楊有紅

(北京工商大學(xué) 商學(xué)院, 北京 100048)

規(guī)模和增長速度雖然是衡量企業(yè)成長的重要指標(biāo)，但基于規(guī)模和增長速度成長的企業(yè)，即規(guī)模速度型企業(yè)并不一定是具有競爭實(shí)力的企業(yè)。只有以提升質(zhì)量和效益為基礎(chǔ)的規(guī)模速度增長，才能提高企業(yè)的競爭力。規(guī)模速度與質(zhì)量效益均衡提升，使企業(yè)能夠在提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時持續(xù)保持財富創(chuàng)造能力，并以競爭優(yōu)勢抵擋企業(yè)成長過程中的風(fēng)險。而財務(wù)不僅僅只是用指標(biāo)衡量企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了從規(guī)模速度型增長向質(zhì)量效益型增長的轉(zhuǎn)變，更重要的是要通過戰(zhàn)略引領(lǐng)和業(yè)財融合，以服務(wù)于企業(yè)從規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型增長方式的轉(zhuǎn)變。

一、競爭環(huán)境與企業(yè)成長方式

以古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派和制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派為代表的早期企業(yè)成長理論十分重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)的研究，并從規(guī)模視角對企業(yè)成長的本質(zhì)進(jìn)行了深入探討。這些理論認(rèn)為，企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模能夠有效降低成本從而獲取競爭優(yōu)勢，并推動企業(yè)快速發(fā)展。20世紀(jì)50年代開始的現(xiàn)代企業(yè)成長理論則從資源、管理與技術(shù)、戰(zhàn)略、商業(yè)模式角度對企業(yè)成長模式進(jìn)行了研究。彭羅斯[1]認(rèn)為，企業(yè)的資源和能力構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展方向的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，并且決定企業(yè)成長方式、速度和邊界的核心是管理能力。

企業(yè)成長理論是經(jīng)濟(jì)理論工作者對企業(yè)成長動力的解釋、對推動企業(yè)成長因素的探究和概括。無論是理論學(xué)家對企業(yè)成長動力的研究，還是企業(yè)對成長方式的選擇，都與競爭環(huán)境有著密切的關(guān)系。改革開放40多年來，我國長期將追求規(guī)模和增長速度作為提高企業(yè)生存能力、推動企業(yè)成長的最重要路徑，并取得了令人矚目的成就，這一點(diǎn)從我國企業(yè)近幾年來在“世界500強(qiáng)”排行榜中上榜數(shù)量的增長不難看出。規(guī)模速度型企業(yè)成長方式是我國改革開放后企業(yè)成長道路的必然選擇。我國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡初期，從住房到日用品都處于短缺狀態(tài)，追求經(jīng)濟(jì)總量快速提升是滿足社會生產(chǎn)生活需要的基本手段，也是企業(yè)增加收入和利潤的最基本方式。雖然供給的不斷增加和產(chǎn)品的日益豐富加劇了市場競爭，但在資源和人口紅利的推動下，企業(yè)在競爭中生存與發(fā)展的主要方式仍然是在低成本模式下生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品、提供高性價比的服務(wù)，從而產(chǎn)生規(guī)模效益。當(dāng)企業(yè)能夠使用廉價勞動力和資源實(shí)現(xiàn)獲利，規(guī)模速度型增長方式是效益最大化的必然選擇。隨著我國融入世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易體系，勞動力資源和成本優(yōu)勢在相當(dāng)長的時間內(nèi)仍然是支撐我國企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，使以規(guī)模速度增長推動企業(yè)成長的模式得以延續(xù)。規(guī)模速度型增長方式對我國全球產(chǎn)業(yè)鏈布局的形成以及大型企業(yè)數(shù)量的快速增加起著巨大的作用。

然而，規(guī)模速度型增長方式引發(fā)了能源高耗和環(huán)境污染問題。企業(yè)受短期利益驅(qū)動而大量投資于技術(shù)和市場成熟的產(chǎn)品，其結(jié)果必然是導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力下降、資源短缺、產(chǎn)能過剩，并導(dǎo)致環(huán)境惡化。在我國跨入中等收入國家行列后，企業(yè)逐漸失去勞動力成本優(yōu)勢，環(huán)保壓力也越來越大。企業(yè)面臨著如何擺脫低質(zhì)低價的惡性循環(huán)，由中低端制造向中高端制造轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。但是，目前我國在高端技術(shù)研發(fā)方面與發(fā)達(dá)國家相比還處于劣勢，經(jīng)濟(jì)增速減緩、中高速增長將成為“新常態(tài)”。中國工程院于2020年12月發(fā)布的《2020中國制造強(qiáng)國發(fā)展指數(shù)報告》中對規(guī)模發(fā)展、質(zhì)量效益、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、持續(xù)發(fā)展四個一級指標(biāo)賦予權(quán)重并進(jìn)行了綜合評價①，具體分值見表1。其中，發(fā)展指數(shù)分值為規(guī)模發(fā)展、質(zhì)量效益、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、持續(xù)發(fā)展四項(xiàng)指標(biāo)分項(xiàng)數(shù)值匯總。表1顯示，世界制造強(qiáng)國發(fā)展指數(shù)評價中，美國、德國、日本、中國的得分分別為168.71、125.65、117.16、110.84，中國仍處于第三陣列。在分項(xiàng)指標(biāo)評價中，規(guī)模發(fā)展分值我國為54.86，遠(yuǎn)超美國的36.42，美國不及中國的2/3，可見我國制造業(yè)總體上仍未擺脫規(guī)模速度的發(fā)展路徑；質(zhì)量效益分值美國為51.96，遠(yuǎn)超過中國的16.11，中國不及美國的1/3；結(jié)構(gòu)優(yōu)化分值和持續(xù)發(fā)展分值美國分別為49.00和31.33，遠(yuǎn)超中國的24.25和15.62，中國僅為美國的1/2。因此，“質(zhì)量效益”仍是我國制造強(qiáng)國進(jìn)程中的最大短板。

表1 2019年各國制造強(qiáng)國發(fā)展指數(shù)

資本逐利本質(zhì)、資源稟賦差異和全球產(chǎn)業(yè)鏈的市場化分工只會越來越加劇各國的制造能力差距。處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的國家在產(chǎn)能擴(kuò)大的同時越來越受制于處于產(chǎn)業(yè)鏈核心節(jié)點(diǎn)的國家，導(dǎo)致以較低盈利取得規(guī)模利潤的同時，其相對競爭力持續(xù)下降。隨著我國勞動力成本的上升和環(huán)境保護(hù)要求的提高，部分中低端產(chǎn)業(yè)開始向越南、印度等東南亞國家轉(zhuǎn)移。這也迫使我們必須采取質(zhì)量效益優(yōu)先的戰(zhàn)略，通過產(chǎn)業(yè)鏈升級來獲取新的競爭優(yōu)勢。世界產(chǎn)業(yè)鏈分工發(fā)展史和近幾年中美貿(mào)易摩擦告訴我們，支撐經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展和國家持續(xù)強(qiáng)盛的核心技術(shù)以及以核心技術(shù)為基礎(chǔ)的關(guān)鍵材料、關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵裝備是引不進(jìn)來的。隨著中西經(jīng)濟(jì)差距的縮小，西方發(fā)達(dá)國家已將科技優(yōu)勢作為獲取綜合優(yōu)勢的重要手段。以美國為首的西方國家通過技術(shù)封鎖等手段阻礙我國企業(yè)競爭力的提升成為我國當(dāng)前面臨的國際環(huán)境。中國仍然屬于發(fā)展中國家，實(shí)現(xiàn)碳達(dá)峰、碳中和目標(biāo)有著比西方發(fā)達(dá)國家更大的壓力，這種壓力不允許我國企業(yè)依舊采取規(guī)模速度型增長方式。

