劉映杰，王嘉麗，高雪峰

(1.華北理工大學 心理與精神衛(wèi)生學院，河北 唐山 063210；2.華北理工大學 人事處，河北 唐山 063210)

引言

隨著政策體系不斷完善，人力資源服務業(yè)的業(yè)態(tài)呈現(xiàn)出多元發(fā)展的蓬勃趨勢，其內(nèi)涵也在不斷豐富和延伸。人力資源社會保障部、國家發(fā)展改革委員會和財政部于2014年聯(lián)合出臺的《關于加快發(fā)展人力資源服務業(yè)的意見》對人力資源服務業(yè)的概念進行了明確界定：人力資源服務業(yè)是以勞動者和企業(yè)、政府等用人單位為服務對象，以提供就業(yè)與職業(yè)指導、人才測評與尋訪、管理咨詢與培訓等涉及人力資源開發(fā)、維護、管理等服務為主要的業(yè)務內(nèi)容，具有生產(chǎn)意義的服務行業(yè)[1]。

近年來，我國人力資源服務業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展，在推動經(jīng)濟社會發(fā)展方面發(fā)揮重要作用。人力資源社會保障部發(fā)布的《2019年度全國人力資源服務業(yè)發(fā)展統(tǒng)計分析報告》明確指出，兼具生產(chǎn)性服務業(yè)和戰(zhàn)略性服務業(yè)雙重屬性、特點的人力資源服務業(yè)是具有強勁發(fā)展?jié)摿Φ某栃袠I(yè)。作為現(xiàn)代服務業(yè)的重要組成部分，人力資源服務業(yè)已初步形成跨區(qū)域、多元化、集聚化、覆蓋廣泛的服務網(wǎng)絡[2]。當前，我國人力資源服務業(yè)致力于為服務對象特別是企業(yè)提供專業(yè)化、精細化和深度化的高質量、定制化服務，根據(jù)企業(yè)人力資源管理存在的不足和發(fā)展的實際需求，提供針對性服務以解決企業(yè)面臨的具體問題。

改革開放以來，我國人力資源服務業(yè)先后經(jīng)歷了初步探索、多元發(fā)展、漸成體系三個階段[3]，如今，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化推動人力資源服務業(yè)邁入創(chuàng)新與活力創(chuàng)造的新時期。新時期轉型升級的需要對行業(yè)服務質量提出了更高的要求，為了最大限度地激發(fā)人力資源的活力與價值，了解影響人力資源服務業(yè)發(fā)展的因素非常重要。關于我國人力資源服務業(yè)發(fā)展影響因素的探討主要集中于政策體系、產(chǎn)業(yè)聚集和人才培育等方面[4]，其中，人才因素至關重要，人力資源服務業(yè)的核心競爭力歸根到底是人力資源服務業(yè)從業(yè)人員的競爭力，因此，要提高人力資源服務業(yè)的質量和績效，就要關注從事人力資源服務的微觀個體。受社會文化環(huán)境影響，當代的勞動者具有相對獨立的工作價值觀和清晰的自我認知，看重與領導的互動質量，希望得到領導的尊重與信任，希望能夠勝任，更加強調和關注個體成就和自我發(fā)展。

人力資源服務業(yè)想要在不斷變化的環(huán)境中產(chǎn)生新動能，創(chuàng)造新價值，必須激發(fā)行業(yè)從業(yè)人員的創(chuàng)新與創(chuàng)造活力，提高其績效和服務水平。作為提升績效和價值創(chuàng)造的堅實基礎力量，從業(yè)人員自身的信念感和自信程度是影響創(chuàng)新行為和服務水平的重要因素，即個體的職業(yè)自我效能感在很大程度上會影響個體的工作表現(xiàn)[5]。自我效能感是個體對自身是否有能力完成某項工作行為的所持信念的強度，職業(yè)自我效能感是個體的自我效能感在具體工作領域的體現(xiàn)和延伸。面對工作中遇到的挑戰(zhàn)，自我效能感高的個體敢于冒險，愿意直面困難，以強大的內(nèi)驅力激發(fā)個體工作動機[6]，主動獲取新知識與技能，以創(chuàng)造性的思維模式和積極進取、不輕易放棄的意志提高個體適應性，調動身邊一切資源以期戰(zhàn)勝困難，從而提升工作績效[7]。這種積極成果會對員工產(chǎn)生正向反饋，進一步提升自我效能感，由此形成良性循環(huán)。

