李佳陽

財(cái)務(wù)共享模式將企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一管控，縮減財(cái)務(wù)流程和組織架構(gòu)，降低企業(yè)管理成本；日益完善的財(cái)務(wù)體系，提高了財(cái)務(wù)運(yùn)營效率，增強(qiáng)了企業(yè)對各分公司的管控能力。這些優(yōu)勢使該模式在未來具有良好發(fā)展前景。本文以海爾集團(tuán)公司為例，分析其財(cái)務(wù)共享帶來的成效及存在問題。該公司是我國嘗試財(cái)務(wù)共享模式較早的引領(lǐng)者，因此，對其研究具有普遍性意義。

一、構(gòu)建動因

（一）海爾財(cái)務(wù)共享中心

1.組織結(jié)構(gòu)。2007年海爾集團(tuán)開始推動信息化流程再造、人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目以及財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。財(cái)務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)主要分為三大塊：會計(jì)核算、分析、預(yù)算平臺。會計(jì)核算平臺是根據(jù)財(cái)務(wù)總部指定的預(yù)算方案，負(fù)責(zé)整體賬戶資金的往來管理，對系統(tǒng)流程進(jìn)行優(yōu)化和管理；分析平臺主要進(jìn)行財(cái)務(wù)報表分析相關(guān)工作，如憑證審核、賬務(wù)項(xiàng)目的有效真實(shí)及財(cái)務(wù)分析；預(yù)算平臺負(fù)責(zé)預(yù)算編制，控制預(yù)算成本。

2.流程框架。流程框架使得財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的聯(lián)系更加緊密，形成業(yè)財(cái)融合。其包括應(yīng)付、應(yīng)收、費(fèi)用管理、資產(chǎn)管理等流程，并根據(jù)子公司的不同情況設(shè)計(jì)出普遍適用的業(yè)務(wù)處理流程。海爾集團(tuán)根據(jù)其高層擴(kuò)大市場的決策需求，建立了新的財(cái)務(wù)組織、流程和數(shù)據(jù)一體化分析方式，統(tǒng)一了交易流程。將各事項(xiàng)統(tǒng)一采用總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬、固定資產(chǎn)、費(fèi)用預(yù)算和資金管控的系統(tǒng)化模塊，提升了財(cái)務(wù)處理效率。

3.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源配置。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源包含海爾集團(tuán)各分公司、事業(yè)部銷售情況，通過信息系統(tǒng)錄入，可直接在總部顯示出來，并通過數(shù)據(jù)反映出客戶對產(chǎn)品的好惡，及時反饋給企業(yè)與其相關(guān)的消息，從而及時調(diào)整產(chǎn)品性能和產(chǎn)量。

（二）實(shí)施動因

1.財(cái)務(wù)成本因素。早期海爾集團(tuán)采用傳統(tǒng)的職能型機(jī)制進(jìn)行財(cái)務(wù)處理，員工對自己所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)，各交接環(huán)節(jié)無人負(fù)責(zé)，執(zhí)行力度弱，造成人才成本和財(cái)務(wù)成本浪費(fèi)。機(jī)構(gòu)和人員的低效性使得企業(yè)在擴(kuò)張過程中難度加大，應(yīng)變市場變化的能力減弱。

2.風(fēng)險管理。海爾集團(tuán)作為跨國公司采用財(cái)務(wù)共享模式，目標(biāo)是降低財(cái)務(wù)成本，提升服務(wù)質(zhì)量。如果海爾集團(tuán)沒有采取措施降低成本提升質(zhì)量，那么很容易使國際間其他同類型公司占據(jù)市場，從而會給自身造成被動。因此，海爾集團(tuán)開始建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，結(jié)合自身特征和模式，對財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)化分工，對企業(yè)員工進(jìn)行轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)工作從傳統(tǒng)的實(shí)物核算記賬轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)用數(shù)據(jù)信息核算的新形式。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式成效和問題

（一）優(yōu)勢成效

在海爾集團(tuán)未實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式之前，分散的財(cái)務(wù)資源利用率較低，每年的營業(yè)成本緊追營業(yè)收入，降低成本成了當(dāng)務(wù)之急。由于分公司財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)報表無法直接使用，此時不同分公司報表匯總?cè)蝿?wù)繁重，導(dǎo)致下一年度經(jīng)營情況無法準(zhǔn)確預(yù)測，甚至做出錯誤的生產(chǎn)和銷售決策。海爾集團(tuán)根據(jù)公司情況，總結(jié)并應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式，取得了三方面成效：財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化、提高收益及降低成本、提高競爭優(yōu)勢。

