張家軍　韓碩

【摘 要】推行中小學校長交流輪崗工作，有利于實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源流動，促進義務教育均衡發(fā)展;發(fā)揮校長個人優(yōu)勢，提供專業(yè)成長實踐平臺;激發(fā)學校辦學活力，帶動教育整體水平提升。在教育實踐中，中小學校長交流輪崗工作還存在校長個人缺乏正確認知，交流態(tài)度不積極;辦學成果監(jiān)督乏力，交流成效難保證;管理部門聯(lián)動不足，保障機制有待完善等問題。因此，可以從強化輿論引導，樹立交流調(diào)崗工作正確認知;落實動態(tài)監(jiān)測，明確獎懲標準;加強制度設計，完善配套措施這三個角度入手，為校長交流輪崗工作保駕護航，以便更好地促進基礎教育的發(fā)展。

【關鍵詞】校長 義務教育 交流輪崗 瓶頸 路徑

推行義務教育階段中小學校長交流輪崗工作，是對人民“上好學”訴求的積極回應。校長教師交流輪崗計劃在我國正式推行已七年有余，在取得良好成效的同時也暴露出許多現(xiàn)實問題，亟須研究解決。

一、中小學校長交流輪崗的價值旨向

在義務教育階段，將校長尤其是優(yōu)秀校長進行交流輪崗，有利于實現(xiàn)區(qū)域教育資源均衡發(fā)展、校長個人發(fā)展和薄弱學校自主發(fā)展三者的統(tǒng)一。

（一）實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源流動，促進義務教育均衡發(fā)展

實現(xiàn)有質(zhì)量的教育公平，努力讓每個義務教育階段的學生都能享有公平而有質(zhì)量的教育，是新時代我國基礎教育的新使命。[1]當前，我國已實現(xiàn)了義務教育以資源配置為核心的外延式配置性均衡，為進一步滿足人民群眾對義務教育階段優(yōu)質(zhì)資源均衡獲取的發(fā)展性需求，義務教育均衡發(fā)展的重點也由“保底式”向“保優(yōu)式”發(fā)展。[2]然而，我國不同區(qū)域乃至同一區(qū)域不同地方的教育發(fā)展仍存在較大差異，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的教育水平相對較高，優(yōu)質(zhì)教育資源供給相對充足;而經(jīng)濟相對落后地區(qū)的教育發(fā)展水平較低，優(yōu)質(zhì)教育資源較為匱乏。由此導致“擇校熱”“學區(qū)房”等問題愈演愈烈，致使許多家長和學生被迫卷入，被裹挾前進?；诖吮尘?，我國提出“實行縣（區(qū)）域內(nèi)校長教師交流制度”，希望借助教育資源的流動來解決此類矛盾。將優(yōu)秀校長作為優(yōu)質(zhì)人力資源進行流動，可以將優(yōu)質(zhì)教育理念擴展到薄弱學校，擴大優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射面，實現(xiàn)教育資源共享、優(yōu)勢互補，縮小基礎教育差距，讓每一位義務教育階段的學生都能夠公平地享有優(yōu)質(zhì)的教育。

（二）發(fā)揮校長個人優(yōu)勢，提供專業(yè)成長實踐平臺

校長是學校辦學的領導核心，其專業(yè)能力的好壞決定了國家層面的教育政策能否在學校層面真正落實，決定了先進教育理念能否在基層教育中真正得以應用。實施校長交流輪崗，有利于充分發(fā)揮校長個人特色，促進國家政策的落地實施，同時也有利于校長專業(yè)成長。一方面，交流輪崗為校長提供了實踐的平臺。我國當前的校長國培主要采取“學、修、研、領”四種形式展開，[3]以理論學習為主。參訓后，大部分校長都回到原有學校，迫于原有學校管理的“惰性”以及穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)，校長進行改革的阻力較大，不能將學到的先進理念付諸實踐。而校長交流輪崗，為校長的專業(yè)實踐提供了發(fā)揮的舞臺，有助于校長的專業(yè)發(fā)展。另一方面，通過交流輪崗，有助于校長在全新的環(huán)境中鍛煉自身的治校能力與治校水平，為其專業(yè)發(fā)展提供了機會與平臺。不同的組織結(jié)構(gòu)、文化生態(tài)、師資生源水平等均為校長治校提出了挑戰(zhàn)。如何快速融入新的學校文化，明晰新學校發(fā)展的優(yōu)勢與短板，綜合統(tǒng)籌學校的存量與增量資源……這些問題督促校長主動踏出“舒適圈”，激發(fā)其專業(yè)學習的熱情，在不斷進行實踐摸索、調(diào)查研究的同時，反思自身專業(yè)能力的短板，促進校長的專業(yè)發(fā)展。

