陳祎丹 深圳市排排網投資管理股份有限公司

當前，越來越多的企業(yè)希望通過并購的方式來占領市場和資源，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這一背景下，國家為了進一步規(guī)范交易市場，一方面強調對并購業(yè)務的審核力度加碼，另一方面聚力于業(yè)績補償監(jiān)管。通過雙重手段調節(jié)資本市場，引導并購估值回歸。對于開展并購業(yè)務的集團企業(yè)來說，要想在滿足監(jiān)管部門要求的基礎上提高并購業(yè)務的管理質量，就必須要針對并購活動制定短期財務戰(zhàn)略，確定企業(yè)的資金計劃，從并購方式、支付方式、融資決策、財務整合等多個方面制定并購戰(zhàn)略，為并購決策提供有力的支撐，維護企業(yè)自身的合法利益，并更好地適應當前的宏觀與微觀環(huán)境。

一、相關理論內容概述

并購實際上就是指兩個或兩個以上的企業(yè)之間為了拓寬經營業(yè)務類型和規(guī)模，采取兼并、收購等手段實現(xiàn)組織機構、業(yè)務內容到財務資源的整合。通常情況下企業(yè)的并購方式包括橫向并購、縱向并購和混合并購。其中，橫向并購是指處于同一行業(yè)或領域的企業(yè)之間所開展的并購活動；縱向并購則是指產業(yè)鏈上下游行業(yè)之間的并購，涉及供應商、技術供應商、經銷商等，有利于企業(yè)建立更完整的產業(yè)鏈；混合并購則是指業(yè)務內容不相關的企業(yè)之間的并購。對于大部分企業(yè)來說，經過SWOT分析以后了解企業(yè)所處的市場環(huán)境、競爭對手、發(fā)展?jié)摿凸芾砣鮿莸惹闆r，為了凸顯企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，往往會采取多種方式實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。一方面，企業(yè)可以采取內部積累擴大市場的方式，從內部管理出發(fā)加大投資力度，從而提高企業(yè)的市場占有率；另一方面，并購市場上已經存在的企業(yè)，可以加快市場反應速度，迅速提高市場份額。但并購是一項風險業(yè)務，很多企業(yè)因并購業(yè)務缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃支持而損失數(shù)百萬、上千萬的資產。因此，對于每一個將并購決策作為下一階段財務戰(zhàn)略目標的企業(yè)來說，為了適應外部市場環(huán)境、降低并購業(yè)務風險，就必須要制定可行性戰(zhàn)略。總的來說，并購活動是企業(yè)財務戰(zhàn)略中的重要組成部分，并購成功率也將直接影響企業(yè)財務戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。并購活動與財務戰(zhàn)略的關系主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

首先，從財務角度進行分析，并購財務戰(zhàn)略屬于財務戰(zhàn)略范圍，是針對集團企業(yè)并購財務活動做出合理規(guī)劃與管控的財務謀略。不同于日常并購問題，集團企業(yè)并購財務戰(zhàn)略涉及企業(yè)財務運行情況、并購財務安全性、資源分配以及能力提升，形成“全局性、長期性發(fā)展”的特征；關于基礎財務并購問題，并不具備該項特征，僅是指并購財務戰(zhàn)略的問題，是一項旨在實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標而開展的日常工作。因此，并購財務戰(zhàn)略是集團企業(yè)對外拓展的追求，更是高層面對企業(yè)發(fā)展的并購資本運行的財務規(guī)劃。

其次，從戰(zhàn)略角度進行分析，并購財務戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略層面上財務戰(zhàn)略組成的一部分，同時也是企業(yè)職能戰(zhàn)略層面包含內容。由此可見處于并購戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略之間，更偏向于財務戰(zhàn)略屬性。而企業(yè)并購財務戰(zhàn)略的研究側重點在于如何制定有效相應管理計劃；并購財務戰(zhàn)略管理旨在實現(xiàn)企業(yè)并購運行目的，結合既定戰(zhàn)略目標、內外環(huán)境下確定的并購財務目標，根據(jù)企業(yè)財務實力來促進該目標實現(xiàn)，最終形成動態(tài)化管理模式。另外，并購財務戰(zhàn)略管理核心點是梳理掌握企業(yè)并購的方向，提升企業(yè)對環(huán)境的適應能力，優(yōu)化資源分配，進一步提高集團且拓張的并購財務水平及能力[1]。

