文/北京能源集團(tuán)有限責(zé)任公司 田野 金立 師淳

經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革，是國企改革三年行動的“標(biāo)志性改革動作”，是國有企業(yè)三項制度改革的“牛鼻子”。三年行動全面實施之時，京能集團(tuán)正處于轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵階段，迫切需要通過體制機(jī)制創(chuàng)新，提高干部職工的市場化意識和開拓精神，提升發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展水平，提高企業(yè)核心競爭力。

對此，京能集團(tuán)在充分認(rèn)識推行任期制和契約化管理重要性的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新思維方式和具體舉措，采用“雙組長、雙主任”制，建立常態(tài)化機(jī)制，實行差異化考核，對所屬463家各級子企業(yè)全面實施了任期制和契約化管理，簽約的經(jīng)理層成員達(dá)821人，做到了應(yīng)簽盡簽，實現(xiàn)了“明權(quán)責(zé)，優(yōu)績效，重長期，強(qiáng)激勵”。

建立常態(tài)化機(jī)制

（一）壓實主體責(zé)任

在北京市國資委召開國資系統(tǒng)推行經(jīng)理層任期制和契約化管理啟動會后，京能集團(tuán)第一時間組織各級子企業(yè)召開動員會，壓實主體責(zé)任，明確工作職責(zé)和任務(wù)，確保按期實現(xiàn)目標(biāo)。

（二）掛圖作戰(zhàn)推進(jìn)

京能集團(tuán)成立了集團(tuán)任期制和契約化管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)立辦公室，實行黨委和經(jīng)理層主要領(lǐng)導(dǎo)出任的雙組長、雙主任制度，印發(fā)了任期制和契約化管理工作方案和實施辦法，并作為總體指導(dǎo)性文件，明確集團(tuán)任期制和契約化改革的路線圖、時間表、任務(wù)書，完善各部室及所屬各級企業(yè)職責(zé)分工，按照先上后下、先易后難原則，分階段、分批次在所屬各級企業(yè)推進(jìn)實施。

（三）實施有效聯(lián)動

京能集團(tuán)部分所屬企業(yè)還將推行范圍向公司總經(jīng)理助理等中層崗位延伸，同時進(jìn)一步探索實踐黨務(wù)、紀(jì)委干部任期制管理，把堅持黨管干部原則與發(fā)揮市場機(jī)制作用有機(jī)結(jié)合起來，研究制定了經(jīng)營業(yè)績考核、黨建責(zé)任考核、紀(jì)檢履職考核連乘機(jī)制，實現(xiàn)了黨建責(zé)任制和生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制有效聯(lián)動。

（四）制訂支撐體系

京能集團(tuán)建立了任期制和契約化管理“三書一方案”支撐體系，規(guī)范內(nèi)部制度文件和操作文件，實現(xiàn)了政策高效落地。

1.制訂好“三書”三個操作文件?！叭龝奔磵徫黄溉螀f(xié)議書、“一企一策”的綜合績效考核責(zé)任書和崗位說明書。崗位聘任協(xié)議書由董事會和經(jīng)理層簽訂，既能體現(xiàn)落實董事會職權(quán)和市場化干部管理，也是作為任期制契約化改革初步落地的重要節(jié)點性標(biāo)志。各二級企業(yè)綜合績效考核責(zé)任書由各企業(yè)董事會進(jìn)行分解轉(zhuǎn)化，形成經(jīng)理層成員個人業(yè)績考核責(zé)任書，具體由各二級企業(yè)對經(jīng)理層成員實施年度和任期個人業(yè)績考核，并兌現(xiàn)薪酬。

2.做好兩項落地制度的準(zhǔn)備，通過修編薪酬管理辦法、考核管理辦法，來明確整個任期制契約化從簽訂契約一直到任期運行全過程，讓所有的行為都變得有據(jù)可依。

（五）全力以赴落實

京能集團(tuán)編制了《任期制和契約化政策匯編及指導(dǎo)意見》，參考國務(wù)院國資委問答方式，解答所屬企業(yè)在操作執(zhí)行中可能遇到的4大類26個問題,并選取典型企業(yè)，按照“差異化、挑戰(zhàn)高目標(biāo)”的原則，對經(jīng)理層成員個人的年度和任期業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行逐一分解示范，供各企業(yè)學(xué)習(xí)參考。并按照“逐級管理”原則，對二級企業(yè)分解轉(zhuǎn)化后的經(jīng)理層成員責(zé)任書進(jìn)行整體審核把關(guān)，通過采取每周監(jiān)測督導(dǎo)、定期工作通報等手段，確保工作落實到位。

實行差異化考核

任期制和契約化管理作為中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的新型經(jīng)營責(zé)任制，其核心在于明確基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)，更好地發(fā)揮績效考核指揮棒的作用。優(yōu)績效是核心中的核心。

（一）對所屬企業(yè)側(cè)重“分類管控、行業(yè)對標(biāo)”考核

京能集團(tuán)對實施任期制和契約化管理的二級企業(yè)，按照功能定位將企業(yè)分為競爭類、城市公共服務(wù)類和特殊功能類三類，進(jìn)行有側(cè)重的考核。

競爭類企業(yè)效益及核心量化考核指標(biāo)權(quán)重分布在50%-80%之間，其中，一般競爭類企業(yè)不低于50%，充分競爭類企業(yè)不低于60%，城市公共服務(wù)類和特殊功能類企業(yè)核心量化考核指標(biāo)權(quán)重不低于30%。三類企業(yè)均與所處行業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，分“優(yōu)秀、良好、平均、較低、較差”五檔進(jìn)行考核。