（三）激發(fā)學校辦學活力，帶動教育水平整體提升

校長交流輪崗是提升鄉(xiāng)村和薄弱學校辦學水平，推動學校發(fā)展的重要舉措。首先，交流校長可為學校建設注入外部支持。城區(qū)學校和優(yōu)質(zhì)學校的校長通過交流輪崗調(diào)到鄉(xiāng)村和薄弱學校，是一種以外部“輸血”的方式進行的教育幫扶。通過校長先進教育理念的帶入，帶動流入校教師整體育人理念、辦學方式的變革，豐富流入校的辦學活力。此外，優(yōu)質(zhì)校長所帶來的還有其背后的社會資本。新校長可將自己原有的辦學資源帶入流入校，如新校長利用自己在原學?；蚪逃瘓F中的資源優(yōu)勢，幫助鄉(xiāng)村、落后學校實現(xiàn)與優(yōu)質(zhì)學校手拉手、建立校長名師工作坊等，加強對鄉(xiāng)村、薄弱學校辦學的指導和培訓，[4]為鄉(xiāng)村和薄弱學校發(fā)展助力。其次，交流校長有利于激發(fā)學校內(nèi)部建設熱情。從管理心理學的角度而言，校長交流輪崗符合“鯰魚理論”，校長作為新的領導者進入其他學校，在與新團隊進行互動碰撞的過程中，可以在一定程度上改變流入校管理團隊和教師團隊的運作模式和管理理念，激發(fā)學校領導班子的創(chuàng)造活力;鼓勵流入校教師積極進行自我升級并形成發(fā)展自覺，促進教師專業(yè)水平的發(fā)展，逐步實現(xiàn)薄弱學校從依靠外部輸血到內(nèi)部造血的轉(zhuǎn)變，進而實現(xiàn)學校整體教育水平的提升。

二、當前中小學校長交流輪崗的現(xiàn)實瓶頸

中小學校長交流輪崗是我國落實教育公平、提升教育質(zhì)量的重要舉措，就其當前實施的經(jīng)驗來看，該項政策在執(zhí)行的過程中仍存在一些問題，有待進一步解決。

（一）校長缺乏正確認知，交流態(tài)度不積極

校長自身對交流輪崗工作缺乏正確認知、消極應對，是影響交流輪崗工作實際成效的重要因素。

其一，基于功利主義心態(tài)的錯誤認知。部分校長參與輪崗交流往往不是從教育的公共利益角度出發(fā)，而是更看重個人利益的得失。為增強交流輪崗對校長的吸引力，激勵校長積極主動參與，我國各區(qū)（縣）出臺的校長教師交流輪崗實施方案中均設置了相應的激勵機制與鼓勵政策。[5]然而部分校長片面理解政策初衷，將參與輪崗作為個人晉升的踏板，對于所交流的學校責任感較差，融入程度不足，在交流期限內(nèi)難以為流入校帶來實質(zhì)進步。與此同時，由于學校辦學成果往往具有長期性、滯后性的特點，在短時間內(nèi)難以提升辦學成效，而校長又知道任期滿后會再次流動到其他學校，故為提升自己的政績，部分校長會實施一些急功近利、追求短期效應的舉措。這些做法在表面上看似提升學?！懊u”，實則違背教育教學規(guī)律。CE5C1549-BE19-40A4-B80D-EB7EF9CDBE4A

其二，對交流輪崗促進個人發(fā)展的錯誤認知。部分校長認為交流到農(nóng)村、薄弱學校會影響自身的專業(yè)發(fā)展。教育部等三部門聯(lián)合出臺的《關于推進縣（區(qū)）域內(nèi)義務教育學校校長教師交流輪崗的意見》中，凸顯的流動方向是校長從優(yōu)校走向弱校，發(fā)揮校長帶動作用，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源流動，從而促進教育公平。然而對于城區(qū)、優(yōu)秀學校校長而言，向農(nóng)村薄弱學校流動，意味著其工作團隊、工作環(huán)境會發(fā)生極大變化，可利用的各種資源也隨之減少。一些校長在全新辦學環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)之下喪失斗志，只看見考驗，忽視背后的機遇和挑戰(zhàn)，難以發(fā)現(xiàn)其中有利于個人成長的一方面，對交流輪崗工作消極應對，甚至將其視為一種“工作降級”。