二、企業(yè)并購中財務戰(zhàn)略的焦點和重點

現(xiàn)階段，集團企業(yè)面對當前市場競爭環(huán)境想要獲取優(yōu)勢，務必要領悟商業(yè)運行規(guī)律，明確戰(zhàn)略即是選擇焦點。因此，集團企業(yè)財務戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)明確其戰(zhàn)略焦點所在為首要內容，凝聚注意力，優(yōu)化企業(yè)財務能力，成功開展并購活動，實現(xiàn)集團企業(yè)自身價值最大化。

（一）焦點—謀求并購財務資源配置的平衡

關于集團企業(yè)財務戰(zhàn)略焦點的確定，可認為焦點是多元化集團企業(yè)追求并購財務資源分配的均衡性，直接保持并購活動現(xiàn)金流的平衡。而資源的分配分別涉及集團企業(yè)并購融資戰(zhàn)略制定與執(zhí)行、并購成本管控、支付方式、并購后階段的財務匯總、財務關系協(xié)調等。一旦集團企業(yè)存在財務資源分配不到位的情況，不僅會降低企業(yè)并購財務戰(zhàn)略運行效率與成果，而且會不利于企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略化目標[2]。

（二）重點—把握并購財務戰(zhàn)略管理對象

關于集團企業(yè)財務戰(zhàn)略的重點集中在如何精準掌握并購財務戰(zhàn)略管理的對象。傳統(tǒng)理念將并購財務戰(zhàn)略管理對象確認為以資本、各項財務活動與財務的聯(lián)系作為需要掌握的重點。但是傳統(tǒng)界定理論內容存在以下弊端：一是傳統(tǒng)并購財務戰(zhàn)略管理對象無法充分凸顯出人力資源的價值與作用；二是傳統(tǒng)并購財務戰(zhàn)略管理對象極易出現(xiàn)過分凸出財務戰(zhàn)略工作獨立開展的現(xiàn)象，進而日漸凸顯出固有理論內容確定財務戰(zhàn)略對象的弊端、偏差與沖突點，如界定過于模糊。

現(xiàn)代化戰(zhàn)略理論主要將集團企業(yè)現(xiàn)有資源與自身能力視為管理對象，且資源、資本兩者本質存在不同?；诖?，培養(yǎng)提升滿足集團企業(yè)發(fā)展條件的資源與能力是當前需重點落實的內容，由此可見當前背景下財務戰(zhàn)略管理對象為資源與能力。另外，集團企業(yè)在確認并購財務戰(zhàn)略管理對象中，需打破以傳統(tǒng)財務戰(zhàn)略管理對象的運行模式及觀念來掌控其重點內容的方式，而是采取以如何最大化提升企業(yè)并購戰(zhàn)略資源分配能力，實現(xiàn)資源分配最優(yōu)化為并購財務戰(zhàn)略管理的重點內容?？傊?，集團企業(yè)并購財務戰(zhàn)略對象將并購財務資源的合理分配、財務能力提升作為核心點，來促進企業(yè)實現(xiàn)既定并購財務戰(zhàn)略目標。

其中關于集團企業(yè)的并購財務資源，旨在強調集團企業(yè)現(xiàn)有的并購融資與資本使用進程中形成的獨立存在、不具重復性的專項資產，具體包含集團企業(yè)現(xiàn)行的并購財務管理體系、用于財務分析與判斷的工具、緊密完善的并購財務關系鏈、企業(yè)現(xiàn)有掌握專業(yè)財務技能的人力資源等。另外需注意的是，并購財務資源雖然與資本密切相關，但兩者并不能化為等號，相比之下，集團企業(yè)并購財務資源更具豐富化、多元化特征。而集團企業(yè)并購資源主要包括下列內容：分別是企業(yè)用于并購活動的資本、企業(yè)與各利益主體之間搭建的聯(lián)系、集團獨有的并購財務運行體系、技能高且素養(yǎng)特殊的財務人員資本。

