撰文／孫忠成

長期以來，對項目的研究主要集中在項目管理的范疇，“重管理、輕治理”的傾向是如此強烈，以至于項目治理被籠罩在項目管理的“陰影”之中（沙凱遜，2010）。其實，項目并不是孤立存在的，它與企業(yè)的聯(lián)系非常緊密，并且很多項目是企業(yè)間合作完成的，因此僅有項目管理是不夠的，這就需要引入治理的理念。拉爾夫·穆勒（Ralf Müller）將治理定義為“對于管理的管理”，解決的是如何更好地進(jìn)行管理的問題，而非管理工作本身，這無疑廓清了項目管理的迷霧，引導(dǎo)管理者從組織、機制、環(huán)境等層面探尋項目管理的提升之道。

為了更好把握項目治理的作用，本文從整體視角和組織視角，針對工程項目，把項目治理分為（單個）項目級項目治理和組織級項目治理。這種層次關(guān)系，雖然與PMI《項目組合、項目集和項目治理實踐指南》中的約定有出入，但對于把握工程項目特點，提高項目管理效率會有更強的針對性和實用性，對其他行業(yè)的項目治理也有很好的借鑒意義。

基于整體視角的項目治理

習(xí)近平總書記在提到創(chuàng)新社會治理理念時指出：“治理和管理一字之差，體現(xiàn)的是系統(tǒng)治理、依法治理、源頭治理、綜合施策?！边@個重要論述對項目治理實踐同樣具有重要指導(dǎo)意義。治理與管理的最大不同，就是將項目視為一個整體，治理的目的在于促進(jìn)協(xié)同，而不是一枝獨秀。

建立全體團隊成員共同遵守的項目模式和項目機制

一個工程項目的項目組織就是項目經(jīng)理及項目團隊“創(chuàng)作”的過程，即使在共同的項目目標(biāo)下，不同的人也會有不同的組織方式，過程肯定更會千差萬別。不可否認(rèn)，任何項目管理一定會保留項目經(jīng)理個性鮮明的管理風(fēng)格。不過，在追求標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化及規(guī)范化的管理趨勢下，項目管理的個性化被嚴(yán)重弱化了?；谡w視角，在工程項目治理中，項目經(jīng)理的個性化和項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化應(yīng)是并行不悖的。

我們?nèi)菀缀雎缘囊粋€客觀事實是，僅僅依托項目制度是實現(xiàn)不了項目自動推進(jìn)的，項目管理必須搭建在項目模式和項目機制上才能運行良好，如同電腦軟件只有在操作系統(tǒng)的支持下才能正常使用。在工程項目治理中，項目經(jīng)理的重要使命就是建立全體團隊成員共同遵守的項目模式和項目機制。這種模式和機制的內(nèi)涵不僅依托文化的力量和個人的領(lǐng)導(dǎo)力，其核心是建立項目的內(nèi)部契約，即項目經(jīng)理與團隊成員的權(quán)責(zé)約定和利益分配。很多項目上場轟轟烈烈、過程亂七八糟、收尾丟盔卸甲，往往是缺乏一套行之有效的項目機制，而沒有體系支撐的項目管理一定蘊藏著巨大的風(fēng)險，風(fēng)險一旦爆發(fā)，后果不堪設(shè)想。

正確處理項目要素間的共生關(guān)系

項目管理中著名的“鐵三角”指的是進(jìn)度、成本和范圍，它們有一個特點：一旦其中一個因素發(fā)生了變化，其他兩個因素一定會受到影響。項目管理的目標(biāo)就是平衡三者之間的關(guān)系，使之達(dá)到最佳效果。不過，目前不確定性正成為工程項目管理中的常態(tài)和一個顯著特征。傳統(tǒng)的“鐵三角”必須得到重新認(rèn)識，以往基于穩(wěn)定的、確定的邏輯制訂的進(jìn)度計劃、成本計劃等也應(yīng)該得到重新審視，不確定性正成為工程項目管理中極其重要的外部輸入條件。

基于整體視角，工程項目治理中項目要素之間的彼此約束關(guān)系已轉(zhuǎn)變?yōu)楣采P(guān)系，其核心是圍繞項目目標(biāo)實現(xiàn)和項目價值創(chuàng)造，最大化發(fā)揮項目要素之間的相互促進(jìn)作用，弱化協(xié)作過程中產(chǎn)生的約束和限制因素。能夠?qū)崿F(xiàn)這種關(guān)系轉(zhuǎn)變的重要變量就是技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，創(chuàng)新克服了約束，如工藝的改進(jìn)可以實現(xiàn)進(jìn)度和成本的雙重保證。同時，可控的約束又激勵了創(chuàng)新，通過將約束視為創(chuàng)造性挑戰(zhàn)，項目經(jīng)理可以將約束理解為積極因素，從而激發(fā)更多的創(chuàng)造力，如嚴(yán)苛的成本目標(biāo)又會激勵推動管理和技術(shù)創(chuàng)新。在開放的溝通和協(xié)作、支持性的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督環(huán)境中，團隊成員更有可能接受對其創(chuàng)造性活動的約束。

