構(gòu)建賦能型治理體系：辦一所“不是校長全說了算的學(xué)?！?/h1>
2022-03-04 11:28:53王建新
中小學(xué)管理 2022年1期
王建新
摘要自上而下的傳統(tǒng)組織管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界，構(gòu)建賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理體系，辦一所“不是校長全說了算的學(xué)校”，是學(xué)校實(shí)現(xiàn)良性持續(xù)發(fā)展的必由之路。賦能型組織通過充分賦能授權(quán)，能夠提高組織應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的靈活性。中小學(xué)校從傳統(tǒng)型組織走向賦能型組織，需要培育有利于教師自我管理的組織文化，建設(shè)“去中心化”的扁平化網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，保證小團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性與決策權(quán)，同時(shí)通過多種方式突破“深井”，建立團(tuán)隊(duì)的信任感。
關(guān)鍵詞 學(xué)校治理；賦能型組織；校長決策；賦能授權(quán)；OKR工作法
中圖分類號(hào)G63
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B
文章編號(hào)1002-2384（2022）01-0036-03
當(dāng)前，自上而下的傳統(tǒng)組織管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界。面對(duì)新時(shí)期黨的教育方針對(duì)學(xué)校教育工作提出的新要求，中小學(xué)校需要構(gòu)建科學(xué)的現(xiàn)代學(xué)校治理體系，使組織具備良好的適應(yīng)性，才能更好地落實(shí)立德樹人根本任務(wù)。近年來，山東省濰坊廣文中學(xué)堅(jiān)持辦一所“不是校長全說了算的學(xué)?！?，通過構(gòu)建賦能型學(xué)校治理體系，探索實(shí)行分布式?jīng)Q策，讓人人都成為管理者，由此保證學(xué)校教育決策的民主化、科學(xué)性，推動(dòng)學(xué)校走向良性可持續(xù)發(fā)展。
我國現(xiàn)行的校長負(fù)責(zé)制是一個(gè)以校長責(zé)權(quán)為核心內(nèi)容的整體結(jié)構(gòu)概念。[1]隨著社會(huì)發(fā)展，現(xiàn)代學(xué)校系統(tǒng)的決策方式逐步發(fā)生變化，這種變化主要體現(xiàn)在以下三方面。
其一，從個(gè)人決策到集體決策。按照控制論和信息論的觀點(diǎn)，個(gè)人式經(jīng)驗(yàn)決策有利于決策意志的單向流通，因而也有利于發(fā)揮決策者的個(gè)人聰明才智。所以在組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、信息流量不多的時(shí)代，一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)揮較好的決策功能，“中心化”的決策是有必要的。然而，在信息高度密集、隨機(jī)因素越來越多的現(xiàn)代社會(huì)，這種個(gè)人經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策早已不能適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展高速、復(fù)雜、多樣化的特點(diǎn)。[2]因此，學(xué)校管理決策必須實(shí)現(xiàn)從個(gè)人決策向集體決策的轉(zhuǎn)變。
其二，從上部決策到下部決策。學(xué)校傳統(tǒng)的決策方式是“上部決策下部執(zhí)行”。如今，隨著干部團(tuán)隊(duì)管理能力不斷提升，部門負(fù)責(zé)人快速學(xué)習(xí)、分享溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力越來越突出，“下部”已經(jīng)具備獨(dú)立決策的能力，如果按照已往的管理方式繼續(xù)限制下部決策，那么就會(huì)妨礙他們創(chuàng)造性的發(fā)展。因此，校長要將決策權(quán)進(jìn)一步下放，才能更好地激發(fā)辦學(xué)活力，提高決策的科學(xué)性。
其三，從分割式?jīng)Q策到整合式?jīng)Q策。傳統(tǒng)的教育體系中，學(xué)生學(xué)習(xí)方式單一，評(píng)價(jià)方式簡(jiǎn)單，各年級(jí)獨(dú)立管理，各學(xué)科鮮有交叉，分割式?jīng)Q策的合理性在于能夠滿足學(xué)校日常管理的需要。