除了自我效能感之外，勝任力對人力資源管理體系的構建和優(yōu)化起著至關重要的作用。勝任力是能夠在某項工作中區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異與平庸的標準，這一標準是員工的知識、能力、態(tài)度、動機等特質的總和。員工個體的勝任力會對企業(yè)整體勝任力的發(fā)揮形成重要的影響。對從事人力資源服務的員工來說，勝任力涉及掌握專業(yè)知識、明確角色定位、具備崗位所需的個性與精神以及較高的成就動機和對人力資源服務業(yè)的由衷熱愛[8]。人力資源服務業(yè)從業(yè)者是制度執(zhí)行的監(jiān)督者，也是標準化服務的提供者，員工整體勝任力水平在一定程度上體現(xiàn)了整個企業(yè)甚至全行業(yè)的核心勝任力，而核心勝任力是構建高效、合理的人力資源管理體系的關鍵。由此可見，提升人力資源服務從業(yè)者的勝任力對提升員工積極性、激發(fā)行業(yè)內(nèi)部活力，充分發(fā)揮員工的價值具有重要作用。

在管理實踐中，員工對于所從事的企業(yè)甚至行業(yè)的認知通常來源于其與直屬領導的接觸，因此，領導者也是影響個體工作態(tài)度和工作行為的重要因素[9]。領導者在長期工作實踐中會逐漸形成習慣化的指導風格與行為方式，這種穩(wěn)定的、富有個性特征的領導行為模式就是領導者的領導風格[10]，領導風格通過影響個體的工作態(tài)度和動機等因素，進一步影響組織成員在工作中的個體行為。領導者如果能夠根據(jù)員工的特點和行業(yè)環(huán)境的變化采取合適的領導風格，為員工提供心理支持和有利的工作條件，就能夠有效地影響員工行為，增強員工的歸屬感，推動員工積極投入工作。

綜上所述，為了推動河北省人力資源服務業(yè)的管理創(chuàng)新，以培育新動能和創(chuàng)造新價值，研究以河北省人力資源服務業(yè)從業(yè)人員為特定研究對象，采用問卷調查法探討人力資源服務從業(yè)人員的自我效能感、勝任力以及所在組織的領導者的領導風格對人力資源服務業(yè)的管理創(chuàng)新和價值創(chuàng)造的影響。從微觀角度著手，結合心理學研究方法與知識，對影響河北省人力資源服務質量提升的內(nèi)部和外在因素進行分析與探究，為河北省人力資源服務業(yè)的長遠發(fā)展與轉型升級提供參考。

一、研究設計

采用定量分析的方法，通過理論聯(lián)系實際，運用文獻閱讀法、問卷調查法來獲取研究數(shù)據(jù)。用系統(tǒng)和綜合的觀點對問題進行深入分析，并對收集到的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析處理。通過對河北省人力資源服務業(yè)從業(yè)人員為特定研究對象，對河北省人力資源服務業(yè)管理創(chuàng)新與價值創(chuàng)造的影響因素進行探究，以此為基礎推動人力資源服務的發(fā)展。

(一)研究樣本

表1 人口統(tǒng)計學分布情況

以問卷為調查工具，為確保統(tǒng)計分析的可行性，在調研前對調查問卷進行了預測試，并根據(jù)測試結果和受訪者意見對問卷做出了調整。研究在2019年10月至2020年5月對河北省唐山市、保定市，石家莊市以及雄安新區(qū)等從事人力資源管理服務的248名工作人員進行了正式問卷調查，共發(fā)放問卷248份，最終收到有效問卷243份。根據(jù)工作人員所在企業(yè)的性質及人力資源管理的績效水平，將243名員工分成人力資源服務高水平組和人力資源服務低水平組，其中高水平組118人，低水平組125人。具體的人口統(tǒng)計學分布情況見表1。

(二)問卷測量

研究涉及三個變量：自我效能感、人力資源管理人員勝任力素質、領導風格?；谇叭说难芯浚瑢⑹褂靡呀?jīng)受到廣泛認可的量表作為調查研究工具。

《一般自我效能感量表》由王才康和Schwarzer(1995)共同修訂，共10個項目，采用Likert4點記分，1-4表示非常不同意到非常同意。該量表的Cronbach's α系數(shù)為0.911，具有良好的信度[11]。

《中國人力資源管理人員勝任力量表》由周露(2010)編制完成，共41個項目，采用Likert5點記分，1-5表示極不符合到非常符合。該量表的Cronbach's α系數(shù)為0.894，具有良好的信度[12]。

