用

經(jīng)學校績效考評委員會最終認定的教師績效考評結(jié)果應(yīng)當在學校相關(guān)的網(wǎng)站、官微等平臺進行公示,同時對公示過程中教師的反映或申訴進行及時處理。最終確認的教師績效考評結(jié)果,一是作為人事部門進行職稱評審的主要依據(jù),同時作為聘期考核和年度考核的重要依據(jù),教師的崗位分級、職級晉升等也均應(yīng)當以績效考評的結(jié)果為準。二是科技、教務(wù)和學生管理等部門在對教師進行專項評優(yōu)也應(yīng)當將教師考評結(jié)果作為主要的依據(jù)。三是學校將績效獎勵統(tǒng)一歸口績效考評部門管理和分配,這樣對教師也可以起到激勵的作用。四是學校的其他部門和院系對教師外出進修、學歷晉升、參加學術(shù)會議、參加專業(yè)團隊等都可以參考績效考評的結(jié)果。

總之,高職院校通過構(gòu)建和實施組織協(xié)同機制,統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)學校教師的績效考評工作,可以在一定程度上保證教師績效考評結(jié)果的客觀、公正性,這樣的績效考評結(jié)果才能為教師所接受,相關(guān)職能部門以考評結(jié)果為依據(jù)開展職稱評審、評優(yōu)、績效獎勵分配等，可以更好地調(diào)動教師工作的主動性、積極性,推動學生培養(yǎng)質(zhì)量的不斷提高,不斷增強學校服務(wù)社會經(jīng)濟發(fā)展的能力,從而實現(xiàn)高職院校教師績效考評的終極目標——推進學校的高質(zhì)量發(fā)展。