但隨著時(shí)代發(fā)展，學(xué)生的學(xué)習(xí)方式有了更多選擇，主題性學(xué)習(xí)、項(xiàng)目化學(xué)習(xí)、個(gè)性化學(xué)習(xí)等新興學(xué)習(xí)方式的產(chǎn)生對(duì)教學(xué)組織方式帶來很大挑戰(zhàn)；學(xué)生評(píng)價(jià)由原來的關(guān)注分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注綜合素質(zhì)，著眼于對(duì)學(xué)生思想品德、學(xué)業(yè)水平、身心健康、藝術(shù)素養(yǎng)和創(chuàng)新實(shí)踐的綜合考察；選課走班、因材施教、差異化教育在滿足學(xué)生個(gè)性化成長需求的同時(shí)，也給學(xué)校傳統(tǒng)的班級(jí)管理方式帶來挑戰(zhàn)；學(xué)科內(nèi)部和各學(xué)科之間的交叉越來越多，課程標(biāo)準(zhǔn)不再只關(guān)注學(xué)科知識(shí)點(diǎn)的線性排列，而是更關(guān)注學(xué)科核心素養(yǎng)的培養(yǎng)和提升，課堂教學(xué)也由原來的章節(jié)教學(xué)逐步向基于學(xué)科課程標(biāo)準(zhǔn)的大概念單元教學(xué)轉(zhuǎn)變。當(dāng)我們追求“整合”和“合力”時(shí)，傳統(tǒng)的分割式?jīng)Q策就無法滿足現(xiàn)實(shí)需要，整合式?jīng)Q策由此被提上日程。
為此，廣文中學(xué)探索借鑒“賦能”理論，變革學(xué)校組織方式，提升學(xué)校治理能力，通過構(gòu)建賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理體系，致力于辦一所“不是校長全說了算的學(xué)校”。“賦能授權(quán)”是由現(xiàn)代管理學(xué)理論預(yù)言家瑪麗·帕克·弗萊特于20世紀(jì)20年代提出的管理學(xué)思想。斯坦利·麥克里斯特爾在《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》一書中提出，賦能的本質(zhì)是“決策權(quán)力的去中心化”。[3]賦能型組織的出現(xiàn)，通過將一個(gè)大團(tuán)隊(duì)分解為彼此聯(lián)系又相對(duì)獨(dú)立的富有韌性的小團(tuán)隊(duì)，將過去集中在少數(shù)人手中的權(quán)力合理賦予基層個(gè)體，能夠提高組織應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的靈活性。
在這樣的賦能型組織中，校長不再是一人獨(dú)斷的“大家長”，事關(guān)師生利益和學(xué)校發(fā)展的事情必須進(jìn)行民主決策；校長不再是事事精通的“萬事通”，要讓合適的人做合適的事；校長不再是具體問題的“拍板者”，要充分放權(quán)，讓事情在最了解的人那里得到?jīng)Q策。
學(xué)校教育決策的內(nèi)容既包括涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策，也包括涉及學(xué)校具體業(yè)務(wù)的專業(yè)決策。要實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)型組織向賦能型組織轉(zhuǎn)變，學(xué)校首先應(yīng)根據(jù)不同的決策內(nèi)容和范圍，科學(xué)劃分決策領(lǐng)域和責(zé)任主體，并通過切實(shí)可行的方法為不同的決策主體賦能，由此激發(fā)全校師生參與決策的熱情，這樣既可以實(shí)現(xiàn)教育決策的民主化，也可以保證教育決策的科學(xué)性，進(jìn)而使學(xué)校獲得健康發(fā)展。
1. 涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策：“校長說了算”
對(duì)于涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策內(nèi)容，包括“認(rèn)識(shí)理解和執(zhí)行教育方針與教育政策”“依據(jù)本校人、財(cái)、物等教育資源的現(xiàn)實(shí)狀況和學(xué)校未來發(fā)展的可能性，決策本校教育發(fā)展的策略計(jì)劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)”“設(shè)計(jì)管理組織和權(quán)力分配”等，應(yīng)該還是“校長說了算”。
當(dāng)然這并不是指校長一個(gè)人說了算，學(xué)校可以根據(jù)實(shí)際情況建立經(jīng)常性和臨時(shí)性的教育決策咨詢機(jī)構(gòu)，為校長的教育決策服務(wù)。這樣的決策組織主要包括兩大類：一類是借助專家學(xué)者的力量組成的決策組織，另一類是在校長領(lǐng)導(dǎo)下組成的決策組織。決策組織的成員不僅要有理論工作者還要有實(shí)踐工作者，這些“能文能武”的專家能夠有效保證決策的科學(xué)性和可操作性。為此，廣文中學(xué)定期邀請(qǐng)專家學(xué)者入校指導(dǎo)，并在學(xué)校內(nèi)部成立了以課程研究院為主體的研究組織，為校長提供決策服務(wù)。
2. 關(guān)乎部門具體業(yè)務(wù)的專業(yè)決策：“校長說了不算”
對(duì)于一些涉及學(xué)校具體業(yè)務(wù)的專業(yè)性決策內(nèi)容，則可以“校長說了不算”。
例如：“制訂教學(xué)計(jì)劃和課程設(shè)置”可由學(xué)科教師說了算。為此，廣文中學(xué)設(shè)立各學(xué)科首席教師，全面負(fù)責(zé)本學(xué)科的學(xué)科建設(shè)。首席教師通過競(jìng)聘上崗，全權(quán)負(fù)責(zé)學(xué)科教研組的相關(guān)工作：學(xué)科教研活動(dòng)的形式和內(nèi)容自己說了算，教學(xué)進(jìn)度不受學(xué)校干涉；青年教師培養(yǎng)計(jì)劃自行制訂，校內(nèi)外培訓(xùn)資源自行聯(lián)系，學(xué)校提供支持；專業(yè)發(fā)展書籍自行選購，學(xué)校負(fù)責(zé)報(bào)銷；科研活動(dòng)自行開展，學(xué)校邀請(qǐng)專家進(jìn)行指導(dǎo)。因?yàn)殛P(guān)于學(xué)科發(fā)展問題的決策，首席教師就是最合適、最擅長、最知情的人。