黨的十九大提出的高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略表明中國經(jīng)濟(jì)將由高速增長階段進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段?！吨泄仓醒腙P(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》明確將“堅(jiān)持新發(fā)展理念，在質(zhì)量效益明顯提升的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展”作為我國“十四五”期間經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要目標(biāo)。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關(guān)于做好2021年度中央企業(yè)預(yù)算管理工作的通知》中明確要求中央企業(yè)預(yù)算管理工作必須突出質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，加快構(gòu)建新格局，持續(xù)提升產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和競爭力。我國具有集中力量辦大事的制度優(yōu)勢，擁有激發(fā)科技創(chuàng)新潛能的市場優(yōu)勢，這些都為通過自主創(chuàng)新引領(lǐng)高質(zhì)量、高效益發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。質(zhì)量效益型增長方式通過質(zhì)量提高推動效益提升，企業(yè)發(fā)展方式要轉(zhuǎn)型為質(zhì)量效益型，需要政府進(jìn)一步深化國有企業(yè)混合所有制改革，深化財政、稅收、金融體制改革，使企業(yè)在核心材料、核心技術(shù)、關(guān)鍵零部件、高端裝備制造等方面有實(shí)質(zhì)性突破，企業(yè)的管理能力得到提高，自主創(chuàng)新能力得以提升。在此大環(huán)境下，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的規(guī)模速度型增長方式，通過“長周期”“慢節(jié)奏”的研發(fā)投入和科技創(chuàng)新提升產(chǎn)品功能與質(zhì)量；通過管理創(chuàng)新將技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，提升企業(yè)在供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈中的地位與話語權(quán)。并且，企業(yè)還須通過創(chuàng)新財務(wù)管理方式為企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變保駕護(hù)航。

二、以企業(yè)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益型增長

質(zhì)量效益型增長方式是以質(zhì)量提高推動效益提升。質(zhì)量提高指通過科技創(chuàng)新排除我國企業(yè)在綠色發(fā)展道路中的關(guān)鍵障礙，進(jìn)而提高我國企業(yè)在全球供應(yīng)鏈中的競爭力；效益提升指通過管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，以持續(xù)提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。質(zhì)量效益型增長方式，可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，同時可以增加企業(yè)效益，因此為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了保障。質(zhì)量效益的提升是一個系統(tǒng)工程，需要國家宏觀政策的引導(dǎo)和社會的支持，也需要企業(yè)自身的努力。企業(yè)必須通過科技創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益增長。

(一)科技創(chuàng)新

改革開放40多年來，我國一躍成為制造大國。要實(shí)現(xiàn)制造大國向制造強(qiáng)國的轉(zhuǎn)變，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長方式的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)由成本優(yōu)勢、資本推動型發(fā)展向品牌優(yōu)勢、科技推動型發(fā)展的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的飛躍。黨的十九屆五中全會把碳達(dá)峰、碳中和作為國家的戰(zhàn)略目標(biāo)，“雙碳目標(biāo)”將加速制造業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)型升級，加速企業(yè)成長方式的轉(zhuǎn)型。企業(yè)的競爭手段要從價格和營銷競爭轉(zhuǎn)化為核心技術(shù)和綜合服務(wù)能力競爭，企業(yè)的業(yè)務(wù)要從以單純的生產(chǎn)加工、組裝為主轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)、研發(fā)、品牌管理、綜合服務(wù)，實(shí)現(xiàn)由價值鏈中低端向中高端的轉(zhuǎn)變，改變其在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位與在價值鏈中的地位嚴(yán)重不匹配的狀況。企業(yè)作為科技創(chuàng)新主體②，承擔(dān)著將市場需求轉(zhuǎn)化為研究客體、將科研成果轉(zhuǎn)化為商品和服務(wù)的重任。“深化科技體制改革，建立以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研深度融合的技術(shù)創(chuàng)新體系，加強(qiáng)對中小企業(yè)創(chuàng)新的支持，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化。”是黨的十九大關(guān)于深化科技體制改革的重要思想?？萍紕?chuàng)新并不是企業(yè)發(fā)展到某一階段的戰(zhàn)術(shù)性選擇，而是企業(yè)生命周期中支撐競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性選擇。

企業(yè)進(jìn)行科技創(chuàng)新，一要聚焦企業(yè)所處的領(lǐng)域和行業(yè)前沿進(jìn)行研究，解決該領(lǐng)域核心材料、核心技術(shù)、核心零部件、核心裝備等方面的“卡脖子”問題，以提高企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的引領(lǐng)作用、話語權(quán)和價值創(chuàng)造能力；二要聚焦制造技術(shù)柔性研究，使企業(yè)不僅具備少品種大批量的生產(chǎn)能力，還具備多品種小批量的生產(chǎn)能力，以滿足客戶多樣化的需求。打破傳統(tǒng)的勞動分工，充分利用靈活多變的群組設(shè)備、群組技術(shù)和群組人員實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營過程的技術(shù)柔性化是企業(yè)管理柔性化的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

科技創(chuàng)新路徑包括獨(dú)立研發(fā)和合作研發(fā)。獨(dú)立研發(fā)是企業(yè)通過自身的科研力量獨(dú)立完成從立項(xiàng)到與研發(fā)項(xiàng)目相關(guān)的基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究的全過程。合作研發(fā)是企業(yè)與科研單位或其他企業(yè)就特定領(lǐng)域的科技難題，本著優(yōu)勢互補(bǔ)的原則進(jìn)行聯(lián)合攻關(guān)。企業(yè)進(jìn)行合作研發(fā)，能夠增加獲取外部知識的途徑，提高企業(yè)獲取、消化、吸收、利用新知識的效率，提升吸收能力[2]。因此，相對獨(dú)立研發(fā)，合作研發(fā)成本低、周期短、風(fēng)險小。例如，汽車制造企業(yè)進(jìn)行無人駕駛汽車研究時，若將自動駕駛技術(shù)與谷歌、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)合進(jìn)行研發(fā)，則無論在研發(fā)成本、研發(fā)周期，還是在技術(shù)前沿性等方面都會遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于汽車廠商獨(dú)立研發(fā)。研發(fā)作為企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的活動，無論是獨(dú)立研發(fā)還是合作研發(fā)，都具有周期長、見效慢、不確定性大的特征。企業(yè)的研發(fā)活動增加了當(dāng)期支出從而減少了當(dāng)期利潤，但會提升企業(yè)未來的競爭力和盈利能力。按照現(xiàn)行會計(jì)準(zhǔn)則的相關(guān)規(guī)定③，在會計(jì)核算中，企業(yè)將絕大部分的研發(fā)支出作為當(dāng)期費(fèi)用處理。但是，從財務(wù)管理的角度，基于科技創(chuàng)新的研發(fā)支出應(yīng)屬于企業(yè)的投資活動。因此，在管理上，企業(yè)若簡單地將研發(fā)支出作為費(fèi)用項(xiàng)目，以控制費(fèi)用作為管理研發(fā)支出的手段，將無法滿足研發(fā)活動創(chuàng)造長期價值的內(nèi)在要求。