關于集團企業(yè)并購理財能力，是指集團在并購理財活動運行中形成的理論內容、實踐經驗的高度融合以及創(chuàng)新使用的成果，對推動集團企業(yè)并購活動開展提供有效資源，其具體構成分為以下幾點：一是并購學習能力；二是并購財務關系的處理能力；三是并購財務管控力度；四是并購財務信息分析能力；五是風險預警、防范及應對能力[3]。

關于企業(yè)并購財務能力，主要是指集團企業(yè)并購活動運行下形成的一套包含了投資、融資、經營、利益、進步與貢獻等多項能力的先進能力體系。其中企業(yè)并購利益收益能力及發(fā)展進步能力是重點關注點。

集團企業(yè)全部經營活動運行成果受到并購活動運行影響，其增值部分均體現(xiàn)在企業(yè)并購財務能力中，利用分析運算的方式做出合理評價，將其歸屬于企業(yè)無形資源，而并購財務能力屬于企業(yè)無形資源，是企業(yè)并購財務管理實施中產生理論內容，經過積累而反映出的，無法進行量化，主要以定性手段以及評價方式來做出考量。這兩者之間存在的聯(lián)系主要有：集團企業(yè)能力對以往各項運營活動產生的作用整合成果形成并購財務能力，而其目標旨在進一步提升企業(yè)并購財務能力，自身價值反映于企業(yè)后續(xù)發(fā)展的各項能力。

三、加強集團并購財務戰(zhàn)略管理的策略

根據(jù)企業(yè)并購財務戰(zhàn)略存在的焦點與重點所在，集團企業(yè)就可支配財務資源進行重新整合，以此來提升資源使用的專項性，追求財務資源分配的均衡性，進一步提升并購理財能力與財務能力?；诖?，關于強化集團并購財務戰(zhàn)略管理需從以下幾點出發(fā)：

（一）慎重選擇并購財務戰(zhàn)略模式

集團企業(yè)發(fā)展依賴于戰(zhàn)略的合理制定、正確選擇。所以集團企業(yè)應當對自身優(yōu)劣勢進行精確分析判斷，結合企業(yè)既定的戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略目標，以及并購財務戰(zhàn)略存在的焦點與重點內容，在企業(yè)并購前階段完成價值評估與預測工作，明確并購決策定位，確保信息傳遞通暢性，引進專業(yè)機構，負責并購財務戰(zhàn)略設計籌劃工作，獲取達到預期效果，制定科學合理且符合需求的并購財務戰(zhàn)略。同時，在集團企業(yè)制定、確定財務戰(zhàn)略時還應當嚴格遵循國際化、資源合理分配、價值最大化、協(xié)同性等基本原則[4]。

（二）科學制定財務戰(zhàn)略規(guī)劃

財務戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)有效實行戰(zhàn)略的基礎保障。因此，集團企業(yè)實施并購財務戰(zhàn)略前階段，務必要制定科學合理且符合發(fā)展需求的并購財務戰(zhàn)略規(guī)劃，然而在制定過程中可參考下述步驟展開：即深入分析內外所處環(huán)境——領悟企業(yè)并購的深層次價值與使命——分解既定目標——量化并購財務的具體事項——合理編制各項預算。與此同時，還應當注重以下幾點：一是維持與企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃、并購戰(zhàn)略規(guī)劃、財務戰(zhàn)略規(guī)劃三項推行進展的一致性；二是將并購財務戰(zhàn)略既定目標進行分解落實，基于此貫徹落實并購財務戰(zhàn)略理念，作為導向進行；三是以集團企業(yè)整體利益視角為著手點，從長遠目光進行企業(yè)并購活動；四是根據(jù)企業(yè)并購業(yè)務活動，針對財務指標進行量化的同時，精細既定財務戰(zhàn)略計劃。

