王若楠，李 紅，劉夢(mèng)珂，闞亦非

河南省人民醫(yī)院國(guó)際醫(yī)療中心，河南 鄭州 450000

平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。其核心思想是在績(jī)效考核中極力做到“平衡”，在進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)定時(shí)，不僅只慮某個(gè)方面的因素，而是結(jié)合客觀及主觀，將不同層面的因素進(jìn)行有效“組合”［1］。

1 平衡記分卡應(yīng)用于國(guó)外及國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展

澤曼（Zchman WN）［2］經(jīng)過大量的實(shí)地考察，結(jié)合相關(guān)理論認(rèn)為，平衡記分卡理論在醫(yī)療機(jī)構(gòu)中使用是極具意義的，有助于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)政管理。美國(guó)作為平衡記分卡理論的起源，不僅是第一個(gè)將平衡記分卡引入管理的國(guó)家，也是將這一理念應(yīng)用于醫(yī)院最廣泛的國(guó)家。英國(guó)是歐洲大陸最早在醫(yī)療機(jī)構(gòu)中使用平衡記分卡制度的國(guó)家，英國(guó)衛(wèi)生部于2002 年開始在各大醫(yī)院推廣這一績(jī)效考核模式，這一制度也成為英國(guó)國(guó)家衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)“信息化戰(zhàn)略”的重要部分，隨后，荷蘭、瑞典、新西蘭等發(fā)達(dá)國(guó)家紛紛效仿英美，將平衡記分卡理論應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效考核中［3］。平衡記分卡于我國(guó)發(fā)展較晚，臺(tái)灣榮民總醫(yī)院早在2000 年就采用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效考核，中國(guó)大陸也在2005年開始在部分發(fā)達(dá)地區(qū)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用這一方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估［4］。從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、 發(fā)展情況、戰(zhàn)略規(guī)劃三個(gè)角度展開，分析存在問題并對(duì)內(nèi)部體系進(jìn)行改良［5］。

2 背景

河南省人民醫(yī)院國(guó)際醫(yī)療中心（以下簡(jiǎn)稱“中心”）于2016年由河南省衛(wèi)生健康委員會(huì)批復(fù)，是組織架構(gòu)完整的綜合性院中院，中心的成立填補(bǔ)了河南省乃至中原地區(qū)整體建制涉外與特需醫(yī)療服務(wù)的空白。從批復(fù)到承建、再?gòu)氖罩位颊叩綀?zhí)行特需價(jià)格，經(jīng)歷了兩年的沉淀，現(xiàn)在中心于流程、服務(wù)等方面的運(yùn)營(yíng)模式已逐步完善與穩(wěn)定。中心架構(gòu)完整，功能齊全，設(shè)有獨(dú)立門診部、病房、手術(shù)室、內(nèi)鏡中心、影像檢查區(qū)以及康復(fù)理療中心，并始終貫徹“以患者為中心”的服務(wù)理念，將“打造安全、精湛、人文的，國(guó)際化、智能化、個(gè)性化、一體化的新型醫(yī)療服務(wù)體系”制定為中心的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3 方法

3.1 學(xué)習(xí)平衡記分卡理論知識(shí)

參加平衡記分卡的培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)BSC 的基本理論知識(shí)和應(yīng)用，每次學(xué)習(xí)后在中心召開專項(xiàng)會(huì)議進(jìn)行討論與規(guī)劃，中心領(lǐng)導(dǎo)班子設(shè)立平衡記分卡小組，全員參與，通過BSC 的導(dǎo)入，大家對(duì)使命更加明晰，始終秉承“尊重員工，技術(shù)至精，創(chuàng)新模式，價(jià)值提升，捍衛(wèi)健康，品位發(fā)展”為使命，為中心立足中原更好發(fā)展而努力。

3.2 運(yùn)用SWOT分析自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)