《領導風格量表》由Bass和Avolio(1993)編制，分為三種類型：變革型、交易型和放任型，該問卷共有26個項目，釆用Likert5點記分，1-5表示完全不同意到完全同意。該量表的Cronbach's α系數(shù)為0.909，具有良好的信度[13]。

二、數(shù)據(jù)分析和結果

使用SPSS 23.0對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。對人力資源服務高低水平組員工的《一般自我效能感量表》得分，進行獨立樣本T檢驗，結果發(fā)現(xiàn)，t(241)=4.11，p<0.001，Cohen's d=0.53。人力資源服務高水平組得分顯著高于低水平組，見表2。

對人力資源服務高低水平組員工的《人力資源管理人員勝任力量表》得分，進行獨立樣本T檢驗，結果發(fā)現(xiàn)，t(241)=4.39，p<0.001，Cohen's d=0.57。人力資源服務高水平組得分顯著高于低水平組，見表2。

對人力資源服務高低水平組員工的《領導風格量表》三個維度的平均得分，進行混合方差分析，結果發(fā)現(xiàn)，領導風格的主效應顯著，F(xiàn)(2,482)=159.19，p<0.001，ηP2=0.40；M變革=3.83，SD=0.80；M交易=3.54，SD=0.47；M放任=2.71，SD=1.05。人力資源服務水平主效應不顯著，F(xiàn)(1,241)=0.03，p=0.860，M高=3.37，SD=0.80；M低=3.36，SD=0.77。兩者的交互作用顯著，F(xiàn)(2,482)=7.69，p=0.001，ηP2=0.10。簡單效應分析表明，在變革型領導風格下，人力資源服務高水平得分顯著高于低水平組，p=0.035，見表2；交易型領導風格下，兩組得分水平差異不顯著，p=0.123，見表2；放任型領導風格下，人力資源服務低水平得分顯著高于高水平組，p=0.040，見表2。

表2 人力資源服務高低水平組三個量表得分情況

三、討論

研究結果表明，不同水平的人力資源服務質量在自我效能感、勝任力、領導風格三個層面的得分有所差異。首先，在自我效能層面，服務水平高的人力資源從業(yè)者的自我效能感高于服務水平低的從業(yè)者。該結果與岳金笛和梁振東(2020)的研究結論一致，相比于低自我效能感的員工，自我效能感高的員工往往擁有更高的自信程度和更堅定的毅力，對待工作中遇到的挑戰(zhàn)表現(xiàn)出更強的適應和控制能力，幫助個體實現(xiàn)更高的績效[14]。對于成就目標導向的高自我效能感員工而言，優(yōu)異的績效會帶來更多的信心，進一步增強員工的自我效能感?？梢妴T工的高自我效能感與高人力資源服務水平之間會形成良性循環(huán)，這種良性循環(huán)會帶來更高的組織績效，推動人力資源服務的發(fā)展。

其次，在人力資源管理人員的勝任力方面，服務水平高的人力資源從業(yè)者的勝任力素質明顯高于服務水平低的從業(yè)者。研究依據(jù)人力資源管理績效對員工進行高低水平分組，高低水平組的員工在勝任力素質方面也存在顯著差異，因此這里的勝任力素質就是區(qū)分勝任力。所謂區(qū)分勝任力就是工作中能夠分辨出表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者的個體深層次特征，這種勝任力也是在具體的任務中對員工績效進行預測的有效參照指標，若無法預測優(yōu)異的績效，那么它就不能被稱之為勝任力[15]。研究證實了勝任力素質的實踐性，具體表現(xiàn)為員工的勝任力素質能夠通過具體的工作實踐的績效結果反映出來，這也是勝任力素質能夠被評價的原因。此外，如果從事人力資源服務的員工所處的具體工作崗位與該員工的基本專業(yè)素養(yǎng)、崗位角色認知等特質相匹配，就能夠激發(fā)員工產(chǎn)生更高的工作效率，促使員工提供更高水平的人力資源服務。