又如：“制定教學(xué)評(píng)估和教師績效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)”則由第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)說了算。為此，廣文中學(xué)專門組建了項(xiàng)目研究執(zhí)行中心，該中心負(fù)責(zé)對(duì)學(xué)校各部門、各年級(jí)和教師進(jìn)行過程性評(píng)估，并在學(xué)期末邀請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)評(píng)估，充分保證評(píng)估的科學(xué)性、專業(yè)性和民主性。
再如：“制定學(xué)校管理、學(xué)生管理?xiàng)l例和守則”則可由學(xué)校教學(xué)服務(wù)中心說了算。教學(xué)服務(wù)中心統(tǒng)領(lǐng)各年級(jí)德育管理工作，選聘各年級(jí)首席班主任，組成學(xué)生學(xué)習(xí)成長共同體核心團(tuán)隊(duì)，整體負(fù)責(zé)學(xué)生管理的相關(guān)事宜，包括研制學(xué)校學(xué)生綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)方案和實(shí)施細(xì)則，收集學(xué)生思想品德、學(xué)業(yè)水平、身心健康、藝術(shù)素養(yǎng)和創(chuàng)新實(shí)踐等方面的過程性材料，等等。
中小學(xué)校要從傳統(tǒng)型組織走向賦能型組織，實(shí)施賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理，需要從四方面著力，以下筆者基于廣文中學(xué)的實(shí)踐進(jìn)行具體闡述。
1. 培育組織文化：自我賦能，喚醒團(tuán)隊(duì)成員成長的力量
團(tuán)隊(duì)成員只有充分理解工作的價(jià)值，明晰工作的影響力，才會(huì)激發(fā)出高昂的決策熱情，這也是賦能型組織的特征之一。為此，廣文中學(xué)著力打造富有自身特色的校園文化，將培養(yǎng)目標(biāo)確定為“做生命價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)者”，將辦學(xué)核心理念確定為“創(chuàng)造可供每個(gè)學(xué)生選擇的自主教育”，提倡“學(xué)習(xí)是我自己的事”的學(xué)風(fēng)和“用尊重贏得尊重”的教風(fēng)。早在2017年，廣文中學(xué)就已初步建立了“新四維”學(xué)校治理體系：人文關(guān)懷，將教職工的事作為學(xué)校的大事來辦，尊重教職工，關(guān)心教職工，為教職工解決實(shí)際困難；民主參與，大家的事大家說了算，將教職工作為學(xué)校的主人；依法治校，學(xué)校嚴(yán)格按照黨和國家的方針政策和法律辦學(xué)，不允許任何教職工超越法律、政策、制度的底線；自我管理，通過自我喚醒、自我激勵(lì)、自我發(fā)展、自我超越等方式，使每一名廣文人達(dá)到自我管理的狀態(tài)，并最終實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和學(xué)校目標(biāo)。
2. 建設(shè)組織架構(gòu)：合理授權(quán)，打造“去中心化”的高效團(tuán)隊(duì)
賦能型的組織結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為“去中心化”的扁平化網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。由于打破了多重層級(jí)，這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠最大限度地避免信息的衰減，這樣就可以使最初的想法得到比較精確的落實(shí)。這種“去中心化”的組織架構(gòu)，為小團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立與決策提供了可能。
其一，建立分布式領(lǐng)導(dǎo)、扁平化組織運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)決策效率最大化。一方面，廣文中學(xué)充分發(fā)揮學(xué)校黨委、校務(wù)委員會(huì)、學(xué)校理事會(huì)、教職工代表大會(huì)、學(xué)術(shù)委員會(huì)、家委會(huì)、學(xué)生會(huì)對(duì)學(xué)校發(fā)展的推動(dòng)作用，形成學(xué)校發(fā)展的合力。另一方面，學(xué)校借助中層干部競(jìng)聘上崗，重新厘定了分布式領(lǐng)導(dǎo)崗位工作流程，真正使各項(xiàng)工作流程閉合化，切實(shí)做到各項(xiàng)工作有布置、有檢查、有反饋、有評(píng)價(jià)，將各項(xiàng)工作落實(shí)到底。