1.實(shí)行財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化。通過總部對各地區(qū)不同的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行研究和調(diào)查，借助信息系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)處理流程，盡可能采用規(guī)范化財(cái)務(wù)流程、統(tǒng)一化財(cái)務(wù)制度。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，從而帶來及時性業(yè)務(wù)和服務(wù)反饋。信息融合加強(qiáng)了公司對外部企業(yè)和自身業(yè)務(wù)管控，確保業(yè)務(wù)流程和管理制度有效執(zhí)行，提升了財(cái)務(wù)核算效率。財(cái)務(wù)共享模式使得各分公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不斷協(xié)調(diào)，提高效率，從2007年開始，營業(yè)成本不再緊逼營業(yè)收入，營業(yè)成本占營業(yè)收入的比例從81%下降到76%，差額逐年增大。

2.提高收益、降低成本。2007年集團(tuán)投資改造財(cái)務(wù)模式，這一年?duì)I業(yè)總成本達(dá)到286.3億元，使得營業(yè)成本率達(dá)到97.15%。2008年后，財(cái)務(wù)共享模式減少了企業(yè)繁瑣的內(nèi)部業(yè)務(wù)步驟，降低了成本，同時促進(jìn)了銷售收入逐年增長，營業(yè)成本率下降，說明財(cái)務(wù)共享模式在業(yè)務(wù)流程方面為企業(yè)帶來了良好的發(fā)展前景。在集團(tuán)內(nèi)部，海爾運(yùn)用再造業(yè)務(wù)流程，包括應(yīng)付應(yīng)收賬款、費(fèi)用報銷以及資金歸集，節(jié)約了流轉(zhuǎn)中人工費(fèi)用和時間，有利于處理更多銷售訂單獲得更多收入，從2007-2011年度損益表可以看出，利潤率從2.63%上升到5.20%，極大提高了公司盈利水平。

3.提高競爭優(yōu)勢。（1）競爭對手：四川長虹。四川長虹是海爾集團(tuán)強(qiáng)力競爭者之一，其尚未實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式，產(chǎn)生的較高營業(yè)成本使四川長虹經(jīng)營受到影響，企業(yè)利潤率很低，其營業(yè)收入無法承擔(dān)集團(tuán)較高的成本費(fèi)用。相比之下，海爾集團(tuán)采用財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)勢顯現(xiàn)了出來，在2007-2011年間海爾平均利潤率為4.09%，而四川長虹平均利潤率只有1.27%，可見海爾集團(tuán)在競爭中占據(jù)有利位置。（2）整體行業(yè)。在整體行業(yè)中，海爾集團(tuán)總市值、流通市值、營業(yè)收入、凈利率都高于行業(yè)平均值，在行業(yè)中位居第三。美的、格力、海爾是家電企業(yè)引領(lǐng)財(cái)務(wù)共享模式的先驅(qū)，相對于未實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的企業(yè)，應(yīng)用該模式的企業(yè)市場占有度更高，獲利能力更強(qiáng)。海爾集團(tuán)2008年的數(shù)據(jù)顯示，公司主營業(yè)務(wù)收入有了提升，家用電器線下、線上市場零售份額均得到持續(xù)良好發(fā)展，財(cái)務(wù)共享模式節(jié)約了成本費(fèi)用，可以將更多的資金投入到研發(fā)中，比如推出高端品牌：卡薩帝，使2009年凈收入達(dá)到18.79億元，相對于2008年9.79億元凈收入，增長了92%，穩(wěn)固了其在行業(yè)中的高端市場地位。

（二）存在的問題。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式之初，海爾集團(tuán)投資10億元，巨額的資金投入被放在資源成本中如軟硬件投入。在投入運(yùn)營后期，需要不斷更新完善系統(tǒng)，而且還面臨地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等問題，造成營運(yùn)成本不降反升的尷尬局面。除了青島中心外，新增分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)還需要一定時間進(jìn)行業(yè)務(wù)與人員磨合，投資回報期較長。2007-2009年，海爾營業(yè)成本率下降，凈利潤增長緩慢，未達(dá)到理想狀態(tài)。2009-2010年，公司員工流動性大，導(dǎo)致業(yè)務(wù)承接不上，影響了業(yè)務(wù)流程的連貫性。

因此，本文將海爾集團(tuán)所反映的問題歸納為以下兩方面：一是人員工作績效無法保障，機(jī)構(gòu)組織無法實(shí)時調(diào)整。二是建設(shè)成本過高，前期成本投入沒有讓收入得到顯著提升。