(二)商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式是企業(yè)從供應(yīng)商獲取產(chǎn)品和服務(wù)，以及向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲取利潤的路徑和方式。企業(yè)的成功不僅源于其擁有的核心技術(shù)，還源于其能夠運(yùn)用適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。通過研發(fā)獲取新技術(shù)并進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，或者通過購買、收購獲取新技術(shù)并進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，均是企業(yè)提升競爭力的重要手段。以銷售業(yè)務(wù)為例，將傳統(tǒng)的實(shí)體店銷售(線下銷售)模式轉(zhuǎn)化為線上銷售模式，就是互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)運(yùn)用于銷售領(lǐng)域的成果。線上銷售模式已成為實(shí)體店最強(qiáng)的競爭對手，且市場份額仍在持續(xù)擴(kuò)大。然而，技術(shù)進(jìn)步及其在企業(yè)中的運(yùn)用會大大縮短已有商業(yè)模式的生命周期。因此，把握技術(shù)革新的機(jī)會、關(guān)注環(huán)境的變化和客戶需求的提升，主動進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)能夠持續(xù)盈利的基本。目前的線上銷售模式基本采用的是先買后送模式(shopping-then-shipping model)，即客戶在網(wǎng)上下單付款后銷貨方送貨上門。但如果某一企業(yè)能夠率先實(shí)施網(wǎng)上銷售模式創(chuàng)新，如將先買后送的線上銷售模式提升為先送后買模式(shipping-then-shopping model)，這種線上銷售模式的升級就能贏得進(jìn)一步的競爭優(yōu)勢[3]。當(dāng)然，這種創(chuàng)新模式必須以大數(shù)據(jù)和智能分析技術(shù)為基礎(chǔ)。在先買后送模式下，銷售方以某一地區(qū)客戶對各類商品的需求量為基礎(chǔ)制定存貨決策并設(shè)置配送系統(tǒng)，在滿足客戶快速需求的同時減少了資金占用。但在先送后買模式下，銷售方必須掌握每一位客戶購買的詳細(xì)數(shù)據(jù)，并對其所需商品的品種、價位、時間等做出精確預(yù)測，這種銷售創(chuàng)新模式才能最大限度地降低客戶的拒收率，實(shí)現(xiàn)收入和收益的提升。

商業(yè)模式創(chuàng)新可以是對某一運(yùn)用已久的傳統(tǒng)模式進(jìn)行系統(tǒng)化顛覆而產(chǎn)生一種全新的模式，也可以是對原有的商業(yè)模式進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化和局部改造。豐田汽車于20世紀(jì)80年代提出的原材料及零部件零庫存管理模式以及21世紀(jì)初提出的六個月保障供應(yīng)模式，都是供應(yīng)模式局部創(chuàng)新的典范。技術(shù)進(jìn)步雖然是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但商業(yè)模式創(chuàng)新同樣需要管理者的敏銳眼光、戰(zhàn)略思維、知識儲備和經(jīng)驗(yàn)積累。隨著經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜程度的提高，企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的動機(jī)也在拓展，除了降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，還擔(dān)負(fù)著保障供應(yīng)鏈安全、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的重任。

(三)管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新是指企業(yè)把新的管理模式、方法、手段、技術(shù)引入企業(yè)的管理系統(tǒng)，以更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的活動。管理創(chuàng)新能夠激發(fā)包括管理者、科技人員在內(nèi)的企業(yè)員工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的主動性，也是將技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭力的重要手段。管理創(chuàng)新需要通過建立柔性化的內(nèi)部控制體系、完善績效評價方式、培育企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn)。

1.建立柔性化的內(nèi)部控制體系

客戶需求的快速變化和多樣性，要求企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)設(shè)計(jì)快速反應(yīng)，生產(chǎn)系統(tǒng)快速調(diào)整。為此，企業(yè)需要提高制造系統(tǒng)的柔性管理水平，以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。由“五目標(biāo)”“五原則”“五要素”構(gòu)成的內(nèi)部控制框架④為企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建提供了全方位的指導(dǎo)。但這種指導(dǎo)并非按圖索驥，而是要基于企業(yè)自身環(huán)境變化在目標(biāo)、原則、要素之間及其內(nèi)部進(jìn)行權(quán)衡，從而使企業(yè)的內(nèi)部控制活動處于均衡狀態(tài)。隨著企業(yè)具體目標(biāo)和所處環(huán)境的變化，這種均衡狀態(tài)不斷被打破，再通過內(nèi)部控制的評價和完善又不斷地回歸均衡。企業(yè)管理柔性的提高雖然會導(dǎo)致管理成本上升，但也因此提升了靈活性，從而提高了企業(yè)效益。這種成本與效益的平衡需要通過柔性化的內(nèi)部控制來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的柔性管理并不是簡單地放權(quán)，更不是對剛性管理的否定。在控制環(huán)境和風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，剛性管理和柔性管理的重點(diǎn)都是在控制活動、信息與溝通和監(jiān)督三要素之間進(jìn)行調(diào)節(jié)?；谌嵝怨芾斫⒌膬?nèi)部控制，在做好基層同級不相容職務(wù)分離的基礎(chǔ)上，同時還應(yīng)做到：通過放權(quán)和授權(quán)的方式擴(kuò)大各層級權(quán)限，給予他們充分的業(yè)務(wù)決策自主權(quán)和事項(xiàng)處置權(quán)；充分利用信息技術(shù)做好上下級之間的信息溝通，消除各層級、同級各單元之間的信息孤島，提高各層級、各業(yè)務(wù)單元決策和執(zhí)行的透明度；通過完善內(nèi)部監(jiān)督體系來發(fā)現(xiàn)經(jīng)營單位遇到的困難并給予及時解決，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的重大偏差并及時糾正，保證控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.完善績效評價方式

在規(guī)模速度型企業(yè)成長階段，勞動力并非稀缺資源，資本是最主要的資源，資本雇傭勞動是最具邏輯的制度設(shè)計(jì)。但在向質(zhì)量效益模式轉(zhuǎn)型和人口老齡化雙重疊加的狀態(tài)下，不僅勞動力總量趨于短缺，而且具有創(chuàng)新意識并擁有豐富知識和經(jīng)驗(yàn)的管理人才、技術(shù)人才更加奇缺，人力資源已成為企業(yè)提升競爭力的核心資源。因此，企業(yè)的管理創(chuàng)新必須以能夠吸引人才并激發(fā)他們的創(chuàng)新精神為重心。企業(yè)科技創(chuàng)新投入具有周期長、節(jié)奏慢、風(fēng)險高的特征，商業(yè)模式創(chuàng)新投入具有投入大、風(fēng)險高的特征。因此，投資者面臨科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來的風(fēng)險時，會要求更高的投資回報；企業(yè)的管理層和技術(shù)人員由于業(yè)績壓力有動機(jī)減少創(chuàng)新投入，并將其降至最低水平以維持當(dāng)前的競爭優(yōu)勢。由此，產(chǎn)生了代理問題。上述問題需要通過政府和企業(yè)兩個層面來解決。除政府出臺綠色金融工具、資金支持、稅費(fèi)減免等扶持政策外，企業(yè)還必須通過自身的管理創(chuàng)新形成以科技創(chuàng)新為核心的競爭能力，為質(zhì)量效益型增長方式提供保障和激勵。