在工程項目治理中，項目經(jīng)理的重要使命就是建立全體團隊成員共同遵守的項目模式和項目機制。

統(tǒng)籌謀劃和多方參與是項目治理的主要方式

統(tǒng)籌謀劃既是一種超前思維，也是一種過程思維。項目經(jīng)理應(yīng)跳出項目看項目，跳出管理抓管理，始終對項目特點、進(jìn)展有著清晰的把握，這既是一種思維模式，也是一種認(rèn)知能力。項目經(jīng)理不要迷信靜態(tài)的數(shù)據(jù)報表，因為表面上的風(fēng)平浪靜，很可能是暗流涌動。項目經(jīng)理要具備運用信息的思考能力，以及從大量信息里抓取趨勢的洞察能力。項目經(jīng)理更應(yīng)該關(guān)注系統(tǒng)性偏差及趨勢的變化，任何數(shù)據(jù)指標(biāo)的異動都不能僅停留在當(dāng)下的調(diào)整，還要考慮對后續(xù)工程內(nèi)容的影響。所謂的高手，并不是能力比我們強、智商比我們高，只是因為他們思考比我們深入、見識比我們廣博，他們看到的是整體，始終讓管理走在了問題的前面。

多方參與是統(tǒng)籌謀劃的方法，也是項目治理科學(xué)決策的關(guān)鍵。項目經(jīng)理不僅要發(fā)揮項目團隊集體的智慧，還要引導(dǎo)其他項目相關(guān)方的參與和支持，并盡量將參與的節(jié)點前移。例如，可以將材料供應(yīng)商的選擇放在項目施工組織策劃的階段，讓材料供應(yīng)商參與方案優(yōu)化的過程，在降低交易成本的同時，也可以為雙方創(chuàng)造更大的價值。

基于組織視角的項目治理

拉爾夫·穆勒在介紹《項目治理》寫作背景時回憶道：很多項目出現(xiàn)問題并不是因為管理本身的漏洞，而是因為環(huán)境不允許項目經(jīng)理更好地開展工作。例如，組織沒有為項目建立起一個協(xié)作的機制和平臺，使得項目只得單兵作戰(zhàn)，無法形成協(xié)同優(yōu)勢；項目經(jīng)理要與組織其他部門不斷“斗爭”以推動項目的進(jìn)展；其他部門往往只關(guān)注自身利益的實現(xiàn)，而忽略與項目的協(xié)作，從而導(dǎo)致“雙輸”的局面；組織中的高層管理者雖然希望能夠扮演好指導(dǎo)委員會或治理機構(gòu)的角色，卻不清楚具體該做些什么（《項目治理》譯者序）?？梢哉f，拉爾夫·穆勒對項目治理的問題一針見血，我們不需再做總結(jié)，但遺憾的是，這種現(xiàn)狀并沒有得到改善，并在不斷上演。

可能很多企業(yè)管理者都清楚，項目管理并不是項目本身的事，也不是項目經(jīng)理自己的事，企業(yè)必須為項目管理付出努力，但顯然這方面的認(rèn)知和行動還不夠，或者說收效甚微。不過，隨著工程項目的不斷大型化、復(fù)雜化，項目治理的重要性越來越凸顯，因為任何一個項目的失敗都很可能將企業(yè)拖入萬劫不復(fù)的深淵。組織級項目治理是建立“以企業(yè)各相對穩(wěn)定的部門與一個個臨時性項目之間的關(guān)系為核心的管理方式”，其內(nèi)涵是從企業(yè)的視角，建立企業(yè)與項目間的協(xié)作機制，強調(diào)企業(yè)對項目的管理，也強調(diào)企業(yè)管理層對項目的責(zé)任。

企業(yè)對項目的管理往往以各部門的職能管理為主，但不同部門的要求匯集到項目上，往往會讓項目經(jīng)理無所適從。可怕的不是找不到答案，而是每一個都是標(biāo)準(zhǔn)答案。顯然，只有同題共答，才會目標(biāo)一致、行動一致。

建立面向項目的企業(yè)目標(biāo)體系和考核體系

企業(yè)對項目的管理往往以各部門的職能管理為主，但不同部門的要求匯集到項目上，往往會讓項目經(jīng)理無所適從?？膳碌牟皇钦也坏酱鸢?，而是每一個都是標(biāo)準(zhǔn)答案。顯然，只有同題共答，才會目標(biāo)一致、行動一致?；诮M織視角，項目治理要建立面向項目的企業(yè)目標(biāo)體系和考核體系，使企業(yè)各部門聚焦于項目，這樣才能提高項目的成功率。

