倪強(qiáng) 橫店集團(tuán)得邦照明股份有限公司

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨著越發(fā)激烈的市場競爭，想要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定健康發(fā)展，需要不斷提高自身的經(jīng)營管理水平，做好成本控制工作。目標(biāo)成本管理是一種有效的成本管理方法，將其應(yīng)用到企業(yè)成本管理中，可以幫助企業(yè)更好地對成本進(jìn)行管理和控制，獲取競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)占據(jù)更大的市場份額，推動(dòng)企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

一、目標(biāo)成本管理概述

目標(biāo)成本管理是以企業(yè)預(yù)算工作作為基礎(chǔ)和前提，對照企業(yè)的整體經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，開展相應(yīng)的成本預(yù)算和成本決策，確定好科學(xué)的目標(biāo)成本，然后對其進(jìn)行分解、考核及評價(jià)。目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)將效益作為目的，將管理作為核心，將核算作為手段，針對成本開展相應(yīng)的事前預(yù)測、事中控制以及事后考核，形成全過程、全方位、全員性的成本管理體系，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)化[1]。

目標(biāo)成本管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是能夠幫助企業(yè)適應(yīng)新的發(fā)展環(huán)境。社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善，帶動(dòng)了市場環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，為企業(yè)的發(fā)展提供了更多機(jī)遇，但是同時(shí)也使得企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須重視改革創(chuàng)新，對相關(guān)制度進(jìn)行完善，才能適應(yīng)越發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境。目標(biāo)成本管理要求做好成本預(yù)算的把握，落實(shí)好資金支出管控工作，在成本預(yù)算階段做好鋪墊，這樣當(dāng)企業(yè)真正進(jìn)入市場時(shí)，已經(jīng)形成了完整的成本信息，可以幫助企業(yè)明確自身的成本管理需求，推動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營策略的升級優(yōu)化；二是可以提高成本控制能力。對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，生產(chǎn)要素把控是成本控制能力的直接體現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)成本支出是所有成本支出中最為關(guān)鍵的部分，關(guān)系著產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也決定了成本投入后的市場銷售過程[2]，甚至?xí)绊懫髽I(yè)市場發(fā)展的方向。目標(biāo)成本管理能夠貫穿企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程，企業(yè)如果想要把握市場的發(fā)展走向，就必須建立起相應(yīng)的目標(biāo)成本管理制度，從更高維度來思考自身發(fā)展的方向和因素，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)的有效把控，從而提高成本控制能力。

二、照明企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題

以某照明企業(yè)為例，其本身的經(jīng)營范圍體現(xiàn)在照明電器、節(jié)能光源以及節(jié)能設(shè)備的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售，主要產(chǎn)品外銷，面對著來自國內(nèi)和國際市場的雙重競爭。企業(yè)想要提高自身產(chǎn)品的市場競爭力，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，也必須對其價(jià)格進(jìn)行控制，做好成本管理。而傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)基本沒有了成本下降的空間，需要企業(yè)從成本管理方法層面尋求突破，調(diào)整成本控制的思路。在這種情況下，企業(yè)引入了目標(biāo)成本管理的方法，也取得了一定成果，使得企業(yè)能夠從源頭上降低產(chǎn)品生產(chǎn)的材料和人工消耗，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高。但是，在落實(shí)目標(biāo)成本管理的過程中[3]，同樣暴露出不少問題：

（一）缺乏合理的組織結(jié)構(gòu)

科學(xué)合理的組織架構(gòu)是確保目標(biāo)成本管理工作順利實(shí)施的關(guān)鍵，而該照明企業(yè)本身屬于股份制企業(yè)，在開展目標(biāo)成本管理前，沒有設(shè)置董事會(huì)，股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，當(dāng)股東大會(huì)閉會(huì)時(shí)，由經(jīng)營管理人員負(fù)責(zé)授權(quán)重大事項(xiàng)決策，審計(jì)部門直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。在設(shè)計(jì)研發(fā)工作中，缺乏專門的組織機(jī)構(gòu)和人員隊(duì)伍，由總經(jīng)理和生產(chǎn)技術(shù)人員兼職，在這種情況下，目標(biāo)成本管理無法得到有效實(shí)施。