傳統(tǒng)的績效評價是以業(yè)績指標(biāo)的完成情況作為評價的依據(jù)，這種評價方式對于推動戰(zhàn)略與預(yù)算的實(shí)施確實(shí)起著相當(dāng)重要的作用。但是，業(yè)績評價的另一個作用是發(fā)現(xiàn)管理中的不足，挖掘管理潛力，這就要求業(yè)績評價不能僅僅評判自定目標(biāo)的完成情況，還要把企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行動態(tài)對標(biāo)評價。這種動態(tài)對標(biāo)不是機(jī)械地以同行業(yè)某一企業(yè)為標(biāo)桿，而是以企業(yè)在同行業(yè)中相對位置的提升為標(biāo)桿，以企業(yè)在同行業(yè)中的質(zhì)量效益提升能力為標(biāo)桿。企業(yè)要從規(guī)模速度型增長方式轉(zhuǎn)化為質(zhì)量效益型增長方式，需要進(jìn)行科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的投入。這些創(chuàng)新投入長期方可見效，相當(dāng)于企業(yè)將當(dāng)前的一部分盈利用于取得可持續(xù)性競爭力和未來所需資源,從而獲取長期創(chuàng)造價值的潛能，因此具有成本高、風(fēng)險高但獲利也高的特征。由于科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新活動降低了企業(yè)的當(dāng)期收益、現(xiàn)金凈流入和資金使用效率，可能導(dǎo)致業(yè)績指標(biāo)未能達(dá)標(biāo)，進(jìn)而會減少管理層的當(dāng)期報酬。當(dāng)資本市場需要花費(fèi)較長的時間確認(rèn)企業(yè)創(chuàng)新投資的價值時，在傳統(tǒng)的績效評價制度設(shè)計(jì)下，管理層的任期問題將變得更加嚴(yán)重。此外，由于創(chuàng)新的不確定性導(dǎo)致創(chuàng)新能力被低估，管理層還將面臨企業(yè)被敵意收購的風(fēng)險。要解決管理層面臨的上述問題，為科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新提供動力，企業(yè)必須進(jìn)行績效評價機(jī)制的創(chuàng)新。企業(yè)的績效評價不能僅僅評判自定目標(biāo)的完成情況，更重要的是要與同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行動態(tài)對標(biāo)。

因此，對企業(yè)研發(fā)進(jìn)行績效評價時，必須圍繞企業(yè)的研發(fā)目標(biāo)，充分體現(xiàn)企業(yè)研發(fā)的特點(diǎn)，評價的重心應(yīng)為研發(fā)成果應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生的效果。企業(yè)研發(fā)的目的是將研發(fā)成果運(yùn)用于新材料的發(fā)現(xiàn)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)等方面，從而提升企業(yè)的競爭力和價值創(chuàng)造的能力。企業(yè)的許多研發(fā)成果雖然沒有獲得專利或國家、省部級獎項(xiàng)，但直接運(yùn)用于產(chǎn)品功能的增加、性能的改進(jìn)、生產(chǎn)成本的降低、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的提高，甚至企業(yè)商業(yè)模式的提升。企業(yè)研發(fā)的特點(diǎn)決定了對研發(fā)的績效評價必須重視研發(fā)的階段性成果，而不能只注重最終結(jié)果。因此，對研發(fā)人員不能單純依靠強(qiáng)制性的下達(dá)任務(wù)指標(biāo)并將指標(biāo)的完成率作為薪酬的直接依據(jù)。企業(yè)研發(fā)績效評價機(jī)制改革應(yīng)從注重外在指標(biāo)轉(zhuǎn)化為服務(wù)于提升企業(yè)競爭力和效益的內(nèi)在指標(biāo)，由簡單的結(jié)果考核轉(zhuǎn)化為結(jié)果考核與過程評價相結(jié)合。

3.培育企業(yè)文化

企業(yè)的研發(fā)活動具有結(jié)果可預(yù)見性低、重復(fù)性極低而創(chuàng)新性極高、標(biāo)準(zhǔn)化極低而個性化極高的特性。對科研團(tuán)隊(duì)進(jìn)行柔性管理的同時，還應(yīng)該提高企業(yè)文化對員工的潛在說服力，將組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動。具有競爭力的企業(yè)不僅具有技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)的硬實(shí)力，而且還具有體現(xiàn)在企業(yè)管理和文化方面的軟實(shí)力。良好的企業(yè)文化由愿景、使命、核心價值觀和經(jīng)營理念等精神層面要素構(gòu)成，并以制度、行為、物質(zhì)形態(tài)為載體展示出來。它是技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的先決條件。企業(yè)文化的培育首先要基于企業(yè)所處環(huán)境、行業(yè)細(xì)分、發(fā)展階段形成精神層面的群體共識，并通過員工守則、道德行為規(guī)范、企業(yè)徽標(biāo)等體現(xiàn)出來，形成共同奮進(jìn)、勇于創(chuàng)新、包容并序的企業(yè)氛圍。只有這樣，員工才能以主動態(tài)度投身于企業(yè)，最大程度上善意、積極地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略意圖，并努力解決企業(yè)成長中遇到的問題、化解企業(yè)成長過程中的矛盾。

三、以財務(wù)轉(zhuǎn)型助推質(zhì)量效益增長

在國際錯綜復(fù)雜的政治經(jīng)濟(jì)形勢下，以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源和人力成本明顯上升的環(huán)境下，質(zhì)量效益型增長方式是我國企業(yè)提升可持續(xù)性競爭能力的必需選擇。中國經(jīng)濟(jì)是世界經(jīng)濟(jì)循環(huán)體中的重要組成部分，既對國際大循環(huán)有著相當(dāng)大的依存度和貢獻(xiàn)度，也具有一定的相對獨(dú)立性。通過科技創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益增長的過程中，財務(wù)應(yīng)穿透戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)績評價的全過程[4]來實(shí)現(xiàn)主動助推。目前企業(yè)的財務(wù)工作還存在一些問題，企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型以適應(yīng)質(zhì)量效益增長的要求。

(一)質(zhì)量效益增長對傳統(tǒng)財務(wù)的挑戰(zhàn)