其二，加強(qiáng)賦能型干部隊(duì)伍建設(shè)，有效提升團(tuán)隊(duì)決策能力。廣文中學(xué)通過制定首席教師評(píng)選實(shí)施辦法，打造賦能型學(xué)科教研組；通過設(shè)立首席班主任并定期對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，打造賦能型班主任管理團(tuán)隊(duì)；通過定期舉辦論壇，定期組織育人能力專項(xiàng)提升會(huì)議等，提升部門負(fù)責(zé)人科學(xué)決策的能力和水平。與此同時(shí)，學(xué)校引入第三方評(píng)價(jià)，對(duì)各部門工作進(jìn)行更加科學(xué)合理、公平公正的考核，避免人為因素對(duì)考核結(jié)果的干擾。
3. 保障組織運(yùn)行：目標(biāo)管理，保證小團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性與決策權(quán)
在賦能型組織中，保證小團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性與決策權(quán)，關(guān)鍵在于有效鼓勵(lì)和支持小團(tuán)隊(duì)在學(xué)校整體目標(biāo)的引領(lǐng)下設(shè)定自己的工作目標(biāo)，這樣可以使一個(gè)龐大的組織變得更加靈活，同時(shí)提高組織的整體戰(zhàn)斗水平。
廣文中學(xué)引進(jìn)全新的目標(biāo)管理工具—目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（即OKR，其全稱是Objectives and Key Results）。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，[4]旨在保持個(gè)人和學(xué)校目標(biāo)一致。在具體實(shí)踐中，校長可先向全校教職工講述近期工作設(shè)想，設(shè)定初步方向；各部門、各年級(jí)和各學(xué)科教研組負(fù)責(zé)人首先要考慮為了學(xué)校整體的OKR，自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)能做什么，然后考慮本團(tuán)隊(duì)想做的緊急而重要的事情；分解到教師個(gè)人層面，則需要思考除了綁定學(xué)校和部門的OKR，自己還想改變和挑戰(zhàn)什么?？傊瑥膶W(xué)校層面到各部門層面再到學(xué)校每位教師，都要制定自己的OKR并予以公示，而且該OKR必須是可量化的。OKR工作法的精髓在于釋放人的創(chuàng)新潛能，減少溝通障礙，推動(dòng)個(gè)體的自我實(shí)現(xiàn)。唯有全員落實(shí)這種工作方法，才能促進(jìn)學(xué)校更加科學(xué)地思考，更加理性地發(fā)展。
4. 推動(dòng)管理實(shí)施：信息共享，建立團(tuán)隊(duì)的信任感
很多組織都在不知不覺中出現(xiàn)一種管理弊病—“深井病”，即團(tuán)隊(duì)之間彼此獨(dú)立，都在各自的“深井”之中，等待最高決策者發(fā)號(hào)施令。但在賦能型組織中，這種“深井”被打通，隔膜被突破，團(tuán)隊(duì)之間和成員之間通過良性的積極互動(dòng)，培養(yǎng)深厚的信任感，促使成員更加安心地投入工作。
其一，建立信息共享機(jī)制，突破部門間的“深井”。學(xué)?？梢詮奈锢砜臻g布局和既定流程上進(jìn)行合理優(yōu)化，通過建立全程透明的信息共享機(jī)制，提升學(xué)校工作安排的科學(xué)性和合理性。如可借助項(xiàng)目研究執(zhí)行中心對(duì)各部門提報(bào)的項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)跟進(jìn)、督查考核，各部門也可采用微信、釘釘?shù)裙ぷ魅杭皶r(shí)共享信息，了解各自的工作計(jì)劃及進(jìn)度，在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員的共享意識(shí)也逐步得到提升。
其二，豐富團(tuán)隊(duì)活動(dòng)內(nèi)容，提升教師的心理安全感。一方面，學(xué)校通過組織“自我實(shí)現(xiàn)年會(huì)”“教師嗨玩兒節(jié)”和班主任節(jié)等豐富多彩的活動(dòng)，以及定期開展各種類型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的信任感。另一方面，學(xué)校還結(jié)合工作實(shí)際組織開展“我為教職工做了什么”活動(dòng)，引導(dǎo)干部和部門負(fù)責(zé)人把每一名教師放在心上，為教職工辦好事、做實(shí)事，通過創(chuàng)設(shè)舒適優(yōu)雅的環(huán)境，營造和諧溫馨的人際關(guān)系，讓教師感受到職業(yè)幸福感。
參考文獻(xiàn)：
[1][2] 王生.校長決策研究—從一所中學(xué)的發(fā)展透視校長決策[D].南京：南京師范大學(xué)，2002.
[3] ，等.賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)[M].，譯. 北京：中信出版社，2017：276.
[4] 陳鐳.目標(biāo)與關(guān)鍵成果法：盛行于硅谷創(chuàng)新公司的目標(biāo)管理方法[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017：2.