并購財務戰(zhàn)略規(guī)劃具體包括以下內容：1.制定并購財務戰(zhàn)略目標。具體目標主要有投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、利潤分配戰(zhàn)略。2.確定目標公司，企業(yè)需提出具體的并購標準，但是不局限于財務、數(shù)量方面的衡量指標，比如以財務指標表示的并購規(guī)模、并購價格等，同時也有非財務指標標準，如資源技術與集團互補情況。3.對目標公司進行價值評估，一是投資性質并購的價值評估，具體采用市場中通行的收益法、成本法、市場法三種對目標公司的價值精準評估；二是戰(zhàn)略型并購，此時價值評估方法應當對協(xié)同效應帶來的增值部分進行考量，建議集團企業(yè)采用增量現(xiàn)金流方法完成價值評估[5]。4.融資結構決策，企業(yè)需考慮融資結構問題，盡可能構建最佳的融資結構，控制資本成本。5.并購后財務整合，通過財務整合，統(tǒng)一雙方財務管理方式，方可對目標公司進行全面控制，實現(xiàn)并購戰(zhàn)略，產生協(xié)同效應。

（三）實行精細化預算，合理選擇并購項目

集團企業(yè)在經營發(fā)展中資源有限，為了落實企業(yè)既定發(fā)展規(guī)劃與并購戰(zhàn)略計劃，務必需加強企業(yè)預算編制與管理，維持經營與并購活動預算資金的平衡，特別需要強調企業(yè)整體現(xiàn)金流的均衡性，在企業(yè)自身條件可承受范圍內掌控并購活動的運行進度與速度?；诖耍瘓F企業(yè)應當從以下幾點著手：其一，在保障集團企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)性發(fā)展的前提下，針對企業(yè)整體預算、并購活動預算實行精細化，同時注意財務資源在日常運營與并購活動運行中分配的合理性、比例；其二，圍繞企業(yè)并購財務戰(zhàn)略選擇適當?shù)牟①忢椖?，在提供預算中主要從是否與并購戰(zhàn)略導向一致、是否滿足并購財務戰(zhàn)略需求、是否有利于提升企業(yè)并購財務能力等依據(jù)做出判斷決定；其三，不斷完善優(yōu)化集團企業(yè)并購融資組織結構，不斷探索、維護具有長期性、有效性的融資途徑。

（四）加大對并購理財和財務能力的培養(yǎng)

強化集團企業(yè)并購財務戰(zhàn)略管理力度，將提升企業(yè)并購財務能力、理財能力作為基礎引進于并購財務戰(zhàn)略推行的全過程中，進一步凸顯培養(yǎng)上述能力的重要性。集團企業(yè)可在經營期間制定長效性培訓機制，定期組織參與并購的人員參加并購理財和財務能力提升方面的培訓，從多個維度入手細化培訓方案，同時輔以考核機制，對參訓人員的學習成果進行考核評價[6]。通過高強度的培訓學習，確保集團企業(yè)并購人員的綜合實力可穩(wěn)步提升，全面貫徹落實企業(yè)的并購財務戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)并購財務戰(zhàn)略目標，為集團企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

四、結語

綜上所述，集團企業(yè)并購財務戰(zhàn)略作為企業(yè)經營發(fā)展的重點戰(zhàn)略規(guī)劃之一，需結合自身實際現(xiàn)狀，選擇符合需求的并購財務戰(zhàn)略，從而有助于優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有資源分配，進一步提升集團企業(yè)并購財務戰(zhàn)略效應。同時通過并購、財務整合的順利推進，集團企業(yè)不斷擴張業(yè)務規(guī)模，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升核心競爭實力，增加競爭優(yōu)勢，積極應對市場機遇和嚴峻挑戰(zhàn)。因此，集團企業(yè)需要不斷加強并購財務戰(zhàn)略管理，細化并購財務戰(zhàn)略規(guī)劃內容，有序推動集團企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定健康發(fā)展。