1.財務(wù)支撐戰(zhàn)略力度不夠

支撐戰(zhàn)略是企業(yè)承擔(dān)和履行使命過程中財務(wù)不可推卸的責(zé)任。企業(yè)使命的描述雖然各異，但核心點(diǎn)是為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時為社會創(chuàng)造財富。持續(xù)的財富創(chuàng)造能力是企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的前提。如果企業(yè)經(jīng)營連續(xù)虧損、失去財富創(chuàng)造的能力，也就失去了持續(xù)向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)。因此，財務(wù)必須從資金籌集、財務(wù)風(fēng)險管控、盈利可持續(xù)性等維度為企業(yè)決策提供可靠支持。但是，傳統(tǒng)的企業(yè)管理分工中，將財務(wù)核算定位于價值轉(zhuǎn)移、價值創(chuàng)造中的計(jì)量和報告，財務(wù)分析也局限于財務(wù)指標(biāo)之間的事后因果關(guān)系分析。因此財務(wù)未實(shí)質(zhì)性參與企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的全過程，導(dǎo)致財務(wù)與戰(zhàn)略相脫離。具體體現(xiàn)在以下三個方面：(1)企業(yè)在戰(zhàn)略制定過程中對財務(wù)的依存度低。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時盡管對宏觀環(huán)境、技術(shù)、市場需求等因素進(jìn)行了綜合考慮，卻也往往簡單地將市場需求等同于企業(yè)可實(shí)現(xiàn)的銷售收入和盈利，未能整合運(yùn)用財務(wù)工具和方法對資金需求、最佳籌資組合、資金成本、投資回報、財務(wù)風(fēng)險與應(yīng)對措施等進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。(2)在戰(zhàn)略制定過程中財務(wù)僅扮演著“支持”角色。財務(wù)通常是為領(lǐng)導(dǎo)拍板的戰(zhàn)略提供支持，用財務(wù)方法和數(shù)據(jù)說明戰(zhàn)略的可行性，缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性。(3)財務(wù)落實(shí)戰(zhàn)略不到位。在預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)方面，企業(yè)未能將戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑有效地轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算業(yè)績指標(biāo)未能體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。如，有些企業(yè)在“十四五”規(guī)劃和年度計(jì)劃中明確提出以質(zhì)量效益明顯提升為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長的戰(zhàn)略導(dǎo)向，但制定的預(yù)算績效指標(biāo)仍沿用以往的做法而并未做相應(yīng)調(diào)整，預(yù)算控制指標(biāo)未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險控制。在指標(biāo)賦值方面，許多企業(yè)更多考慮的是歷史業(yè)績以及指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，未參考行業(yè)內(nèi)可比企業(yè)的質(zhì)量效益標(biāo)桿，也未充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)程的要求。在績效考核方面，大多國有企業(yè)是將國資委的考核指標(biāo)直接作為本企業(yè)和下級企業(yè)的考核指標(biāo)，而未將上級考核要求結(jié)合企業(yè)增長方式轉(zhuǎn)型和管理方式轉(zhuǎn)換進(jìn)行具體化、差異化和有針對性地制定考核指標(biāo)。

2.業(yè)財融合的廣度和深度不夠

業(yè)財融合中的“業(yè)”不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動，而且包括對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的管理。具體而言，除采購、生產(chǎn)、銷售等生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)外，還包括采購、生產(chǎn)、銷售等生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的管理，以及人力資源、研究開發(fā)、環(huán)境保護(hù)等管理活動。企業(yè)業(yè)財融合的廣度和深度不夠，一方面表現(xiàn)為財務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)合不緊密，另一方面表現(xiàn)為財務(wù)與各職能管理部門的管理活動結(jié)合不緊密。業(yè)財融合不僅要求財務(wù)人員了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動和各類管理活動以達(dá)成工作中的銜接，還要求財務(wù)人員深入到各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動和管理活動中去，在各個環(huán)節(jié)找到財務(wù)與業(yè)務(wù)最佳的契合方式?，F(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)基于環(huán)保、成本、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等因素對原生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行了更新并替換了原材料，但財務(wù)人員未對新生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行細(xì)致了解和深入調(diào)研，也未與研發(fā)部門、生產(chǎn)部門共同深入分析新生產(chǎn)工藝流程和新材料運(yùn)用對成本管控要求的變化以及因此可能給企業(yè)效益帶來的影響，未能根據(jù)新生產(chǎn)工藝流程的特點(diǎn)更新財務(wù)分析方法和控制措施，而是僅根據(jù)研發(fā)部門、生產(chǎn)部門提供的相關(guān)數(shù)據(jù)更新財務(wù)系統(tǒng)中相關(guān)管控指標(biāo)的數(shù)值，這樣是無法實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的。財務(wù)融合于企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和管理業(yè)務(wù)之中，不僅是為了做到真實(shí)、完整和公允地對業(yè)務(wù)進(jìn)行核算和報告，更重要的是要發(fā)揮財務(wù)分析、財務(wù)決策與財務(wù)控制在企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動中的引領(lǐng)、制約作用。

3.對長期盈利能力的培養(yǎng)重視不夠

企業(yè)要獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須平衡當(dāng)期盈利與未來盈利能力的關(guān)系。亞馬遜對部分銷售業(yè)務(wù)從“購買—送貨”轉(zhuǎn)為“送貨—購買”的實(shí)驗(yàn)過程中，因?yàn)橐粩噙M(jìn)行數(shù)據(jù)訓(xùn)練以提高預(yù)測準(zhǔn)確性，短期內(nèi)會因客戶體驗(yàn)不佳而喪失一批客戶和收入，損失一定數(shù)額的利潤，但這是為獲得長期利益而付出的短期訓(xùn)練成本[3]。近年來，經(jīng)濟(jì)增長速度放緩、供應(yīng)鏈重新布局、消費(fèi)拉動經(jīng)濟(jì)不足等因素給許多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和盈利能力帶來了一定的影響。在這種環(huán)境下，有些實(shí)體企業(yè)忽視對長期競爭能力的培養(yǎng)而將重心放在短期盈利上，采用以下兩種逐利行為：一是將大量資金投資于金融資產(chǎn)和投資性房地產(chǎn)，以獲取新的利潤增長點(diǎn)。實(shí)體企業(yè)這種資金“脫實(shí)向虛”的做法在緩解短期盈利壓力的同時，也使企業(yè)利潤出現(xiàn)了劇烈波動，并大大增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險[5]。二是在實(shí)體經(jīng)營方面，為了緩解銷售壓力，提高當(dāng)期業(yè)績，將大量資金用于銷售費(fèi)用開支和應(yīng)收賬款占用，從而引發(fā)銷售費(fèi)用攀升、“兩金”占用驟增，導(dǎo)致賬面利潤增加但經(jīng)營現(xiàn)金流下降。上述兩種做法嚴(yán)重抑制了企業(yè)的創(chuàng)新投資，使實(shí)體企業(yè)對核心技術(shù)開發(fā)、重要設(shè)備投資嚴(yán)重不足，并導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加[5]。我國制藥上市公司2020年銷售費(fèi)用占營業(yè)收入的比例平均高達(dá)28.20%，研發(fā)支出占營業(yè)收入的比例僅為8.48%，而美國制藥企業(yè)同期研發(fā)支出占營業(yè)收入的比例為19.93%⑤。許多本有資金實(shí)力的實(shí)體企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)調(diào)整期帶來的增長模式轉(zhuǎn)換機(jī)會或受短期利益驅(qū)動，未能將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到契合企業(yè)戰(zhàn)略方向、有助于推動企業(yè)核心競爭力提升的研發(fā)、裝備投資和員工轉(zhuǎn)型培訓(xùn)方面，從而錯過了利用調(diào)整期進(jìn)行增長模式轉(zhuǎn)換的最佳時機(jī)。