（編輯 謝 凡）
王建新
摘要自上而下的傳統(tǒng)組織管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界，構(gòu)建賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理體系，辦一所“不是校長全說了算的學(xué)校”，是學(xué)校實(shí)現(xiàn)良性持續(xù)發(fā)展的必由之路。賦能型組織通過充分賦能授權(quán)，能夠提高組織應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的靈活性。中小學(xué)校從傳統(tǒng)型組織走向賦能型組織，需要培育有利于教師自我管理的組織文化，建設(shè)“去中心化”的扁平化網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，保證小團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性與決策權(quán)，同時(shí)通過多種方式突破“深井”，建立團(tuán)隊(duì)的信任感。
關(guān)鍵詞 學(xué)校治理；賦能型組織；校長決策；賦能授權(quán)；OKR工作法
中圖分類號(hào)G63
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B
文章編號(hào)1002-2384（2022）01-0036-03
當(dāng)前，自上而下的傳統(tǒng)組織管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)世界。面對(duì)新時(shí)期黨的教育方針對(duì)學(xué)校教育工作提出的新要求，中小學(xué)校需要構(gòu)建科學(xué)的現(xiàn)代學(xué)校治理體系，使組織具備良好的適應(yīng)性，才能更好地落實(shí)立德樹人根本任務(wù)。近年來，山東省濰坊廣文中學(xué)堅(jiān)持辦一所“不是校長全說了算的學(xué)?！?，通過構(gòu)建賦能型學(xué)校治理體系，探索實(shí)行分布式?jīng)Q策，讓人人都成為管理者，由此保證學(xué)校教育決策的民主化、科學(xué)性，推動(dòng)學(xué)校走向良性可持續(xù)發(fā)展。
我國現(xiàn)行的校長負(fù)責(zé)制是一個(gè)以校長責(zé)權(quán)為核心內(nèi)容的整體結(jié)構(gòu)概念。[1]隨著社會(huì)發(fā)展，現(xiàn)代學(xué)校系統(tǒng)的決策方式逐步發(fā)生變化，這種變化主要體現(xiàn)在以下三方面。
其一，從個(gè)人決策到集體決策。按照控制論和信息論的觀點(diǎn)，個(gè)人式經(jīng)驗(yàn)決策有利于決策意志的單向流通，因而也有利于發(fā)揮決策者的個(gè)人聰明才智。所以在組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、信息流量不多的時(shí)代，一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)揮較好的決策功能，“中心化”的決策是有必要的。然而，在信息高度密集、隨機(jī)因素越來越多的現(xiàn)代社會(huì)，這種個(gè)人經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策早已不能適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展高速、復(fù)雜、多樣化的特點(diǎn)。[2]因此，學(xué)校管理決策必須實(shí)現(xiàn)從個(gè)人決策向集體決策的轉(zhuǎn)變。
其二，從上部決策到下部決策。學(xué)校傳統(tǒng)的決策方式是“上部決策下部執(zhí)行”。如今，隨著干部團(tuán)隊(duì)管理能力不斷提升，部門負(fù)責(zé)人快速學(xué)習(xí)、分享溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力越來越突出，“下部”已經(jīng)具備獨(dú)立決策的能力，如果按照已往的管理方式繼續(xù)限制下部決策，那么就會(huì)妨礙他們創(chuàng)造性的發(fā)展。因此，校長要將決策權(quán)進(jìn)一步下放，才能更好地激發(fā)辦學(xué)活力，提高決策的科學(xué)性。
其三，從分割式?jīng)Q策到整合式?jīng)Q策。傳統(tǒng)的教育體系中，學(xué)生學(xué)習(xí)方式單一，評(píng)價(jià)方式簡(jiǎn)單，各年級(jí)獨(dú)立管理，各學(xué)科鮮有交叉，分割式?jīng)Q策的合理性在于能夠滿足學(xué)校日常管理的需要。但隨著時(shí)代發(fā)展，學(xué)生的學(xué)習(xí)方式有了更多選擇，主題性學(xué)習(xí)、項(xiàng)目化學(xué)習(xí)、個(gè)性化學(xué)習(xí)等新興學(xué)習(xí)方式的產(chǎn)生對(duì)教學(xué)組織方式帶來很大挑戰(zhàn)；學(xué)生評(píng)價(jià)由原來的關(guān)注分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注綜合素質(zhì)，著眼于對(duì)學(xué)生思想品德、學(xué)業(yè)水平、身心健康、藝術(shù)素養(yǎng)和創(chuàng)新實(shí)踐的綜合考察；選課走班、因材施教、差異化教育在滿足學(xué)生個(gè)性化成長需求的同時(shí)，也給學(xué)校傳統(tǒng)的班級(jí)管理方式帶來挑戰(zhàn)；學(xué)科內(nèi)部和各學(xué)科之間的交叉越來越多，課程標(biāo)準(zhǔn)不再只關(guān)注學(xué)科知識(shí)點(diǎn)的線性排列，而是更關(guān)注學(xué)科核心素養(yǎng)的培養(yǎng)和提升，課堂教學(xué)也由原來的章節(jié)教學(xué)逐步向基于學(xué)科課程標(biāo)準(zhǔn)的大概念單元教學(xué)轉(zhuǎn)變。