運(yùn)用SWOT分析明確中心的優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）以及威脅（T）。（1）優(yōu)勢(shì)：①中心理念接軌國(guó)際，醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)高，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，工作年限5～15 年；②中心功能設(shè)施齊全，擁有靜音磁共振1 臺(tái)，寶石CT 機(jī)一臺(tái)，整體診室11 間，以及獨(dú)立的內(nèi)鏡中心、手術(shù)室三間；③中心一站式整體診室給患者提供個(gè)性化一站式診療服務(wù)；④品牌優(yōu)勢(shì)，中原首家涉外及特需醫(yī)療中心，客戶滿意度達(dá)98%以上； ⑤員工隊(duì)伍年輕化，35 歲以下員工比列為70%，工作積極性高，充滿活力；（2）劣勢(shì)：①?zèng)]有開展有效切實(shí)可行的多學(xué)科專業(yè)培訓(xùn)制度以及模式；②中心人文護(hù)理模式仍處在發(fā)展期，服務(wù)理念需加快轉(zhuǎn)換；③還未建立符合中心理念及發(fā)展的員工考核制度；④醫(yī)護(hù)人員英文水平不均；⑤醫(yī)療團(tuán)隊(duì)配備未做到人員固定。（3）機(jī)會(huì)：①高端商業(yè)保險(xiǎn)病人每年增加20%；②生活節(jié)奏快，追求高效便捷診療的群體每年增加10%；③鄭州相對(duì)固定的外籍人員約5 000 人；④民眾收入提高15%，消費(fèi)水平提高43%，醫(yī)療服務(wù)需求提高20%；⑤人口老齡化進(jìn)程加快，老年病每年增加20%；（4）威脅：①推廣力度不夠，民眾知曉率低；②同級(jí)醫(yī)院高端醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)；③目標(biāo)高端客戶群體有限；④患者對(duì)治療期望值過高；⑤患者對(duì)醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)的要求不斷提高。

分析之后，中心制定了對(duì)策來(lái)利用優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)。比如怎么與而后出現(xiàn)的同級(jí)醫(yī)院高端醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)，該如何不斷提升服務(wù)質(zhì)量；面對(duì)這些問題，在現(xiàn)代化職業(yè)管理的要求下，作為一個(gè)新的機(jī)構(gòu)，要抓住關(guān)鍵點(diǎn)，使用包括但不僅限于BSC等現(xiàn)代管理工具，來(lái)解決問題務(wù)。

3.3 制定戰(zhàn)略目標(biāo)，將BSC與實(shí)踐相結(jié)合

3.3.1 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面：首先，制定三個(gè)層次的考核指標(biāo)——知識(shí)、能力以及素質(zhì)。積極為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工不斷自我發(fā)展，進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)中高級(jí)職稱比例。其次，在學(xué)習(xí)專業(yè)技能之余，為員工提供英語(yǔ)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，同時(shí)不斷加強(qiáng)人文素養(yǎng)的建設(shè)和培養(yǎng)。例如：在平衡記分卡的學(xué)習(xí)引入過程中，前期組織人員參與平衡記分卡基本理論知識(shí)培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)后在中心召開專項(xiàng)會(huì)議進(jìn)行討論與規(guī)劃，中心領(lǐng)導(dǎo)班子設(shè)立平衡記分卡小組，全員參與，進(jìn)行推廣。對(duì)于指標(biāo)考核優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而鼓勵(lì)各個(gè)員工參與到工作中，提高醫(yī)院的整體工作質(zhì)量。

3.3.2 內(nèi)部流程面：內(nèi)部流程維度反映了醫(yī)院的管理水平，管理體系水平的高低決定了患者滿意度，也直接影響了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面，中心設(shè)立專門分管質(zhì)量的部門，設(shè)計(jì)、實(shí)施并督導(dǎo)醫(yī)療安全、就醫(yī)效率、滿意度等指標(biāo)執(zhí)行與落實(shí)，各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來(lái)，相互促進(jìn)。另一方面，本著人人都是宣傳員的概念，運(yùn)營(yíng)部門制定中心市場(chǎng)開發(fā)工作計(jì)劃表，不斷開拓新的市場(chǎng)，例如，開通與美國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、加拿大等著名醫(yī)療機(jī)構(gòu)的國(guó)際合作，建立國(guó)際遠(yuǎn)程會(huì)診；引進(jìn)院內(nèi)外知名專家；開設(shè)多個(gè)特色門診；引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，建設(shè)專科學(xué)組，建立微信公眾號(hào)等新媒體途徑，將中心的特色輿論點(diǎn)進(jìn)行推廣。