第三，研究發(fā)現(xiàn)領導風格對人力資源服務水平有顯著影響，交互作用分析結果進一步表明不同領導風格對人力資源服務水平的影響有所差異。相較于交易型領導風格，人力資源服務高水平組的得分在變革型領導風格下顯著高于低水平組，這可能是因為交易型領導風格與變革型領導風格位于同一連續(xù)體的兩級。顧名思義，交易型領導風格重在領導者與下屬的交換行為，這類領導者注重的是與員工之間的互惠關系，若員工工作表現(xiàn)優(yōu)異，則會給予與工作行為相對應的獎勵，進而驅使員工為實現(xiàn)更高的個人和組織績效而奮斗；反之，變革型領導風格強調對員工高層次需要的關注，通過激勵員工的內(nèi)在動機，推動員工全身心投入工作，建立和諧的信任關系，員工在實現(xiàn)預期結果的同時也完成了自我實現(xiàn)。與前兩者相比，放任型領導風格被看作是一種非領導行為和消極的領導方式，領導者對員工采取放養(yǎng)的態(tài)度，不干涉員工的行為，給予最大限度的自由。這類領導較少對員工提供指導性行為，往往會造成較低的歸屬感和情感承諾，這可能解釋了在放任型領導風格下，人力資源服務低水平得分顯著高于高水平組的原因。此外，文化背景也可能是造成這一結果的原因，東方文化背景下，員工習慣接受領導者的帶領，對于過于寬松的放任式管理反而感到無所適從，甚至可能會對領導的“無為”產(chǎn)生消極歸因。

組織的發(fā)展需要領導者與員工共同的努力，相應地，行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展也離不開行業(yè)從業(yè)者的創(chuàng)新行為。研究表明，領導風格、工作環(huán)境與個體自我效能感等因素都對創(chuàng)新行為有顯著影響[16]。通過比較發(fā)現(xiàn)，與交易型和放任型領導風格相比，變革型領導風格在提升員工個人績效甚至組織績效方面作用更大。此前的實證研究也表明，變革型領導在員工行為、態(tài)度和關系認知上有著更高的解釋力[17]。在培養(yǎng)員工的創(chuàng)新與創(chuàng)造能力方面，變革型領導也有著獨特的作用。變革型領導主要通過影響員工的認知與內(nèi)在動機來影響其創(chuàng)新行為，當內(nèi)在動機被激活，員工的風險承擔意愿也會相應提升，激發(fā)全部潛能，表現(xiàn)出較高的創(chuàng)新與創(chuàng)造能力[18]。此外，變革型領導風格對于員工的個性化指導與關懷能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動機與工作投入[19]，鼓勵員工激勵員工追求更高的自我實現(xiàn)，進而有效提升員工的自我效能感，提高員工創(chuàng)新活動的效率與質量[20]。

四、結論

自我效能感、勝任力素質和領導風格特別是變革型領導風格是影響人力資源服務業(yè)管理創(chuàng)新與價值創(chuàng)造的重要因素。在自我效能感方面，工作績效水平高的個體自我效能水平相應較高，而自我效能感高的個體往往具有較強的成就動機，愿意嘗試和挑戰(zhàn)新事物，表現(xiàn)出更強的創(chuàng)新潛能；在勝任力素質方面，勝任力是預測員工工作績效和區(qū)分高低工作表現(xiàn)的有效指標，人力資源服務水平高的個體擁有出更強的勝任力素質；在領導風格方面，與交易型和放任型領導風格相比，變革型領導風格提倡變革與創(chuàng)新，鼓勵創(chuàng)新行為，有效提升員工的工作績效，激發(fā)員工的創(chuàng)新活力與信心。

因此，要想提高人力資源服務整體質量，激發(fā)人力資源服務業(yè)管理創(chuàng)新活力，推動人力資源服務業(yè)創(chuàng)造新動能和增長點，需要行業(yè)領導者學習變革型領導風格的特點。以身作則，發(fā)揮榜樣示范作用，肯定和保護創(chuàng)新成果，根據(jù)員工的特質與發(fā)展需要進行個性化的關懷，促進員工產(chǎn)生創(chuàng)新的信心，不斷提升創(chuàng)新意識與能力。在勝任力理論基礎上，根據(jù)從業(yè)者個人特質進行差異化培訓，將員工個人的勝任力素質變成組織勝任力進而轉變?yōu)楹诵母偁幜?。作為微觀主體，每一位人力資源服務業(yè)的從業(yè)者也需要增強自身創(chuàng)新自我效能，不斷激發(fā)個人創(chuàng)新和創(chuàng)造潛能，將組織和行業(yè)的愿景與個人的目標相統(tǒng)一，為了人力資源服務全行業(yè)全新價值創(chuàng)造這一目標而共同奮斗。