（二）對所屬企業(yè)經(jīng)理層成員側(cè)重“壓力共擔(dān)、崗位差異化”考核

京能集團(tuán)所屬企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員考核的指標(biāo)，按照“一人一崗、一人一策”進(jìn)行差異化設(shè)計。

一是自上而下逐級分解壓力傳導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)考核目標(biāo)，確定經(jīng)理層目標(biāo)，明確6-8個核心關(guān)鍵指標(biāo)，分解至不同崗位。

二是規(guī)范指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重，突出重點。主要經(jīng)營性指標(biāo)如利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等原則上共擔(dān)，根據(jù)不同崗位分配不同權(quán)重；個性化指標(biāo)按照崗位不同差異化設(shè)計，如分管財務(wù)副總以盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、已獲利息倍數(shù)、開源節(jié)流等財務(wù)指標(biāo)為主，分管生產(chǎn)副總以機(jī)組發(fā)電量、供熱量、煤炭產(chǎn)量等生產(chǎn)類指標(biāo)為主，分管經(jīng)營副總以主要產(chǎn)品銷量、戶均人均創(chuàng)利、“三降一減一提升”等經(jīng)營類指標(biāo)為主，分管科技創(chuàng)新副總以科技研發(fā)投入強(qiáng)度、研發(fā)投入增幅、專利申報總數(shù)/發(fā)明專利數(shù)等科技類指標(biāo)為主。

（三）充分運用中長期激勵工具，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)熱情

京能集團(tuán)充分運用中長期激勵工具，將個人利益與企業(yè)長期業(yè)績提升緊密結(jié)合，實施正向增量激勵。

集團(tuán)在推行任期制和契約化管理的過程中，實施“基本年薪+績效年薪+任期激勵”三元化薪酬結(jié)構(gòu)，并輔以科技及上市公司“中長期激勵”。其中，中長期激勵對科技及上市公司類企業(yè)按“一企一策”的形式差異化設(shè)計，采用股票期權(quán)、股票增值權(quán)、科技項目分紅等形式開展激勵。同時，設(shè)立多個行權(quán)期或解鎖期,每個時期的可行權(quán)或解鎖數(shù)量逐步釋放,從而避免激勵對象短期化行為傾向，更注重中長期業(yè)績效果。

主要創(chuàng)新點及成效

（一）經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)近五年新高

2021年，能源行業(yè)遭遇疫情反復(fù)、燃料供應(yīng)緊張、發(fā)電燃料成本與電價倒掛、煤電大面積虧損以及財政補(bǔ)貼收緊等前所未有的困難和挑戰(zhàn)。嚴(yán)峻形勢下，京能集團(tuán)通過全面推行任期制和契約化管理，制定科學(xué)合理、跳起來能夠?qū)崿F(xiàn)的績效目標(biāo)，配套“合理拉開收入差距”的薪酬模式調(diào)整，實施增量激勵，讓所屬企業(yè)每個經(jīng)理層成員都清楚知道自己崗位的“責(zé)權(quán)利”。

2021年末，京能集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到4012億元，營業(yè)總收入、利潤總額分別同比增長了21.24%、19.16%、10.97%，各項經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)均實現(xiàn)較大幅提升，創(chuàng)近5年新高。

（二）管控能力大幅提升

一是重塑總部職能。通過完善公司治理機(jī)制，對所出資企業(yè)履行出資人職責(zé)，行使股東權(quán)利，形成了決策科學(xué)高效、責(zé)任權(quán)利明確、監(jiān)督全面深入、激勵約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制。

二是搭建三級管理架構(gòu)，分級分類施策授權(quán)，分層級推行任期制和契約化管理，激發(fā)企業(yè)發(fā)展動力和活力。搭建“集團(tuán)總部－平臺公司－實體企業(yè)”三級管理架構(gòu)，以業(yè)務(wù)類別為基礎(chǔ)劃分管理平臺，按照管理責(zé)任進(jìn)行分級，推動企業(yè)成為獨立的市場主體。

（三）“以人為本”的人才任用選拔機(jī)制不斷完善

通過任期制和契約化管理與職務(wù)職級雙通道體系并行，讓大家清楚地知道自己未來的發(fā)展方向和成長路徑。同時，著力加強(qiáng)所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子管理，全方位、多角度了解各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子工作情況和干部隊伍履職狀態(tài)，不斷加大優(yōu)秀年輕干部“選育管用”，通過“加板凳”方式，提拔優(yōu)秀年輕干部擔(dān)任企業(yè)班子副職，力爭每個二級企業(yè)班子中配備一名40歲左右的班子成員，每個三級企業(yè)班子中配備一名35歲左右的班子成員；對1500余名優(yōu)秀干部進(jìn)行長周期、系統(tǒng)化專業(yè)培訓(xùn)，集團(tuán)年輕干部比例不斷提升，干部隊伍結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，梯隊建設(shè)已見成效。

結(jié)語

京能集團(tuán)以落實董事會職權(quán)，推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理為契機(jī)，從根本上解決了企業(yè)因多次重組出現(xiàn)的管控模式與發(fā)展需求不適應(yīng)的問題,形成了國有資本投資公司特有的任期制和契約化管理模式，企業(yè)整體管控水平大幅提升，體制機(jī)制活力明顯增強(qiáng)。