當(dāng)我們追求“整合”和“合力”時(shí)，傳統(tǒng)的分割式?jīng)Q策就無法滿足現(xiàn)實(shí)需要，整合式?jīng)Q策由此被提上日程。
為此，廣文中學(xué)探索借鑒“賦能”理論，變革學(xué)校組織方式，提升學(xué)校治理能力，通過構(gòu)建賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理體系，致力于辦一所“不是校長全說了算的學(xué)校”。“賦能授權(quán)”是由現(xiàn)代管理學(xué)理論預(yù)言家瑪麗·帕克·弗萊特于20世紀(jì)20年代提出的管理學(xué)思想。斯坦利·麥克里斯特爾在《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》一書中提出，賦能的本質(zhì)是“決策權(quán)力的去中心化”。[3]賦能型組織的出現(xiàn)，通過將一個(gè)大團(tuán)隊(duì)分解為彼此聯(lián)系又相對(duì)獨(dú)立的富有韌性的小團(tuán)隊(duì)，將過去集中在少數(shù)人手中的權(quán)力合理賦予基層個(gè)體，能夠提高組織應(yīng)對(duì)不確定性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的靈活性。
在這樣的賦能型組織中，校長不再是一人獨(dú)斷的“大家長”，事關(guān)師生利益和學(xué)校發(fā)展的事情必須進(jìn)行民主決策；校長不再是事事精通的“萬事通”，要讓合適的人做合適的事；校長不再是具體問題的“拍板者”，要充分放權(quán)，讓事情在最了解的人那里得到?jīng)Q策。
學(xué)校教育決策的內(nèi)容既包括涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策，也包括涉及學(xué)校具體業(yè)務(wù)的專業(yè)決策。要實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)型組織向賦能型組織轉(zhuǎn)變，學(xué)校首先應(yīng)根據(jù)不同的決策內(nèi)容和范圍，科學(xué)劃分決策領(lǐng)域和責(zé)任主體，并通過切實(shí)可行的方法為不同的決策主體賦能，由此激發(fā)全校師生參與決策的熱情，這樣既可以實(shí)現(xiàn)教育決策的民主化，也可以保證教育決策的科學(xué)性，進(jìn)而使學(xué)校獲得健康發(fā)展。
1. 涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策：“校長說了算”
對(duì)于涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策內(nèi)容，包括“認(rèn)識(shí)理解和執(zhí)行教育方針與教育政策”“依據(jù)本校人、財(cái)、物等教育資源的現(xiàn)實(shí)狀況和學(xué)校未來發(fā)展的可能性，決策本校教育發(fā)展的策略計(jì)劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)”“設(shè)計(jì)管理組織和權(quán)力分配”等，應(yīng)該還是“校長說了算”。
當(dāng)然這并不是指校長一個(gè)人說了算，學(xué)校可以根據(jù)實(shí)際情況建立經(jīng)常性和臨時(shí)性的教育決策咨詢機(jī)構(gòu)，為校長的教育決策服務(wù)。這樣的決策組織主要包括兩大類：一類是借助專家學(xué)者的力量組成的決策組織，另一類是在校長領(lǐng)導(dǎo)下組成的決策組織。決策組織的成員不僅要有理論工作者還要有實(shí)踐工作者，這些“能文能武”的專家能夠有效保證決策的科學(xué)性和可操作性。為此，廣文中學(xué)定期邀請(qǐng)專家學(xué)者入校指導(dǎo)，并在學(xué)校內(nèi)部成立了以課程研究院為主體的研究組織，為校長提供決策服務(wù)。
2. 關(guān)乎部門具體業(yè)務(wù)的專業(yè)決策：“校長說了不算”
對(duì)于一些涉及學(xué)校具體業(yè)務(wù)的專業(yè)性決策內(nèi)容，則可以“校長說了不算”。
例如：“制訂教學(xué)計(jì)劃和課程設(shè)置”可由學(xué)科教師說了算。為此，廣文中學(xué)設(shè)立各學(xué)科首席教師，全面負(fù)責(zé)本學(xué)科的學(xué)科建設(shè)。首席教師通過競(jìng)聘上崗，全權(quán)負(fù)責(zé)學(xué)科教研組的相關(guān)工作：學(xué)科教研活動(dòng)的形式和內(nèi)容自己說了算，教學(xué)進(jìn)度不受學(xué)校干涉；青年教師培養(yǎng)計(jì)劃自行制訂，校內(nèi)外培訓(xùn)資源自行聯(lián)系，學(xué)校提供支持；專業(yè)發(fā)展書籍自行選購，學(xué)校負(fù)責(zé)報(bào)銷；科研活動(dòng)自行開展，學(xué)校邀請(qǐng)專家進(jìn)行指導(dǎo)。因?yàn)殛P(guān)于學(xué)科發(fā)展問題的決策，首席教師就是最合適、最擅長、最知情的人。