（二）辦學成果監(jiān)督乏力，交流成效難保證

對校長交流輪崗辦學成果的監(jiān)管不到位、缺乏合理考評機制，是影響校長交流輪崗工作又一要因。綜觀我國目前已出臺的政策文件，對于校長教師的交流方式、交流程序均作出了較為明確的規(guī)定，但是對于校長交流成果的認定方式及具體措施的說明較為模糊。有學者指出，當前我國校長教師交流輪崗的評價監(jiān)測機制不完善主要體現(xiàn)為監(jiān)測評估主體不明確，未形成監(jiān)測合力;監(jiān)測評價標準缺失，不夠細致;缺乏監(jiān)測評估后的問責機制和激勵機制等。[6]同時，當前對交流輪崗校長的評價以終結(jié)性評價為主，缺乏校長辦學過程以及對校長在不同學校的辦學成果表現(xiàn)的追蹤性評價。[7]以上問題導致有關部門難以了解校長在交流輪崗期間的實際工作情況，使得交流輪崗成效難以保證，是否因校長職位調(diào)動而帶來學校教育水平、區(qū)域教育質(zhì)量提升也難以判定。對于態(tài)度消極的校長而言，這給了其“不作為”的可乘之機，無論是否為流入校帶來實質(zhì)性的發(fā)展，只要完成最低任期標準，一樣可以拿到相應的獎勵，繼續(xù)交流輪崗，導致流入校的辦學質(zhì)量難以提升，這也是部分“名?！睂Ρ拘ＰｉL進行交流輪崗持反對或消極態(tài)度的重要原因;對于努力辦學、治校取得優(yōu)異成果的校長而言，自身的付出沒有得到明確的認可，甚至與其他校長沒有差別，這樣的“負強化”容易挫傷其前進的動力，容易產(chǎn)生倦怠心理，在下一次的交流輪崗中難以保持同樣的熱情和精力，有違校長交流輪崗政策的初衷。

（三）管理部門聯(lián)動不足，保障機制待完善

相關管理部門之間協(xié)調(diào)不佳，校長交流輪崗保障機制不健全，易使校長難以安心治校。從體制內(nèi)部來看，校長交流輪崗政策的有效落實，不僅是校長本人和相關學校的問題，更重要的是其背后涉及的人事、編制、財務、教育等諸多部門之間的聯(lián)動配合問題。教育部門只能在人員選取和分配上進行統(tǒng)籌，對于校長們的編制、崗位設置、辦學經(jīng)費等方面的事務往往無能為力。一方面，校長職位有其特殊性，大部分中小學校長都兼具行政崗位和專業(yè)技術(shù)職務雙重身份，不同等級的崗位工資、津貼標準各不相同。因此，在校長交流輪崗的過程中，如何綜合考慮其專業(yè)技術(shù)職務和行政級別，實現(xiàn)校長的“對等”輪崗有待進一步思考。另一方面，校長個人的能力畢竟有限，想要帶動農(nóng)村和薄弱學校的發(fā)展，絕非依靠校長一己之力就能簡單辦到。事實上，校長的個人能力也是建立在人力、物力和財力等資源的基礎之上，單純讓校長進行流動，如不給予相應的配套政策，往往致使流入農(nóng)村、薄弱學校的校長“巧婦難為無米之炊”。

從校長個人生活的角度來看，進行交流輪崗工作，工作地點的轉(zhuǎn)變不僅會帶來通勤的不便，對于交流到偏遠地區(qū)的校長而言，其住房和生活也存在諸多不便。適應城市生活的校長，交流輪崗到農(nóng)村或偏遠學校，由于學校食宿條件的缺乏，其生活條件無法保證，[8]這在一定程度上削弱了城區(qū)校長到農(nóng)村、落后地區(qū)交流輪崗的積極性。很多校長一般正值壯年，處于“上有老，下有小”的人生階段，有很多家庭事務需要處理，交流輪崗后，疏于對家庭的照顧，影響家庭和諧，甚至可能導致家庭矛盾升級。[9]這些生活問題在很大程度也分散了校長的精力，使得部分校長“身在曹營心在漢”，影響其工作熱情。

三、中小學校長交流輪崗的破解之道

為解決中小學校長交流輪崗存在的問題，可以從以下幾個方面進行調(diào)整與改進。

（一）強化輿論引導，樹立正確認知

認知是行動的基礎和前提。校長交流輪崗工作要想實現(xiàn)“大面積、大比例”開展，應強化輿論引導，樹立校長對交流輪崗政策的正確認知。

首先，加強交流輪崗政策價值的正向宣傳。要通過輿論宣傳的方式讓社會各界，特別是校長個體增強對該政策實施目的的理解、支持與認同，為校長交流輪崗工作的開展營造良好的社會輿論環(huán)境。