(二)財務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑

財務(wù)轉(zhuǎn)型是將傳統(tǒng)的核算型、日常管理型財務(wù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管控型財務(wù)。盡管傳統(tǒng)的財務(wù)并非不支持戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管控型財務(wù)也并非不需要核算和日常管理。戰(zhàn)略管控型財務(wù)是以戰(zhàn)略為核心對企業(yè)的財務(wù)管理活動進(jìn)行組織和規(guī)劃，要求財務(wù)信息系統(tǒng)在滿足外部信息使用者的前提下為企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估和業(yè)績評價提供支持，預(yù)算系統(tǒng)的建立要保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略路徑的實(shí)施[4]。

1.拓展戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)思維

戰(zhàn)略性財務(wù)思維要求財會人員跳出日常財務(wù)框框，站在戰(zhàn)略高度和全局視野研究和布局財務(wù)工作,提升財務(wù)工作層次，實(shí)現(xiàn)全方位財務(wù)管理。日常中，財務(wù)工作內(nèi)容具有明顯的層次性，由基礎(chǔ)到提升依次包括核算、分析、控制、決策四個層次。財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程實(shí)質(zhì)上也就是財務(wù)工作層次不斷提升的過程。財務(wù)人員應(yīng)該在夯實(shí)前一層次工作的基礎(chǔ)上提升后一層次工作的質(zhì)量。隨著財務(wù)工作內(nèi)容逐步向上延伸，財務(wù)服務(wù)于質(zhì)量效益增長的能力才能相應(yīng)增強(qiáng)，財務(wù)創(chuàng)造價值的能力才會相應(yīng)提升。

(1)核算。核算工作是按照信息使用者的要求提供可靠且相關(guān)的財務(wù)信息，以滿足信息使用者對信息的需求。站在戰(zhàn)略性和全局性角度看，核算層工作必須同時滿足以下三方面要求：第一，按會計(jì)準(zhǔn)則和信息披露的相關(guān)規(guī)定，對交易、事項(xiàng)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量和報告，向外部信息使用者提供通用財務(wù)信息。提供高質(zhì)量的通用財務(wù)信息能夠降低信息不對稱程度，便于企業(yè)外部利益相關(guān)者充分發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值，同時最大限度地降低違規(guī)成本。第二，按照國家有關(guān)規(guī)定提供資金支持、稅收優(yōu)惠、績效評價等所需的財務(wù)信息以及基礎(chǔ)性支撐信息。例如，研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除和稅務(wù)風(fēng)險規(guī)避要求企業(yè)：在會計(jì)核算過程中必須有嚴(yán)格的科研立項(xiàng)審批、工時審批，以及基于研發(fā)項(xiàng)目的科研臺賬、工時統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)記錄作為支持性證據(jù)；計(jì)入研發(fā)費(fèi)用的職工可能因身份重疊同時參與研發(fā)工作和經(jīng)營管理工作，其工資費(fèi)用在管理費(fèi)用、生產(chǎn)成本與研發(fā)費(fèi)用之間進(jìn)行分?jǐn)偟臉?biāo)準(zhǔn)、依據(jù)；按獲國家補(bǔ)貼的科研項(xiàng)目和非國家補(bǔ)貼的科研項(xiàng)目，專職科研人員工資在不同研發(fā)費(fèi)用之間進(jìn)行分?jǐn)偹璧幕A(chǔ)性信息，等等。第三，建立反映企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)程度和預(yù)算指標(biāo)完成進(jìn)度、戰(zhàn)略實(shí)施過程中風(fēng)險管控及其效果的管理會計(jì)核算系統(tǒng)，為質(zhì)量分析、效益追蹤評價和風(fēng)險管控提供內(nèi)部信息。

(2)分析。對財務(wù)人員而言，掌握常用的財務(wù)分析方法并不難。但難的是，在企業(yè)融資模式、投資方式、運(yùn)營模式不斷創(chuàng)新，報表之間勾稽關(guān)系所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)含義以及表內(nèi)項(xiàng)目對應(yīng)關(guān)系都存在著潛在不穩(wěn)定性的情況下，如何才能挖掘企業(yè)潛在的風(fēng)險或收益機(jī)會。例如，與企業(yè)發(fā)行普通股相比，企業(yè)發(fā)行永續(xù)債并將其歸為權(quán)益工具，在報表中呈現(xiàn)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、利潤構(gòu)成、現(xiàn)金流分類以及每股收益是相同的，但每股收益、企業(yè)承受的真實(shí)償債壓力和面臨的財務(wù)風(fēng)險卻有著顯著差別。這一點(diǎn)在永續(xù)債續(xù)期、遞延付息和利率跳升的情況下更明顯。如何基于特定的分析目的，對決策和控制具有正確指導(dǎo)作用，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行針對性、創(chuàng)新性分析是當(dāng)前財務(wù)分析面臨的問題。雖然目前的經(jīng)營環(huán)境不會對財務(wù)分析方法提出顛覆性的創(chuàng)新要求，但基于企業(yè)融資模式、投資方式、運(yùn)營模式的創(chuàng)新改良思維判斷模式和分析工具十分必要。財務(wù)分析不僅要站在業(yè)務(wù)層面提出完善管控的措施，還應(yīng)從戰(zhàn)略高度提出戰(zhàn)略修訂和運(yùn)營模式改變的建議；不僅要分析業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動對當(dāng)期盈利的影響，還應(yīng)充分關(guān)注其對未來盈利能力的影響，關(guān)注其是否有利于企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)。

(3)控制?？刂频倪^程是落實(shí)戰(zhàn)略方案、實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益增長目標(biāo)的過程。企業(yè)對利潤的追求以及在財富創(chuàng)造過程中必須承擔(dān)的社會責(zé)任，決定著財務(wù)是企業(yè)價值投入、價值轉(zhuǎn)移與創(chuàng)造、價值分配過程中最具綜合性的控制系統(tǒng)。財務(wù)控制必須與戰(zhàn)略進(jìn)行深度融合。盡管預(yù)算控制是保障企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段，但預(yù)算管理體制、財務(wù)人員對戰(zhàn)略的理解力、信息孤島等因素可能造成預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑的擬合度不高，甚至出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象。財務(wù)控制必須準(zhǔn)確理解戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑，按質(zhì)量效益型增長方式的要求確立預(yù)算目標(biāo)、構(gòu)建預(yù)算分析體系，從而保障預(yù)算不折不扣地貫徹戰(zhàn)略意圖。

