金玲 金順姬 張贊珉 牛海霞

摘要：中國郵政是服務(wù)人民的國有企業(yè)，其績(jī)效考核是公司績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)。文章通過問卷調(diào)查，分析了郵政集團(tuán)河南分公司管理人員的績(jī)效考核問題。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在從事管理工作的人員績(jī)效考核中，存在指標(biāo)設(shè)置不合理、不規(guī)范，激勵(lì)模式、手段太過單一等問題。文章擴(kuò)展了員工規(guī)模龐大的大型國有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，為該類企業(yè)績(jī)效考核提供了借鑒依據(jù)。

關(guān)鍵詞：大型國有企業(yè);管理人員;績(jī)效考核

一、引言

目前，我國國有企業(yè)引入績(jī)效考核的時(shí)間并不長(zhǎng)，因此，國有企業(yè)管理層的績(jī)效考核體系尚未得到有效的發(fā)展。由于國企自身特殊的性質(zhì)，國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效考核體系的建立與適應(yīng)一直以來都是難點(diǎn)問題（謝嵐，2020;金鵬濤，2020）。本文以中國郵政集團(tuán)有限公司河南分公司為例，通過問卷調(diào)查，對(duì)從事管理工作的工作人員的績(jī)效考核方法進(jìn)行了深度剖析，最后提出了合理的解決對(duì)策。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在管理人員績(jī)效考核中，依然存在很多問題，例如，指標(biāo)設(shè)置不合理、不規(guī)范，激勵(lì)模式、手段太過單一等?？?jī)效評(píng)價(jià)過程中如若發(fā)生上述問題并得不到及時(shí)改正，將會(huì)嚴(yán)重影響員工積極性，從而降低公司的競(jìng)爭(zhēng)力、影響企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。因此，優(yōu)化公司現(xiàn)有的管理人員績(jī)效考核體系，進(jìn)而提高分公司人員的工作積極性是解決問題的關(guān)鍵所在。

二、理論分析與研究假說

目前，新的績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法不斷涌出，其中最為普遍接受的平衡計(jì)分卡（Kaplan和Norton 2001）。楊臻黛（1999）也認(rèn)為成功的平衡計(jì)分卡制度可以把企業(yè)的戰(zhàn)略與一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性評(píng)估手段聯(lián)系在一起，可以使每個(gè)員工目測(cè)到自身的努力成果在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上的實(shí)現(xiàn)?？梢?，企業(yè)績(jī)效考核的最終目的是為了幫助員工提升績(jī)效，從而加強(qiáng)員工的自我認(rèn)知感，從而提高員工在企業(yè)組織內(nèi)的自我意識(shí)，最終達(dá)到提高組織有效性及企業(yè)績(jī)效的目的（Chen和Aryee 2007;Kamphorst和Swank 2018）。可以說，各種類型的績(jī)效考核方式，其本質(zhì)皆是為了幫助員工成長(zhǎng)、管理好企業(yè)、提升企業(yè)總體績(jī)效（趙君等，2013;羅中 2014）。相比民營企業(yè)，中國國有企業(yè)績(jī)效考核體系尚未得到明顯的改善（鄭修竹，2019），只因作為企業(yè)核心支柱的中層管理人員對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核方法的理解度不足且積極性不高，從而導(dǎo)致較低水平的工作效率，這不利于國有企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展（倪武帆和石鋼，2015）。目前，大部分國有企業(yè)的管理人員績(jī)效考評(píng)上，還存在諸多問題（方莉，2014），因此需要提出新的視角，進(jìn)行績(jī)效考核。

三、郵政集團(tuán)河南分公司管理人員的績(jī)效考核現(xiàn)狀

（一）河南分公司組織結(jié)構(gòu)

中國郵政集團(tuán)有限公司是實(shí)行多元化經(jīng)營的國有獨(dú)資公司，主要業(yè)務(wù)為郵政、快遞物流、金融、電子商務(wù)等，簡(jiǎn)稱為“中國郵政”。郵政集團(tuán)河南分公司管理人員主要分為四層，包括，局長(zhǎng)（高級(jí)）、副局長(zhǎng)（高級(jí)）、中級(jí)管理者（郵局分局局長(zhǎng)、職能部門主任、專業(yè)公司經(jīng)理等同等級(jí)）以及基層管理者（班組長(zhǎng)、支局長(zhǎng)、技術(shù)人員等）。而中級(jí)以及基層管理人員在公司內(nèi)部扮演著組織者以及一線管理者的角色，在工作中起到公司事業(yè)成敗的關(guān)鍵性作用。