（二）缺乏有效的目標(biāo)分解

在實(shí)施目標(biāo)成本管理的過程中，最為關(guān)鍵的問題之一，是對目標(biāo)成本的分解。需要相關(guān)工作人員依照相應(yīng)的目標(biāo)價(jià)格和目標(biāo)利潤，對目標(biāo)成本進(jìn)行明確，然后依照目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間的差額，確定需要降低的成本金額。在實(shí)施目標(biāo)成本管理的過程中，必須將需要降低的成本金額分散到相應(yīng)的職能部門和崗位，而從實(shí)際情況分析，各部門各崗位往往會(huì)為了更好地完成自身的目標(biāo)成本，進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，使得目標(biāo)成本的分解存在很大困難[4]。

（三）缺乏可靠的實(shí)施基礎(chǔ)

目標(biāo)成本管理的實(shí)施需要相應(yīng)的基礎(chǔ)條件，這里的基礎(chǔ)條件包括了人力資源、資金資源、環(huán)境條件以及信息化條件等，要求公司全體員工共同參與進(jìn)來，以完善的基礎(chǔ)條件作為支撐，目標(biāo)成本管理才能真正達(dá)到預(yù)期效果。該企業(yè)在對目標(biāo)成本管理實(shí)施初期，就遭遇了相應(yīng)的問題，如研發(fā)人才和管理人員嚴(yán)重不足、研發(fā)資金投入不到位等，調(diào)查顯示，基層員工普遍認(rèn)為目標(biāo)成本管理的實(shí)施是企業(yè)管理層和財(cái)務(wù)人員的工作，與自己無關(guān)。另外，企業(yè)存在著信息化程度偏低的問題，僅有部分業(yè)務(wù)設(shè)置了管理軟件和管理系統(tǒng)，無法為目標(biāo)成本管理的實(shí)施提供保障。

（四）缺乏精準(zhǔn)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)成本管理初期，因?yàn)槿藛T結(jié)構(gòu)優(yōu)化、工藝流程改進(jìn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化以及設(shè)備自動(dòng)化改造等原因，不同要素之間缺乏流暢的配合，一定程度上影響了管理工作的實(shí)施效果。而目標(biāo)成本管理前的目標(biāo)分解環(huán)節(jié)，也在各種因素的影響下，出現(xiàn)了考慮不夠深入的情況，成本降低額度在各個(gè)部門和各個(gè)月份的分解欠缺準(zhǔn)確性，從而導(dǎo)致了目標(biāo)成本管理實(shí)施初期，月份目標(biāo)成本無法順利完成的問題[5]。

（五）缺乏有效的監(jiān)督控制

目標(biāo)成本管理的實(shí)施需要企業(yè)各職能部門與工作人員的共同努力，但是在目標(biāo)成本管理實(shí)施初期，企業(yè)各部門存在著各自為政的情況，缺乏統(tǒng)一填報(bào)的各種報(bào)表，在這種情況下，企業(yè)管理層無法及時(shí)把握目標(biāo)成本管理的實(shí)施進(jìn)度，也無法依照相關(guān)信息反饋出的問題，采取有效的措施來對問題進(jìn)行解決，而且在其缺乏專業(yè)監(jiān)控機(jī)構(gòu)的情況下，各部門成本目標(biāo)分解任務(wù)的完成情況無從知曉，全年目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)自然也會(huì)受到很大影響。

三、照明企業(yè)目標(biāo)成本管理問題的解決對策

（一）完善組織架構(gòu)