又如：“制定教學(xué)評(píng)估和教師績效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)”則由第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)說了算。為此，廣文中學(xué)專門組建了項(xiàng)目研究執(zhí)行中心，該中心負(fù)責(zé)對(duì)學(xué)校各部門、各年級(jí)和教師進(jìn)行過程性評(píng)估，并在學(xué)期末邀請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)評(píng)估，充分保證評(píng)估的科學(xué)性、專業(yè)性和民主性。
再如：“制定學(xué)校管理、學(xué)生管理?xiàng)l例和守則”則可由學(xué)校教學(xué)服務(wù)中心說了算。教學(xué)服務(wù)中心統(tǒng)領(lǐng)各年級(jí)德育管理工作，選聘各年級(jí)首席班主任，組成學(xué)生學(xué)習(xí)成長共同體核心團(tuán)隊(duì)，整體負(fù)責(zé)學(xué)生管理的相關(guān)事宜，包括研制學(xué)校學(xué)生綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)方案和實(shí)施細(xì)則，收集學(xué)生思想品德、學(xué)業(yè)水平、身心健康、藝術(shù)素養(yǎng)和創(chuàng)新實(shí)踐等方面的過程性材料，等等。
中小學(xué)校要從傳統(tǒng)型組織走向賦能型組織，實(shí)施賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理，需要從四方面著力，以下筆者基于廣文中學(xué)的實(shí)踐進(jìn)行具體闡述。
1. 培育組織文化：自我賦能，喚醒團(tuán)隊(duì)成員成長的力量
團(tuán)隊(duì)成員只有充分理解工作的價(jià)值，明晰工作的影響力，才會(huì)激發(fā)出高昂的決策熱情，這也是賦能型組織的特征之一。為此，廣文中學(xué)著力打造富有自身特色的校園文化，將培養(yǎng)目標(biāo)確定為“做生命價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)者”，將辦學(xué)核心理念確定為“創(chuàng)造可供每個(gè)學(xué)生選擇的自主教育”，提倡“學(xué)習(xí)是我自己的事”的學(xué)風(fēng)和“用尊重贏得尊重”的教風(fēng)。早在2017年，廣文中學(xué)就已初步建立了“新四維”學(xué)校治理體系：人文關(guān)懷，將教職工的事作為學(xué)校的大事來辦，尊重教職工，關(guān)心教職工，為教職工解決實(shí)際困難；民主參與，大家的事大家說了算，將教職工作為學(xué)校的主人；依法治校，學(xué)校嚴(yán)格按照黨和國家的方針政策和法律辦學(xué)，不允許任何教職工超越法律、政策、制度的底線；自我管理，通過自我喚醒、自我激勵(lì)、自我發(fā)展、自我超越等方式，使每一名廣文人達(dá)到自我管理的狀態(tài)，并最終實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和學(xué)校目標(biāo)。
2. 建設(shè)組織架構(gòu)：合理授權(quán)，打造“去中心化”的高效團(tuán)隊(duì)
賦能型的組織結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為“去中心化”的扁平化網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。由于打破了多重層級(jí)，這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠最大限度地避免信息的衰減，這樣就可以使最初的想法得到比較精確的落實(shí)。這種“去中心化”的組織架構(gòu)，為小團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立與決策提供了可能。
其一，建立分布式領(lǐng)導(dǎo)、扁平化組織運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)決策效率最大化。一方面，廣文中學(xué)充分發(fā)揮學(xué)校黨委、校務(wù)委員會(huì)、學(xué)校理事會(huì)、教職工代表大會(huì)、學(xué)術(shù)委員會(huì)、家委會(huì)、學(xué)生會(huì)對(duì)學(xué)校發(fā)展的推動(dòng)作用，形成學(xué)校發(fā)展的合力。另一方面，學(xué)校借助中層干部競(jìng)聘上崗，重新厘定了分布式領(lǐng)導(dǎo)崗位工作流程，真正使各項(xiàng)工作流程閉合化，切實(shí)做到各項(xiàng)工作有布置、有檢查、有反饋、有評(píng)價(jià)，將各項(xiàng)工作落實(shí)到底。