(4)決策。決策是一個過程，包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取和數(shù)據(jù)訓(xùn)練、預(yù)測、備選方案制定和最終方案確定。企業(yè)作為以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，決定了其價值投入、價值轉(zhuǎn)移、價值增值是戰(zhàn)略決策的核心內(nèi)容。財務(wù)工作中的決策，主要指財務(wù)通過與價值相關(guān)的戰(zhàn)略分析，為戰(zhàn)略制定提供支持?jǐn)?shù)據(jù)或提出備選方案。價值運(yùn)動綜合反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，戰(zhàn)略制定中價值數(shù)據(jù)的生成來源于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取和對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的訓(xùn)練。目前，常用的管理會計(jì)工具和方法都比較成熟，財務(wù)人員參與決策制定的障礙不是工具和方法的運(yùn)用問題，而是工具和方法所需參數(shù)的獲取和數(shù)據(jù)訓(xùn)練問題。在戰(zhàn)略目標(biāo)明確的情況下，戰(zhàn)略決策的核心問題是預(yù)測，而預(yù)測的關(guān)鍵在于模型構(gòu)建、參數(shù)獲取和數(shù)據(jù)訓(xùn)練。財務(wù)融入戰(zhàn)略制定，要求決策支持模型所需數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確，無論是無風(fēng)險利率、通貨膨脹率、匯率等宏觀數(shù)據(jù)，還是設(shè)備經(jīng)濟(jì)壽命、停工檢修工時、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品材料及人工耗費(fèi)等微觀數(shù)據(jù)。這些都要求財務(wù)人員必須深入戰(zhàn)略、深入業(yè)務(wù)，具有準(zhǔn)確獲取相關(guān)原始數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)訓(xùn)練的能力，為預(yù)測提供數(shù)據(jù)支撐。不同導(dǎo)向?qū)?dǎo)致完全不同的決策方案，因此，備選方案制定時必須擯棄規(guī)模速度增長導(dǎo)向，圍繞質(zhì)量效益增長導(dǎo)向。例如，某類貿(mào)易業(yè)務(wù)連年虧損，企業(yè)通過期貨套期保值能夠降低虧損。從規(guī)模速度的角度看，采用套期保值手段對現(xiàn)貨貿(mào)易進(jìn)行套保以降低虧損額、支撐規(guī)模和發(fā)展速度是正確的選擇；但從質(zhì)量效益的角度看，最佳的戰(zhàn)略選擇是取消該類貿(mào)易業(yè)務(wù)，而不是做該類貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)貨的同時通過套期保值來減少虧損額。備選方案制定時應(yīng)充分考慮企業(yè)的資源潛力和約束，平衡短期盈利與長期盈利能力之間的關(guān)系，體現(xiàn)方案的創(chuàng)新性、可供選擇性和方案間的互斥性，為決策提供充分的選擇空間。

2.業(yè)財深度融合，實(shí)施業(yè)財一體化

財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是最綜合的績效指標(biāo)，對企業(yè)生產(chǎn)活動的管控具有統(tǒng)領(lǐng)性。企業(yè)的戰(zhàn)略落地需要將財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)指標(biāo)。對質(zhì)量效益型企業(yè)而言，質(zhì)量、效益具有多維性，但無論哪一維度的質(zhì)量、效益，最后都將通過負(fù)債水平、現(xiàn)金流、盈利能力等財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來。例如，在企業(yè)層面，資產(chǎn)負(fù)債率、“兩金”占用、凈利潤、現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值這些指標(biāo)充分體現(xiàn)了質(zhì)量效益型增長方式的狀況；但對某一特定產(chǎn)品的生產(chǎn)線而言，產(chǎn)量、質(zhì)量以及單位產(chǎn)品的材料費(fèi)、人工費(fèi)、水電費(fèi)指標(biāo)才具有實(shí)質(zhì)的控制作用。在將財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)指標(biāo)的過程中，需要財務(wù)人員深入了解價值鏈各環(huán)節(jié)的價值貢獻(xiàn)度和價值創(chuàng)造或轉(zhuǎn)移方式，最大限度地做到財務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)的高度契合。因此，辨析質(zhì)量、效益的影響因素時，財務(wù)工作不能僅就財務(wù)指標(biāo)間的因果關(guān)系進(jìn)行分析，還必須深度融入采購、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源管理等業(yè)務(wù)活動和管理活動中，將影響財務(wù)質(zhì)量、效益的動因追溯至業(yè)務(wù)層各具體環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，從而使財務(wù)管控具備源頭性和針對性。

無論是業(yè)務(wù)活動還是管理活動都是由人來實(shí)施的，企業(yè)提質(zhì)增效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終取決于勞動生產(chǎn)率的提高。一個企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是其競爭優(yōu)勢的決定性因素[6]。企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)的勞動生產(chǎn)率構(gòu)成了企業(yè)勞動生產(chǎn)率和質(zhì)量效益的基礎(chǔ)。企業(yè)要通過各業(yè)務(wù)活動和管理活動勞動生產(chǎn)率的提高來提升整體的質(zhì)量效益，必須從以下兩個方面做到業(yè)財深度融合。(1)財務(wù)活動必須融入采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等各項(xiàng)經(jīng)營活動之中。在深入了解各類業(yè)務(wù)營運(yùn)特征、資金使用規(guī)律、風(fēng)險管控要求的基礎(chǔ)上，通過財務(wù)管控系統(tǒng)的完善，做到財務(wù)管理與采購管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、技術(shù)管理、人力資源管理等管理活動的無縫銜接，實(shí)施業(yè)財一體化管理。(2)財務(wù)工作的四個層次都必須做到與業(yè)務(wù)活動和管理活動密切結(jié)合。核算是企業(yè)在遵循會計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定提供對外財務(wù)信息的基礎(chǔ)上，按照業(yè)財深度融合的要求提供質(zhì)量效益管理所需的內(nèi)部管理信息，為分析、控制、決策提供數(shù)據(jù)源；分析是企業(yè)為了更深入更綜合地認(rèn)知業(yè)務(wù)活動過程及其結(jié)果，查找影響財務(wù)質(zhì)量效益指標(biāo)的業(yè)務(wù)根源，實(shí)現(xiàn)影響要素分析的業(yè)財一體化；控制是企業(yè)將質(zhì)量效益方面的財務(wù)要求轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)控制要求，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管控手段與業(yè)務(wù)管控手段的連接；決策則是企業(yè)基于提升質(zhì)量效益目標(biāo)對業(yè)務(wù)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇和決定。

3.構(gòu)建財務(wù)共享中心

財務(wù)共享中心將企業(yè)報賬、結(jié)算、核算等財務(wù)基礎(chǔ)性工作集中在一個特定的共享平臺來完成，大大提高了經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)會計(jì)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和工作效率，保證了會計(jì)信息生成的及時性和會計(jì)信息質(zhì)量。財務(wù)共享中心為業(yè)財融合管理模式奠定了信息和技術(shù)基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)模式是財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要方式，具有消除核算的差異化、降低人力資源成本等優(yōu)點(diǎn)。但是，目前企業(yè)以財務(wù)共享中心為依托實(shí)施業(yè)財融合往往只停留在財務(wù)核算層面，主要從事記賬、算賬、報賬等事務(wù)性工作，共享平臺的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到發(fā)揮。

質(zhì)量效益導(dǎo)向下的財務(wù)轉(zhuǎn)型，要以財務(wù)共享中心為技術(shù)平臺，在對事務(wù)性工作集中處理、共享服務(wù)的基礎(chǔ)上，為質(zhì)量效益導(dǎo)向的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策提供高質(zhì)量的財務(wù)支持，在風(fēng)險控制、預(yù)算管理、業(yè)績評價方面提升財務(wù)管控能力。財務(wù)共享中心事務(wù)性工作的集中辦理有效地保證了合規(guī)性，但對質(zhì)量、效益的控制還需要財務(wù)人員運(yùn)用財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析判斷，并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芸厥侄芜M(jìn)行控制。預(yù)算績效指標(biāo)體系的構(gòu)建和控制指標(biāo)的選擇、指標(biāo)賦值都要求財務(wù)人員準(zhǔn)確理解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑，對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析和預(yù)測，將質(zhì)量、效益方面的財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級業(yè)務(wù)單元和管理單元可管控的業(yè)務(wù)指標(biāo)；業(yè)績評價需要財務(wù)人員運(yùn)用財務(wù)共享中心提供的財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合大數(shù)據(jù)，從財務(wù)和業(yè)務(wù)兩個維度進(jìn)行綜合性分析與評價，通過評價找出影響質(zhì)量效益提升的業(yè)務(wù)原因和管理原因。上述轉(zhuǎn)型不是隨財務(wù)共享中心的建立而自然實(shí)現(xiàn)的，需要財務(wù)人員基于財務(wù)共享中心的信息生成和提供方式，不斷探索數(shù)據(jù)分析模式，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，不斷適應(yīng)來完成，并將其擁有的知識和經(jīng)驗(yàn)融入信息共享平臺，通過數(shù)據(jù)訓(xùn)練和機(jī)器學(xué)習(xí)的方式不斷完善，最終形成業(yè)財高度融合、人機(jī)高度融合的質(zhì)量與效益控制、預(yù)算管理、業(yè)績評價的智能化系統(tǒng)，為管控型、戰(zhàn)略型財務(wù)提供微觀大數(shù)據(jù)。