（二）河南分公司的績(jī)效考核現(xiàn)狀

目前，郵政集團(tuán)的績(jī)效管理方法采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI：Key Performance Indicator），即關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，在每年年底進(jìn)行一次績(jī)效考評(píng)?？己藘?nèi)容分四部分： KPI指標(biāo)，事業(yè)計(jì)劃考核，上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)及同事們之間民主測(cè)評(píng)等。其中，KPI指標(biāo)和事業(yè)計(jì)劃占70%、上級(jí)評(píng)價(jià)占20%、同事之間的民主測(cè)評(píng)占10%，四個(gè)指標(biāo)被加權(quán)評(píng)均，根據(jù)每個(gè)人的實(shí)際情況得到最終的考核分?jǐn)?shù)。如果某單位未承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)，主要上級(jí)評(píng)價(jià)（60%）和民主測(cè)評(píng)（40%）來進(jìn)行評(píng)價(jià)。如表1所示。

根據(jù)表1的考核得分，年度績(jī)效考核最終結(jié)果分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ等五個(gè)級(jí)別：1）員工的加權(quán)考核總分?jǐn)?shù)達(dá)到90分及以上，屬于Ⅰ級(jí)，考核結(jié)果為優(yōu)秀;2）分?jǐn)?shù)的范圍在80（含）～89分時(shí)，屬于Ⅱ級(jí)，考核結(jié)果為合格;分?jǐn)?shù)范圍在70（含）～79分時(shí)，屬于Ⅲ級(jí)，考核結(jié)果為合格;分?jǐn)?shù)范圍在60（含）～69分時(shí)，屬于Ⅳ級(jí)，考核結(jié)果為合格; 分?jǐn)?shù)范圍在60以下時(shí)，屬于Ⅴ級(jí)，考核結(jié)果為不合格。

四、郵政集團(tuán)河南分公司管理人員績(jī)效考核問卷調(diào)查

（一）確定調(diào)查對(duì)象

在2019年1月至3月期間，對(duì)中國郵政集團(tuán)河南分公司的管理人員發(fā)放問卷，再對(duì)收回的問卷進(jìn)行了分類選擇，共收回402份，其中有效問卷為330份，回收率占82.1%。不僅如此，采納interview的方式，對(duì)關(guān)鍵人員逐一進(jìn)行了一對(duì)一方式進(jìn)行詢問及咨詢。

（二）調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果

1. 基本情況

調(diào)查問卷針對(duì)每一位員工的情況，去展開績(jī)效考核，從不同維度去劃分為最常見的四項(xiàng)調(diào)查內(nèi)容，見表2。

2. 績(jī)效考核認(rèn)知結(jié)果

如表3所示，在“對(duì)薪酬體系的了解”一項(xiàng)的回復(fù)中，表示“基本清楚、不太清楚”和“不清楚”三項(xiàng)問題的占比為24.8%、30%、10%，總合計(jì)64.8%。這說明大部分員工對(duì)績(jī)效考核方法不是很清楚，對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)的作用及意義沒有深度理解。60%的員工覺得河南分公司的薪酬體系存在不合理，這說明員工對(duì)現(xiàn)行的薪酬體系存在較大的分歧。在對(duì)“工作業(yè)績(jī)與薪酬是否匹配”的調(diào)查中，認(rèn)為很匹配和比較匹配的員工占40%，說明公司現(xiàn)行的薪酬體系并不能充分的反映員工的需求。