其二，加強(qiáng)賦能型干部隊(duì)伍建設(shè)，有效提升團(tuán)隊(duì)決策能力。廣文中學(xué)通過制定首席教師評(píng)選實(shí)施辦法，打造賦能型學(xué)科教研組；通過設(shè)立首席班主任并定期對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，打造賦能型班主任管理團(tuán)隊(duì)；通過定期舉辦論壇，定期組織育人能力專項(xiàng)提升會(huì)議等，提升部門負(fù)責(zé)人科學(xué)決策的能力和水平。與此同時(shí)，學(xué)校引入第三方評(píng)價(jià)，對(duì)各部門工作進(jìn)行更加科學(xué)合理、公平公正的考核，避免人為因素對(duì)考核結(jié)果的干擾。
3. 保障組織運(yùn)行：目標(biāo)管理，保證小團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性與決策權(quán)
在賦能型組織中，保證小團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性與決策權(quán)，關(guān)鍵在于有效鼓勵(lì)和支持小團(tuán)隊(duì)在學(xué)校整體目標(biāo)的引領(lǐng)下設(shè)定自己的工作目標(biāo)，這樣可以使一個(gè)龐大的組織變得更加靈活，同時(shí)提高組織的整體戰(zhàn)斗水平。
廣文中學(xué)引進(jìn)全新的目標(biāo)管理工具—目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（即OKR，其全稱是Objectives and Key Results）。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，[4]旨在保持個(gè)人和學(xué)校目標(biāo)一致。在具體實(shí)踐中，校長可先向全校教職工講述近期工作設(shè)想，設(shè)定初步方向；各部門、各年級(jí)和各學(xué)科教研組負(fù)責(zé)人首先要考慮為了學(xué)校整體的OKR，自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)能做什么，然后考慮本團(tuán)隊(duì)想做的緊急而重要的事情；分解到教師個(gè)人層面，則需要思考除了綁定學(xué)校和部門的OKR，自己還想改變和挑戰(zhàn)什么?？傊瑥膶W(xué)校層面到各部門層面再到學(xué)校每位教師，都要制定自己的OKR并予以公示，而且該OKR必須是可量化的。OKR工作法的精髓在于釋放人的創(chuàng)新潛能，減少溝通障礙，推動(dòng)個(gè)體的自我實(shí)現(xiàn)。唯有全員落實(shí)這種工作方法，才能促進(jìn)學(xué)校更加科學(xué)地思考，更加理性地發(fā)展。
4. 推動(dòng)管理實(shí)施：信息共享，建立團(tuán)隊(duì)的信任感
很多組織都在不知不覺中出現(xiàn)一種管理弊病—“深井病”，即團(tuán)隊(duì)之間彼此獨(dú)立，都在各自的“深井”之中，等待最高決策者發(fā)號(hào)施令。但在賦能型組織中，這種“深井”被打通，隔膜被突破，團(tuán)隊(duì)之間和成員之間通過良性的積極互動(dòng)，培養(yǎng)深厚的信任感，促使成員更加安心地投入工作。
其一，建立信息共享機(jī)制，突破部門間的“深井”。學(xué)?？梢詮奈锢砜臻g布局和既定流程上進(jìn)行合理優(yōu)化，通過建立全程透明的信息共享機(jī)制，提升學(xué)校工作安排的科學(xué)性和合理性。如可借助項(xiàng)目研究執(zhí)行中心對(duì)各部門提報(bào)的項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)跟進(jìn)、督查考核，各部門也可采用微信、釘釘?shù)裙ぷ魅杭皶r(shí)共享信息，了解各自的工作計(jì)劃及進(jìn)度，在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員的共享意識(shí)也逐步得到提升。
其二，豐富團(tuán)隊(duì)活動(dòng)內(nèi)容，提升教師的心理安全感。一方面，學(xué)校通過組織“自我實(shí)現(xiàn)年會(huì)”“教師嗨玩兒節(jié)”和班主任節(jié)等豐富多彩的活動(dòng)，以及定期開展各種類型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的信任感。另一方面，學(xué)校還結(jié)合工作實(shí)際組織開展“我為教職工做了什么”活動(dòng)，引導(dǎo)干部和部門負(fù)責(zé)人把每一名教師放在心上，為教職工辦好事、做實(shí)事，通過創(chuàng)設(shè)舒適優(yōu)雅的環(huán)境，營造和諧溫馨的人際關(guān)系，讓教師感受到職業(yè)幸福感。
參考文獻(xiàn)：
[1][2] 王生.校長決策研究—從一所中學(xué)的發(fā)展透視校長決策[D].南京：南京師范大學(xué)，2002.
[3] ，等.賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)[M].，譯. 北京：中信出版社，2017：276.
[4] 陳鐳.目標(biāo)與關(guān)鍵成果法：盛行于硅谷創(chuàng)新公司的目標(biāo)管理方法[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017：2.
（編輯 謝 凡）
