撰文／高屹

無論在日常工作還是項目工作中，溝通都是一項重要且復(fù)雜的活動。為了做到信息的有效傳遞，我們應(yīng)該針對不同相關(guān)方的不同需求，制訂相應(yīng)的溝通計劃。在項目團隊所在的組織內(nèi)部，我們也應(yīng)該根據(jù)具體組織結(jié)構(gòu)的特點和需要，制定相應(yīng)合理、規(guī)范的信息傳遞流程與制度，以確保溝通工作的扎實和高效。但是在實踐中，又確實會出現(xiàn)那種不按套路出牌、不按流程辦事的情況，也就是所謂的越級溝通。

越級溝通可謂職場大忌，因為這種做法不但會讓那些被“越過”的人無所適從、倍感尷尬，而且也會給直接獲得信息的人造成困擾。越級溝通可分為兩種：一種是自下而上的越級溝通，即員工跳過自己的直接領(lǐng)導(dǎo)，將信息傳遞給高層領(lǐng)導(dǎo)；另一種是自上而下的越級溝通，即高層領(lǐng)導(dǎo)繞過基層管理者或項目經(jīng)理，直接要求員工按自己的想法執(zhí)行。越級溝通打破了正常的信息傳遞路徑，違背了工作中、項目中的溝通原則，也許在一定程度上提高了溝通效率，但更可能因此而破壞組織、團隊的氛圍，影響上下級關(guān)系，阻礙信息的正常流動。因此，無論哪種越級溝通，都是一種違反流程與制度的不當(dāng)行為，是不可取的。但是我們在指責(zé)越級溝通的時候，也要探究是什么原因?qū)е逻@種問題的出現(xiàn)，并提出有針對性的解決方案。

自下而上的越級溝通

引發(fā)自下而上的越級溝通的原因不外乎如下幾種。

不了解正常的流程與制度

這種情況往往出現(xiàn)在新員工群體中，屬于比較單純的無意識行為，其中并不包含更多的情緒因素。比如，新員工不了解公司的差旅費報銷流程，或者不清楚工作報告的具體提交對象，于是出現(xiàn)了越級溝通的情況。由于是無意的失誤，這種情況經(jīng)過簡單、及時的提醒，就會迅速消除，一般不會造成太大的不良后果。

個人情商不高

另一種同樣不包含情緒因素的自下而上的越級溝通，通常是因為個人情商不高。這些越級溝通者本身也并沒有什么特別的想法，但是缺乏對相關(guān)流程與制度的敬畏之心，習(xí)慣于我行我素，只考慮自己的需求和感受，而忽略了對別人的影響。這種過于隨性的行為確實有可能給別人帶來一定的困擾。

考慮到越級溝通者本身并沒有什么惡意，管理者需要及時對他們進行善意的提醒，一定程度上合理地包容他們，畢竟為溝通營造寬松的環(huán)境也是各級管理者的重要責(zé)任。如果經(jīng)提醒后，越級溝通者會有所改觀，管理者就不需要把這種越級溝通看得過于嚴(yán)重。如果越級溝通者確實對組織、團隊的其他成員造成了不利的影響，管理者也需要通過相應(yīng)的流程與制度予以必要的約束甚至處罰，以維護流程與制度的嚴(yán)肅性：規(guī)則面前人人平等。這樣才能真正確保組織、團隊內(nèi)的溝通活動得到規(guī)范、有效的開展。

情緒驅(qū)動

以上兩種自下而上的越級溝通基本屬于不包含情緒因素的無意識舉動，而接下來的這種越級溝通就是一種情緒驅(qū)動的有意為之的行為了。當(dāng)越級溝通者遇到緊急且難以解決的問題時，或者對當(dāng)前流程、自己的直接領(lǐng)導(dǎo)不信任時，就會使用不合常規(guī)的方式，將自己的迫切需求直接傳遞給相應(yīng)的高層領(lǐng)導(dǎo)，以期問題得到高效解決。

對于這種越級溝通，基層管理者或項目經(jīng)理應(yīng)該予以高度關(guān)注?；鶎庸芾碚呋蝽椖拷?jīng)理不要對越級溝通者一味地指責(zé)，而是要第一時間了解導(dǎo)致出現(xiàn)這種情況的客觀原因。很多組織、團隊針對突發(fā)情況都有所謂“綠色通道”，即允許跨越所有正常的層級，以最直接的路徑反饋信息。如果越級溝通不屬于這種情況，基層管理者或項目經(jīng)理就需要通過坦誠的溝通，了解越級溝通者的真實想法。如果其中確實存在問題，基層管理者或項目經(jīng)理應(yīng)該及時進行分析，并在自己的職責(zé)權(quán)力范圍內(nèi)對反饋的問題給予有效的解決，以重新贏得越級溝通者的理解和信任。這樣，越級溝通情況將不會繼續(xù)出現(xiàn)。