其次，引導校長從教育情懷的角度認識交流輪崗政策。校長的教育情懷是推動其追求教育的生命意義、堅守育人職業(yè)的內(nèi)生動力。[10]只有對教育事業(yè)是發(fā)自內(nèi)心的熱愛，樹立對育人本質(zhì)的正確認知，才能促使校長將自己從一個“學校人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋到y(tǒng)人”和“教育人”，保持對交流輪崗工作的熱情和信心，進而激發(fā)其主觀能動性，在融入流入校的學校文化中，主動提升自身的組織適應性，實現(xiàn)自我、他人、學校共同成長。

（二）落實動態(tài)監(jiān)測，明確獎懲標準

對校長工作的考核評價是保障政策交流結(jié)果的重要方式。要有效發(fā)揮評價對交流輪崗校長的激勵引導功能，利用“評價”這一杠桿來激發(fā)和調(diào)動校長的能動性和創(chuàng)造性。[11]

其一，要明確校長交流輪崗考評機制的監(jiān)督和評價主體。校長交流輪崗后仍在區(qū)域教育系統(tǒng)的管理之下，因此對校長的考核主要以縣（區(qū)）級教育管理部門為主，相關管理部門要嚴格落實考核的對象及人員，保證考核責任落實到具體個人。由于校長治校所涉及的利益群體十分廣泛，不僅包括流入校的管理團隊、教師和學生等直接相關者，還包括學生家長、社區(qū)、縣（區(qū)）教育管理部門等間接相關者。因此，進行考核時要充分考慮多主體的意見和表達，搭建監(jiān)督平臺，保證多主體都有機會參與其中，形成對校長工作的多主體考量。

其二，要明確校長考評的細則，注重過程性評價。當前對校長的考評主要以教學質(zhì)量為核心依據(jù)，然而對于校長工作而言，除卻教學質(zhì)量、學生成績外，一位校長為流入校所帶來的校風、教風、學風的轉(zhuǎn)變，以及對學生、學校發(fā)展的規(guī)劃等也是校長辦學成果的重要組成部分，同樣是其專業(yè)能力的體現(xiàn)。因此，要科學設計校長辦學水平的考核指標，建立動態(tài)的監(jiān)測體系，在注重結(jié)果性評價的同時，結(jié)合校長的過程性評價，加強對校長辦學整體過程的考核監(jiān)督，減少或避免部分校長在交流前幾年“無作為”、臨近輪崗“沖業(yè)績”的現(xiàn)象。CE5C1549-BE19-40A4-B80D-EB7EF9CDBE4A

（三）加強制度設計，完善配套措施

從行政角度來看，校長交流輪崗制度化、常態(tài)化實施，需要加強部門之間的協(xié)作。區(qū)域內(nèi)校長的交流輪崗對于制度設計的要求相對較高，需要編制、財政、人社和教育等部門聯(lián)合行動，明確各部門之間的權(quán)責范圍，從而降低橫向溝通的成本，推動整體性組織協(xié)調(diào)，自上而下加強縱向協(xié)作力度。[12]進一步完善校長職位“縣管校用”的管理辦法，實現(xiàn)校長由“學校人”到“系統(tǒng)人”的變革。同時，繼續(xù)深化校長職級制改革，取消校長行政級別，讓校長的職務等級自成序列。這一制度可解決校長在交流輪崗過程中出現(xiàn)的崗位職稱不對等問題，減少流動的體制障礙。還有，教育行政部門要適當放權(quán)，給予校長更多的辦學自主權(quán)，明確校長治校的具體權(quán)力范圍，如人事任命、校內(nèi)辦學經(jīng)費籌措和使用、學校內(nèi)部機構(gòu)設置等，讓校長在流入校能夠有發(fā)揮的空間。

除制度性措施外，還要注重對校長的人文關懷。要合理處理因交流輪崗所導致的校長生活成本上升，或個人顯性或隱性福利下降的問題。[13]當?shù)亟逃芾聿块T可以提供多樣化動態(tài)補貼，比如可設立交通補貼、住房補貼、伙食補貼等，滿足校長交流輪崗的基礎性需求，解決校長的后顧之憂，讓校長能夠安心治校。同時，科學安排新舊校長的交接工作，為新舊校長提供彼此交流的機會，幫助新校長更快融入新的學校文化，增強對流入校的組織承諾和情感歸屬。

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