三、優(yōu)化策略

（一）績效管理和機(jī)構(gòu)完善問題

1.績效考核、人員流動更新管理。海爾集團(tuán)應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)共享模式的變動及時策劃建立員工績效考評機(jī)制。將考評結(jié)果作為工作晉升和能力培養(yǎng)的重要依據(jù)。除記錄員工費(fèi)用報銷、應(yīng)付賬款和工作效率，編寫周報、月報記錄工作優(yōu)劣情況外，還要考核內(nèi)部員工培訓(xùn)的學(xué)時等。財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部人員在合規(guī)范圍內(nèi)適時調(diào)動，便于全面了解各崗位職責(zé)，招聘外部人員時，應(yīng)對其進(jìn)行多項(xiàng)能力測試。

2.完善內(nèi)部控制。集團(tuán)應(yīng)制定嚴(yán)格的內(nèi)部控制計(jì)劃，建立標(biāo)準(zhǔn)化程序，妥善排除財(cái)務(wù)障礙，加強(qiáng)多樣化資產(chǎn)管理。針對各個環(huán)節(jié)完善財(cái)務(wù)體系，擬提出兩方面建議：一是完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，增強(qiáng)企業(yè)自我調(diào)節(jié)能力。根據(jù)實(shí)際情況從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，明確每一個業(yè)務(wù)部門及人員應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)和程序。印發(fā)崗位責(zé)任說明，描述各崗位內(nèi)容和禁止事項(xiàng)，讓每一位員工了解財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，了解自己的任務(wù)和使用系統(tǒng)的方法。二是實(shí)行預(yù)算控制，達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)。海爾集團(tuán)采用財(cái)務(wù)共享中心的目標(biāo)就是降低財(cái)務(wù)成本，提升資金利用率。將既定的目標(biāo)傳達(dá)到每一個崗位，使每一位員工積極參與其中并及時反映經(jīng)營中的問題。

（二）成本改進(jìn)問題

加強(qiáng)資金管理，保障財(cái)產(chǎn)物資安全。內(nèi)部資產(chǎn)整體管理實(shí)力必須加強(qiáng)，明確區(qū)分不同資產(chǎn)管理崗位任務(wù)。首先，海爾集團(tuán)為了進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，大量投入到搭建的平臺中，從2007-2011年度營業(yè)收入，可以反映出平臺收益并不穩(wěn)定。因此各資金組應(yīng)加強(qiáng)資金管控，應(yīng)對企業(yè)轉(zhuǎn)型支出以及對新開拓領(lǐng)域支出做好預(yù)算，設(shè)置安全邊際點(diǎn)。其次，集團(tuán)對生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量和對客戶服務(wù)方面的管控較少。在企業(yè)財(cái)務(wù)共享成本管理方面，不僅要對各個環(huán)節(jié)控制成本，還要加強(qiáng)生產(chǎn)和客戶方面的資金管理。財(cái)務(wù)共享模式重點(diǎn)是從用戶的需求出發(fā)，客戶的及時反饋，可以給公司生產(chǎn)銷售等環(huán)節(jié)提供寶貴信息。對于有效的反饋，企業(yè)應(yīng)給予重視，針對問題調(diào)整經(jīng)營方式，給用戶滿意的服務(wù)，不斷改善流程和策略，最終獲取最大效益。

四、總結(jié)與展望

（一）研究結(jié)論

本文根據(jù)對海爾集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的案例進(jìn)行研究，得出以下結(jié)論：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)與信息結(jié)合發(fā)展的趨勢；但不管運(yùn)營時間多長，都會暴露出一些問題。問題不在于財(cái)務(wù)共享本身，而是財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展是持續(xù)性的，需要不斷完善。海爾集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式成功地將財(cái)務(wù)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化，形成再造流程、控制風(fēng)險的多方面策略，財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化隨時做出相應(yīng)調(diào)整。海爾集團(tuán)多年來總結(jié)出三點(diǎn)策略，取得了發(fā)展優(yōu)勢，看來仍有繼續(xù)實(shí)施的必要。對于人員改革調(diào)整、系統(tǒng)完善和成本控制，還需做出新的策略調(diào)整。

（二）未來展望

海爾集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享模式上的成功改革，引領(lǐng)了發(fā)展之路。企業(yè)在面對現(xiàn)存財(cái)務(wù)問題時，可根據(jù)自身需求嘗試進(jìn)行財(cái)務(wù)模式改革。隨著科技的進(jìn)步，財(cái)務(wù)共享模式將不斷優(yōu)化，更多地應(yīng)用在適合的企業(yè)中，創(chuàng)造更大價值。