如表4所示，在“部門績(jī)效考核”因素中，反映能完成指標(biāo)的占比為37%，認(rèn)為隊(duì)伍穩(wěn)定的員工占比為34.8%，相對(duì)行業(yè)水平，體現(xiàn)了較高比例，這說明員工對(duì)考核指標(biāo)要求量及隊(duì)伍穩(wěn)定性較為滿意。在“績(jī)效考核周期”的選擇上，按“每月”、“季度”、“半年”考核為較為合理的員工比例占72.7%，而河南分公司的考核時(shí)間是按年度進(jìn)行。在“公司績(jī)效管理系統(tǒng)的效果”上，僅有13%的人員認(rèn)為考核管理系統(tǒng)非常有效，31.8%的人員認(rèn)為存在部分效果，但合計(jì)占比未達(dá)到半數(shù)，僅45%。此外，在“信息反饋及時(shí)性”一項(xiàng)，認(rèn)為“良好”的僅占10.9%，認(rèn)為“較好”的員工為24.8%。在“績(jī)效考核程序的公平程度”和“超額完成績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)程度”方面認(rèn)為“很好”的人員占比為17%，認(rèn)為“較好”的員工占比為29.1%，合計(jì)占比也均未超過半數(shù)。從問卷結(jié)果中可以看出，大部分員工都認(rèn)為績(jī)效考核體系對(duì)薪酬、晉升等方面存在較大的影響力。

如表5所示，14.3%的員工認(rèn)為目前公司運(yùn)用中的績(jī)效管理制度“非常好”，34.8%的員工認(rèn)為“較好”，但是占10.9%、30%、10%的員工認(rèn)為一般或較差、非常差。這說明該公司員工對(duì)公司現(xiàn)行的績(jī)效管理制度存在較大的分歧。在“公司的績(jī)效管理制度是否合理”問項(xiàng)中，僅有5.2%的員工認(rèn)為良好，認(rèn)為較好的員工占比為40%，認(rèn)為一般以及不好的員工比例為55.2%。可見，現(xiàn)行績(jī)效管理制度并沒有得到廣大員工的普遍認(rèn)可，從而也可以推測(cè)目前的考核制度并不能充分滿足員工需要，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。

（三）問卷結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題

第一，員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)存在較大的分歧，設(shè)立的績(jī)效指標(biāo)不具有代表性。第二，各部門之間存在考核程序不一致，考核方法及技術(shù)要求也存在較大，導(dǎo)致了考核結(jié)果并未達(dá)到預(yù)期效果。第三，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度下發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行考核體系不被公司高層重視，并未放置于戰(zhàn)略性地位，導(dǎo)致管理人員誤解績(jī)效考核的重要性，并未將考核制度與本人發(fā)展相關(guān)聯(lián)，績(jī)效考核成為部分優(yōu)秀人員或者某部門的專項(xiàng)?？己丝?jī)效的溝通模式也僅限于形式主義，導(dǎo)致績(jī)效考核未能發(fā)揮真正作用。

五、河南分公司的績(jī)效考核評(píng)價(jià)及對(duì)策

針對(duì)河南分公司存在的現(xiàn)行績(jī)效考核體系的問題，提出以下對(duì)策，可分為績(jī)效考核實(shí)施前的準(zhǔn)備工作，績(jī)效考核實(shí)施中的相關(guān)措施以及績(jī)效考核后的相關(guān)對(duì)策。

（一）績(jī)效考核前需要準(zhǔn)備的對(duì)策

第一，為了企業(yè)績(jī)效管理制度的順利發(fā)展，需要從企業(yè)文化著手，積極開展企業(yè)文化建設(shè)，從精神層面上達(dá)到了戰(zhàn)略統(tǒng)一的新高度，加大提高了公司文化發(fā)展及精神統(tǒng)一。第二，績(jī)效考核需要專事專辦，公司需設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)。組建領(lǐng)導(dǎo)班子，比如考評(píng)委員會(huì)主任由總經(jīng)理兼任，副主任由副總經(jīng)理兼任，考評(píng)委員會(huì)成員分別由各個(gè)職能部門的主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任。

（二）績(jī)效考核實(shí)施過程中的對(duì)策

第一，加強(qiáng)對(duì)中層管理人員績(jī)效考核實(shí)施前的培訓(xùn)，在績(jī)效考核中進(jìn)行科學(xué)合理地獎(jiǎng)勵(lì)和適當(dāng)?shù)膽土P。第二，建立績(jī)效管理申訴制度，員工的訴求隨時(shí)能反映到公司領(lǐng)導(dǎo)層，要做到獎(jiǎng)懲分明，調(diào)動(dòng)積極性。保證績(jī)效管理的公平合理性，減少幕后操作，保證員工之間的公平公正。