作為高層領(lǐng)導(dǎo)，在收到越級傳遞上來的信息的時候，也要保持冷靜和克制，在弄清具體情況的前提下，再做出相應(yīng)的舉措。例如，收到的信息涉及基層管理者或項目經(jīng)理自身的問題，高層領(lǐng)導(dǎo)不但要以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度核實具體情況，并通過恰當(dāng)?shù)姆绞綄⑿畔⒎答伣o被越級的基層管理者或項目經(jīng)理，要求他們做出相應(yīng)的調(diào)整，同時還要做好越級溝通者的保護工作，以消除他們的顧慮，這也是高層領(lǐng)導(dǎo)自身領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。如果得到的越級信息涉及重要且緊急的問題，高層領(lǐng)導(dǎo)最佳做法是第一時間告知被越級的基層管理者或項目經(jīng)理，并提供必要的幫助，對問題給予及時的解決?？梢哉f，不論哪種情況，高層領(lǐng)導(dǎo)都不宜對越級溝通者、基層管理者或項目經(jīng)理簡單粗暴地指責(zé)，認(rèn)為他們違規(guī)、失職，以確保在組織內(nèi)維持和諧的溝通氛圍。

自上而下的越級溝通

另一種越級溝通行為表現(xiàn)為自上而下，也就是高層領(lǐng)導(dǎo)違背了正常的信息傳遞流程與制度，跨過了中間層的基層管理者或項目經(jīng)理，直接將自己的要求傳遞給了具體執(zhí)行者。這種自上而下的越級溝通，不論被越級者還是接受信息者都會倍感尷尬。不過不同的具體情況也需要具體分析，導(dǎo)致自上而下的越級溝通的原因一般包括如下幾種。

問題確實緊急

問題確實緊急，需要馬上實質(zhì)性地處理，來不及經(jīng)過中間層轉(zhuǎn)手。這時高層領(lǐng)導(dǎo)有可能直接把問題交代給具體執(zhí)行工作的員工，以便最高效地解決。這是一種非正常情況下采取的應(yīng)急措施，類似之前提到的“綠色通道”，是恰當(dāng)?shù)呐e措。不過當(dāng)緊急狀態(tài)得到緩解之后，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時告知基層管理者或項目經(jīng)理，并說明具體的原因和過程。

忽略流程與制度約束

一些不拘小節(jié)的高層領(lǐng)導(dǎo)以問題解決為導(dǎo)向，只要求迅速看到結(jié)果，而忽略了流程與制度上必要的約束。比如，在與客戶的直接交流中，客戶要求做出某些相應(yīng)的調(diào)整，高層領(lǐng)導(dǎo)馬上就現(xiàn)場拍板，要求執(zhí)行員工立即采取措施。作為管理者，高層領(lǐng)導(dǎo)這種行為原則上是不妥的，這不但會給基層管理者或項目經(jīng)理的正常工作開展造成干擾，還可能因為未經(jīng)全面評估就隨意做出的承諾給后續(xù)工作帶來潛在的風(fēng)險。這種情況的出現(xiàn)，對基層管理者或項目經(jīng)理確實是一個挑戰(zhàn)。

具有一定可行性的方法是，基層管理者或項目經(jīng)理與接到命令的員工一起，向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報具體的應(yīng)對方案，同時明確指出可能的風(fēng)險、難點及制約因素，并請求得到相應(yīng)的支持。通過這種間接的方式，基層管理者或項目經(jīng)理讓高層領(lǐng)導(dǎo)自己意識到“拍腦袋”“一竿子捅到底”帶來的風(fēng)險，在一定程度上能夠減少自上而下的越級溝通行為的再次發(fā)生。

信任缺失

還有一種自上而下的越級溝通是帶有情緒性的。高層領(lǐng)導(dǎo)不信任基層管理者或項目經(jīng)理，對他們的工作表現(xiàn)、解決問題的能力有意見，于是越俎代庖，直接把自己的要求傳遞給員工。換句話說，高層領(lǐng)導(dǎo)把自己當(dāng)成了基層管理者或項目經(jīng)理。如果出現(xiàn)這種情況，說明高層領(lǐng)導(dǎo)與基層管理者或項目經(jīng)理之間已經(jīng)出現(xiàn)了矛盾。高層領(lǐng)導(dǎo)必須通過恰當(dāng)方式，以坦誠的態(tài)度進行溝通，讓問題得到及時澄清和有效解決，打消基層管理者或項目經(jīng)理不必要的顧慮，以便讓他們在寬松的環(huán)境中正常開展工作。

結(jié)語

不論是自下而上的越級溝通，還是自上而下的越級溝通，都是一種違反了既有流程與制度的行為，原則上是不被允許和提倡的。但是在針對越級溝通這件事情上，我們又真的要做到具體問題具體分析，既不要讓過于僵化的溝通流程與制度影響緊急事件的處理，降低問題解決的效率，又不能因信任缺失導(dǎo)致沖突，破壞了組織、團隊中正常的層級之間的關(guān)系，進而對工作造成不利影響。溝通確實是一件復(fù)雜而重要的活動，每個人都應(yīng)該予以足夠的重視，只有通過合理的規(guī)劃，靈活而有原則的執(zhí)行，才能讓信息得到高效的傳遞，從而推動工作順利開展。