4.充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行預(yù)測、控制和績效評價

大數(shù)據(jù)包括微觀大數(shù)據(jù)和宏觀大數(shù)據(jù)。微觀大數(shù)據(jù)是企業(yè)內(nèi)部集時間序列的歷史數(shù)據(jù)、各時間點(diǎn)的財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為一體的數(shù)據(jù)；宏觀大數(shù)據(jù)是企業(yè)從第三方購入的綜合數(shù)據(jù)庫。財務(wù)在服務(wù)于質(zhì)量效益提升戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，不僅需要運(yùn)用財務(wù)共享中心提供的企業(yè)層面微觀大數(shù)據(jù)，同時也離不開對宏觀大數(shù)據(jù)的運(yùn)用。企業(yè)成長模式轉(zhuǎn)型中所確定的質(zhì)量效益目標(biāo)是具有先進(jìn)性的質(zhì)量效益目標(biāo)，這種“先進(jìn)性”體現(xiàn)在兩個方面：一是基于企業(yè)的成長軌跡和當(dāng)前實(shí)際的“先進(jìn)性”，既基于當(dāng)前實(shí)績又超越已有業(yè)績的“先進(jìn)性”；二是在同行業(yè)質(zhì)量效益相對位置中有所提升的“先進(jìn)性”。無論是作為目標(biāo)還是落實(shí)目標(biāo)的指標(biāo)體系確定、戰(zhàn)略實(shí)施管控，還是績效評價都需要以上述兩方面的先進(jìn)性為依據(jù)。

目前，宏觀大數(shù)據(jù)平臺的數(shù)據(jù)覆蓋面及準(zhǔn)確度已基本能夠滿足企業(yè)對宏觀數(shù)據(jù)的需要，企業(yè)微觀大數(shù)據(jù)雖程度不一但也具備了不同程度的基礎(chǔ)。下一步要解決的關(guān)鍵問題是如何提高數(shù)據(jù)獲取和解讀能力。數(shù)據(jù)獲取指大數(shù)據(jù)中，企業(yè)以質(zhì)量效益為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理需要獲取哪些數(shù)據(jù)，也就是說識別出與企業(yè)財務(wù)決策、控制和評價具有相關(guān)性的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)解讀是指深度了解數(shù)據(jù)的經(jīng)濟(jì)含義、數(shù)據(jù)相關(guān)性依存的環(huán)境、相關(guān)性方向和程度、暫時性影響或趨勢性影響。質(zhì)量效益目標(biāo)是企業(yè)在運(yùn)用宏觀數(shù)據(jù)和微觀數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測基礎(chǔ)上，綜合考慮已有業(yè)績、行業(yè)標(biāo)桿、影響供求結(jié)構(gòu)及數(shù)量的長短期因素來確定的。質(zhì)量效益導(dǎo)向下的財務(wù)控制需要企業(yè)運(yùn)用宏觀數(shù)據(jù)和微觀數(shù)據(jù)準(zhǔn)確分析目標(biāo)與實(shí)績差異的原因并采取針對性控制方法。企業(yè)業(yè)績評價不僅需要采取以自定目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)衡量績效而進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績評價的傳統(tǒng)做法，還需要采取將企業(yè)自身業(yè)績與同行業(yè)業(yè)績進(jìn)行比較的業(yè)績動態(tài)分析方法。財務(wù)共享平臺的日臻完善已將財務(wù)人員從繁雜的日常財務(wù)數(shù)據(jù)加工中解脫出來，充分挖掘微觀大數(shù)據(jù)和宏觀大數(shù)據(jù)的價值，服務(wù)于財務(wù)轉(zhuǎn)型、助推企業(yè)質(zhì)量效益型發(fā)展模式是今后一段時間財務(wù)人員面臨的共同任務(wù)。

四、結(jié) 語

在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中高速發(fā)展期以及國際產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)背景下，規(guī)模速度型增長方式向質(zhì)量效益型增長方式轉(zhuǎn)化是我國企業(yè)建立完整產(chǎn)業(yè)鏈、提高在產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭力的必然選擇。要提高財務(wù)管理對質(zhì)量效益提升戰(zhàn)略的支撐能力，企業(yè)財務(wù)必須以質(zhì)量效益為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)工作方式，圍繞科技創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，從業(yè)財一體的角度實(shí)施財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)核算型財務(wù)向以分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管控型財務(wù)轉(zhuǎn)化，并充分運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部信息和宏觀數(shù)據(jù)，從預(yù)測與決策、過程管控、業(yè)績評價三個維度為質(zhì)量效益型發(fā)展模式保駕護(hù)航。

注 釋：

①《2020中國制造強(qiáng)國發(fā)展指數(shù)報告》是由中國工程院戰(zhàn)略咨詢中心、機(jī)械科學(xué)研究總院集團(tuán)有限公司、國家工業(yè)信息安全發(fā)展研究中心、南京航空航天大學(xué)聯(lián)合組成的中國工程院制造強(qiáng)國戰(zhàn)略研究課題組，自2013年起共同開展的長期戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，旨在基于世界銀行、世界貿(mào)易組織等權(quán)威機(jī)構(gòu)的最新數(shù)據(jù)，應(yīng)用制造強(qiáng)國評價指標(biāo)體系測算典型國家制造強(qiáng)國發(fā)展指數(shù)，對我國制造強(qiáng)國發(fā)展進(jìn)程進(jìn)行總結(jié)及未來發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)判，以期為中國制造由大變強(qiáng)提供有益借鑒。

②《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》提出，強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)新主體地位，促進(jìn)各類創(chuàng)新要素向企業(yè)集聚。

③根據(jù)《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第6號——無形資產(chǎn)》，企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目支出區(qū)分研究階段支出與開發(fā)階段支出。研究階段支出應(yīng)當(dāng)于發(fā)生時計(jì)入當(dāng)期損益，開發(fā)階段支出同時滿足相關(guān)條件后才能確認(rèn)為資產(chǎn)。

④我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，內(nèi)部控制旨在實(shí)現(xiàn)以下五類目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營的效率和效果；財務(wù)報告及管理信息的真實(shí)、完整；資產(chǎn)安全；遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求。企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循五項(xiàng)原則：全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則、成本效益原則。企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括五個要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

⑤根據(jù)東方財富Choice數(shù)據(jù)庫2020年年報數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。