3.3.3 顧客面：患者是醫(yī)院生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，患者的就醫(yī)選擇直接決定了醫(yī)院的口碑和業(yè)務(wù)發(fā)展。中心創(chuàng)新“1+1+1”“九師一體”“全科+?？啤钡刃滦驮\療服務(wù)理念與模式，始終秉承“以患者為中心”的服務(wù)理念，換位思考，將中心的目標(biāo)客戶體驗(yàn)感立于首位，先后引進(jìn)國(guó)際專家，一站式診療服務(wù)、管家式整體護(hù)理等舉措，為客戶提供精準(zhǔn)、高效、便捷的診療服務(wù)，建設(shè)安全、人文的就診環(huán)境，進(jìn)而贏得客戶信任，增強(qiáng)客戶粘性。

3.3.4 財(cái)務(wù)面：財(cái)務(wù)指標(biāo)作為核心層面，能夠直接反映經(jīng)濟(jì)效益。平衡記分卡的財(cái)務(wù)維度更加注重公益性以及醫(yī)療服務(wù)效率。在前三個(gè)維度的對(duì)策和提升下，提高資產(chǎn)合理利用，提升顧客價(jià)值，增加營(yíng)收。平衡記分卡的應(yīng)用促進(jìn)了資金的合理有效使用，醫(yī)院通過財(cái)務(wù)指標(biāo)清晰的掌握具體資金流動(dòng)情況，提高經(jīng)濟(jì)管理水平，創(chuàng)造更大價(jià)值。

4 結(jié)果

4.1 四個(gè)維度面

河南省人民醫(yī)院國(guó)際醫(yī)療中心2019年門診就診量、收入、病房出院患者人數(shù)以及總收入較18年均有大幅度的提高，并且擁有了滿意且可長(zhǎng)期合作的穩(wěn)定客戶群體。員工維度面，提升了員工滿意度，培養(yǎng)了一批優(yōu)秀員工，使員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有了明確目標(biāo)，制定了卓越的流程，為中心的良性永續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

4.2 建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

培育并建立了國(guó)際醫(yī)療中心核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——“九師一體”的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，以客戶為中心，由醫(yī)師、護(hù)師、藥師、中醫(yī)師、康復(fù)師、營(yíng)養(yǎng)師、心理咨詢師、運(yùn)動(dòng)指導(dǎo)師和健康管理師組成醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，為每一位顧客制定個(gè)性化的健康管理方案。“全科+?？啤倍鄬W(xué)科相協(xié)作，提高了診療準(zhǔn)確性及患者就醫(yī)體驗(yàn)，促進(jìn)了醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)模式由被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.3 創(chuàng)新理念

在“九師一體”模式下，提煉出了“完整人”的概念，醫(yī)務(wù)工作者和患者分別處于對(duì)稱位置——醫(yī)務(wù)人員是“完整人”，不斷創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員職業(yè)歸屬感；患者也是“完整人”，將患者作為一個(gè)個(gè)體，同時(shí)也是一個(gè)整體來(lái)對(duì)待，由“看病”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱慈恕保瑥亩鴮?shí)現(xiàn)了“完整人”的概念。

5 平衡記分卡應(yīng)用于綜合性醫(yī)院涉外與特需推廣中面臨的挑戰(zhàn)

5.1 人員素質(zhì)參差不齊

平衡記分卡應(yīng)用于綜合性醫(yī)院涉外與特需服務(wù)中，模式新穎，財(cái)務(wù)管理人員與各層面員工理解不透徹，重點(diǎn)把控難度較大，若想運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行高效管理，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真學(xué)習(xí)平衡記分卡相應(yīng)的理論知識(shí)，全面分析好量化指標(biāo)并應(yīng)用到正確的管理中去。

5.2 各部門配合難度較大

平衡記分卡的實(shí)施需各個(gè)部門的密切配合，加強(qiáng)溝通，著眼于綜合性醫(yī)院涉外與特需服務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但由于服務(wù)模式及服務(wù)對(duì)象的不同，在醫(yī)院發(fā)展的大背景下，各部門實(shí)施配合難度較大。

6 討論

平衡記分卡是綜合性的管理工具，通過平衡記分卡在綜合性醫(yī)院涉外與特需服務(wù)戰(zhàn)略推廣中的應(yīng)用，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，從財(cái)務(wù)、用戶、內(nèi)部管理流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，通過短期、中期、長(zhǎng)期工作的結(jié)合來(lái)實(shí)施我們整個(gè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)和發(fā)展中心的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利于中心的長(zhǎng)期發(fā)展。