（三）績(jī)效考核后的對(duì)策

第一，管理人員績(jī)效考核結(jié)果若能直接與收入分配掛鉤，并且兩者之間的相關(guān)水平較高時(shí)，不僅能夠激勵(lì)員工勤奮工作、提高工作效率，還能使公司從底層到上層人員皆能重視績(jī)效考核工作。第二，加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果反饋和應(yīng)用，尤其是勝任工作能力方面的考核工作。順暢的反饋渠道可幫助員工以及高層及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作過程中出現(xiàn)的不足點(diǎn)。第三，引進(jìn)績(jī)效考核監(jiān)督職能。監(jiān)督職能作為一項(xiàng)重要的內(nèi)部控制職能，為公司的正常運(yùn)作提供基礎(chǔ)性保障。監(jiān)督方式以考核結(jié)果與反饋意見為依據(jù)，事后也可以進(jìn)行調(diào)節(jié)。

六、結(jié)語

績(jī)效管理的理念日益深入到管理者的內(nèi)心，毋庸置疑這是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分。本文以郵政集團(tuán)河南分公司管理人員作為研究對(duì)象，剖析了郵政集團(tuán)河南分公司管理人員的績(jī)效考核制度中存在的問題，并提出了績(jī)效考核前期、中期、后期的對(duì)策。本文擴(kuò)展了員工規(guī)模龐大的大型國有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，為該類企業(yè)績(jī)效考核提供了借鑒依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]Bol，J.C.S.Kramer，and V.S.Maas.How control system design affects performance evaluation compression[J].The role of information accuracy and outcome transparency，2016，51，64-73.

[2]Borman，W.C.，&Motowidlo，S.M.Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance.Chapter in N. Schmitt and W.C.Borman（Eds.）[J]. Personnel selection in organizations，1993：71-98.

[3]Kaplan，R.S.，and D.P.Norton.Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management：Part I[J].Accounting horizons，2001，15（01）：87-104.

[4]Kamphorst，J.J.，and O.H.Swank.The role of performance appraisals in motivating employees[J].Journal of Economics & Management Strategy，2018，27（02）：251-269.

[5]Chen，Z.X.，and S.Aryee.Delegation and employee work outcomes：An examination of the cultural context of mediating processes in China[J].Academy of Management journal，2007，50（01）：226-238.

[6]方莉.企業(yè)中層管理人員績(jī)效考評(píng)研究[J].中國商貿(mào)，2014（14）：50-51.

[7]金鵬濤.試論國企績(jī)效考核體系現(xiàn)狀及優(yōu)化策略[J].財(cái)經(jīng)界，2020（09）：47-48.

[8]羅中.如何加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效考核[J].中小企業(yè)管理與科技，2014（01）：1-2.

[9]倪武帆，石鋼.T公司績(jī)效考核探析[J].中國商論，2017（27）：15-17.

[10]謝嵐.國有企業(yè)全員績(jī)效考核的實(shí)踐與思考[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2019（24）：177-179.

[11]趙君，廖建橋，文鵬.績(jī)效考核目的的維度與影響效果[J].中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報(bào)，2013（01）：144-151.

[12]鄭修竹.國企績(jī)效考核的現(xiàn)狀與問題分析[J].商訊，2019（36）：149-150.

[13]楊臻黛.業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)的一次革新—平衡記分卡[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，1999（09）：7-11.

*基金項(xiàng)目：昆明理工大學(xué)人文社會(huì)科學(xué)研究院校級(jí)人培項(xiàng)目“新時(shí)代多層次資本市場(chǎng)退市政策研究”（項(xiàng)目編號(hào)：KKZ3201808022，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：金順姬）。

（作者單位：金玲，延邊大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院;金順姬、牛海霞，昆明理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院;張贊珉，韓國海洋大學(xué)經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)學(xué)院。金順姬為通訊作者）

1308501705236