企業(yè)應(yīng)該對自身的組織架構(gòu)進(jìn)行完善，為目標(biāo)成本管理工作的順利實(shí)施提供相應(yīng)的組織保障。在實(shí)踐中，企業(yè)需要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，嚴(yán)格依照有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定設(shè)置董事會(huì)，對董事會(huì)成員進(jìn)行精挑細(xì)選，同時(shí)制定出董事會(huì)議事規(guī)則，針對股東大會(huì)授權(quán)決策事項(xiàng)進(jìn)行審議表決。如果某個(gè)事項(xiàng)需要提交給股東大會(huì)進(jìn)行表決，需要先由董事會(huì)進(jìn)行審議，表決通過后再交給股東大會(huì)表決[6]?？梢栽诙聲?huì)下設(shè)審計(jì)機(jī)構(gòu)，由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，保證審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性和權(quán)威性，確保其在實(shí)施審計(jì)工作的過程中，不會(huì)受到其他部門和企業(yè)管理層的干擾。應(yīng)該成立相應(yīng)的研發(fā)中心，由總工程師主管，專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程優(yōu)化等。通過這樣的方式，可以借助完善的組織架構(gòu)，推動(dòng)目標(biāo)成本管理工作的順利實(shí)施。

（二）優(yōu)化目標(biāo)分解

企業(yè)應(yīng)該建立跨職能團(tuán)隊(duì)，切實(shí)做好目標(biāo)成本的分解工作。管理會(huì)計(jì)理論認(rèn)為，想要確保目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤的順利實(shí)現(xiàn)，可以采用的方法有增加收入、提高毛利率、降低成本等，但是這些措施都是財(cái)務(wù)部門不可能獨(dú)立完成的，因此，需要建立相應(yīng)的跨職能團(tuán)隊(duì)，確保財(cái)務(wù)部門、供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等相關(guān)部門能夠全部參與進(jìn)來，由公司總經(jīng)理主管，財(cái)務(wù)部門牽頭，審計(jì)部門則負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，各部門負(fù)責(zé)人組成跨職能團(tuán)隊(duì)的成員。在完成跨職能團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建后，就可以對目標(biāo)成本進(jìn)行分解[7]。在實(shí)踐中，總經(jīng)理需要組織召開相應(yīng)的協(xié)調(diào)會(huì)議，要求各職能部門能夠?qū)ψ陨淼某杀緲?gòu)成進(jìn)行闡述，共同分析能夠挖掘的潛力以及需要采取的措施。之后，可以對各部門能夠降低的成本進(jìn)行重新計(jì)算，做好成本控制任務(wù)的合理分配，經(jīng)過匯總平衡后，確定好最終的目標(biāo)成本分解結(jié)果。

結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，成本分解情況包括：一是研發(fā)部門，以LED節(jié)能燈具的研發(fā)為例，從性價(jià)比層面進(jìn)行深入分析，優(yōu)化材料選型的同時(shí)，降低成本。同時(shí)對研發(fā)費(fèi)用的總額進(jìn)行控制，降低人工成本。通過產(chǎn)品改進(jìn)優(yōu)化，在保證其質(zhì)量和節(jié)能效果的情況下，LED燈產(chǎn)品在2021年的生產(chǎn)成本降低了246萬元[8]；二是采購部門，通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的方式來對成本進(jìn)行控制，在與主要供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商談判的情況下，2021年的采購成本較年初計(jì)劃下降了2.1%，約為300萬元；三是生產(chǎn)部門，依照不同產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，制定出了不同的流程定額，例如，在各車間和工段采用了數(shù)字化管理模式，依照產(chǎn)品流程工序表的工資、材料、生產(chǎn)費(fèi)用定額等，計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品定額，然后對照實(shí)際情況確定產(chǎn)品定額完成比率等。配合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，很好地激發(fā)了車間工段長和班組長對于相關(guān)工作的積極性，提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，也降低了生產(chǎn)成本。2021年，企業(yè)生產(chǎn)成本較2020年降低了220萬元；四是管理部門。企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)公司整體的財(cái)務(wù)、后勤等工作，在經(jīng)過目標(biāo)成本分解后，要求將綜合管理費(fèi)用控制在營業(yè)收入總額的5%以內(nèi)，2021年全年管理費(fèi)用降低了200萬元。

（三）保障實(shí)施基礎(chǔ)