目標(biāo)體系在于促進(jìn)企業(yè)職能部門更好地發(fā)揮管理與服務(wù)的雙重角色，在促進(jìn)制度的執(zhí)行和提供支持的同時，以解決項目問題為導(dǎo)向，使項目管理更加順暢，使客戶和員工更加滿意。通過管理提供服務(wù)，通過服務(wù)加強管理。

考核體系在于建立企業(yè)和項目之間的互饋作用。項目為完成項目目標(biāo)，在提出資源需求時，也要向職能部門提出具體需求，這些需求將成為各部門的考核指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)和項目的深度融合。

建立OPM及PMO

組織級項目管理（Organizational Project Management，OPM）是指立足于企業(yè)經(jīng)營的視角，以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，組建企業(yè)級項目管理體系，確保組織開展正確的項目并合適地分配關(guān)鍵資源，及時把握市場和客戶需求的變化，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。同時，成立PMO 或類似機構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)項目管理體系的建設(shè)和項目的協(xié)調(diào)、監(jiān)控，這對于建立企業(yè)級項目管理體系必不可少。

樹立產(chǎn)品理念并指導(dǎo)項目管理實踐

項目和產(chǎn)品是不同的。項目面向過程，如建設(shè)大樓的過程為一個項目；產(chǎn)品面向結(jié)果，如完工的大樓為企業(yè)的產(chǎn)品?；诮M織視角，在項目治理中樹立產(chǎn)品理念，有助于承接企業(yè)的戰(zhàn)略，并形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場招投標(biāo)中對企業(yè)業(yè)績的要求主要是對產(chǎn)品的要求，反映企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)水平、質(zhì)量水平和市場的占有程度。企業(yè)如果缺乏產(chǎn)品的理念，很容易勞而無功，落得無業(yè)績、無核心技術(shù)、無專業(yè)團隊的結(jié)果。

項目的目的是為客戶提供滿意的產(chǎn)品，所有的管理過程要為結(jié)果或成果服務(wù)；如果只關(guān)注過程而忽略結(jié)果，很容易為了眼前利益犧牲長遠(yuǎn)利益，很多項目完工后進(jìn)行的質(zhì)量缺陷補救行為就是一種典型的短視行為。同時，產(chǎn)品理念指導(dǎo)的項目管理實踐，可以承接并助推企業(yè)戰(zhàn)略。一方面，在項目管理中要有企業(yè)對產(chǎn)品管理的要求；另一方面，在戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)會因為一個項目的實施建立一個產(chǎn)品板塊。

積累可復(fù)用的組織過程資產(chǎn)

任正非認(rèn)為，我們能留給后人的財富就是管理體系；“可口可樂之父”羅伯特·伍德魯夫（Robert Woodruff）曾經(jīng)說過：“假如我的工廠被大火毀滅，假如遭遇到世界金融風(fēng)暴，但只要有可口可樂的品牌，第二天我又將重新站起?！笨梢?，組織過程資產(chǎn)能夠發(fā)揮知識復(fù)利效應(yīng)，不僅幫助項目團隊成員快速地進(jìn)入角色、快速地發(fā)現(xiàn)問題、快速地解決問題并快速地提交項目成果，而且會減少項目的試錯成本，避免項目失敗的教訓(xùn)不斷地被重復(fù)。

因此，企業(yè)不能為了做項目而做項目，必須善于從不同項目管理經(jīng)驗中尋找共性、穩(wěn)定的內(nèi)容，并將其總結(jié)固化為可復(fù)用的企業(yè)獨有的組織過程資產(chǎn)，這些沉淀下來的無形資產(chǎn)構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)不能為了做項目而做項目，必須善于從不同項目管理經(jīng)驗中尋找共性、穩(wěn)定的內(nèi)容，并將其總結(jié)固化為可復(fù)用的企業(yè)獨有的組織過程資產(chǎn)，這些沉淀下來的無形資產(chǎn)構(gòu)成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

結(jié)語

項目治理是一個多面性的復(fù)雜問題，但其基本含義是“為有序規(guī)則和集體行動創(chuàng)造條件”（杰瑞·斯托克，1998）。我國日新月異的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為豐富項目管理理論提供了大量的管理實踐，基于整體視角和組織視角的工程項目治理理念，致力于擺脫“重管理、輕治理”的傾向，能夠進(jìn)一步拓展項目管理的視野，更加注重項目管理系統(tǒng)中各要素之間的相互作用和影響，更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而為工程項目創(chuàng)造更大的價值增長空間。史學(xué)家黃仁宇曾經(jīng)說過：“學(xué)術(shù)研究的意義不在發(fā)現(xiàn)和批評荒謬，而在發(fā)掘和解釋荒謬背后的邏輯?！北疚膶こ添椖恐卫淼乃伎?，為解決項目管理中面臨的困惑提供了一種路徑和方法，有助于項目經(jīng)理跳出項目管理的思維范式，在更高的維度上尋求更合適的解決方案。