企業(yè)應(yīng)該成立相應(yīng)的研發(fā)中心，財(cái)務(wù)部門也需要抽調(diào)優(yōu)秀人員專門負(fù)責(zé)目標(biāo)成本實(shí)施。從確保目標(biāo)成本管理順利推行的角度，企業(yè)專門撥款額度達(dá)到200萬元，包含了產(chǎn)品研發(fā)、自動(dòng)化設(shè)備研發(fā)等。同時(shí)，企業(yè)全體管理層都參與到了目標(biāo)成本管理中，打造出了跨職能團(tuán)隊(duì)，為目標(biāo)成本管理方法的科學(xué)應(yīng)用營造出了良好的環(huán)境和氛圍。另外，企業(yè)結(jié)合信息化技術(shù)手段，打造出了ERP系統(tǒng)，能夠?yàn)槟繕?biāo)成本管理的實(shí)施提供輔助[9]。

（四）關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

在對目標(biāo)成本管理實(shí)施的初期，月度目標(biāo)成本沒有完成實(shí)際上很正常，而在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要采用改進(jìn)成本法來對成本進(jìn)行控制，以確保目標(biāo)成本的順利實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本管理不單單體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)前的概念、設(shè)計(jì)、開發(fā)以及生產(chǎn)周期，在產(chǎn)品投入正式生產(chǎn)后，也需要采取有效措施來降低成本，避免浪費(fèi)的問題。該企業(yè)在完成目標(biāo)成本分解工作后，產(chǎn)品生產(chǎn)階段由跨職能團(tuán)隊(duì)就本部門能夠進(jìn)一步優(yōu)化的部分進(jìn)行了深入剖析，提出了成本控制的有效途徑，通過不斷降低成本的方式，來確保最終成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）加強(qiáng)監(jiān)督控制

審計(jì)部門需要切實(shí)做好對于目標(biāo)成本的有效監(jiān)督和控制，督促各部門每月編制相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營月報(bào)，上報(bào)給跨職能團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)部門也需要每月編制相應(yīng)的目標(biāo)成本完成報(bào)告。應(yīng)該在每個(gè)季度末，召開相應(yīng)的目標(biāo)成本完成情況匯報(bào)分析會(huì)議，要求跨職能團(tuán)隊(duì)所有的成員都參與進(jìn)來，對目標(biāo)成本控制方面取得的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)。應(yīng)該查找目標(biāo)成本管理中存在的問題，提出有效的整改措施，以確保目標(biāo)成本的順利完成[10]。

（六）強(qiáng)調(diào)各方參與

企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)成本管理的過程中，需要各部門的支持和培訓(xùn)，推動(dòng)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的有機(jī)融合。目標(biāo)成本管理是一種特殊的管理會(huì)計(jì)工具，可以對產(chǎn)品價(jià)格下降的情況進(jìn)行處理，其實(shí)施需要企業(yè)高層管理人員的支持，也需要各部門的參與，配合財(cái)會(huì)人員作用的發(fā)揮，才能真正保證管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不僅如此，照明企業(yè)還需要與材料供應(yīng)商進(jìn)行合作，將控制成本的壓力傳遞給供應(yīng)商，確保供應(yīng)商能夠一同參與到目標(biāo)成本控制的過程中，通過有效的行動(dòng)來降低零部件和原材料的價(jià)格。在缺乏零部件供應(yīng)商和材料供應(yīng)商參與的情況下，想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理存在相當(dāng)?shù)碾y度。

四、結(jié)語

總而言之，從企業(yè)的角度分析，在實(shí)施目標(biāo)成本管理的情況下，各部門和各崗位人員對于工作的積極性可以得到提高，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對于成本的有效控制，確保企業(yè)目標(biāo)利潤的順利實(shí)現(xiàn)。結(jié)合該照明企業(yè)的實(shí)踐情況，在應(yīng)用目標(biāo)成本管理后，成本控制取得了較為顯著的成效，年度目標(biāo)利潤超額完成（凈利潤占營業(yè)收入的比重從計(jì)劃的8%提高到了9.2%），企業(yè)的成本管理水平也得到了提高。目標(biāo)成本管理在該照明企業(yè)中的成功實(shí)踐，可以為同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)提供相應(yīng)的參考和借鑒。