作者簡介：王莉女，（1976.6-），民族：漢，籍貫：山東濟(jì)南，本科，中級經(jīng)濟(jì)師，主要從事人力資源管理。

摘要：本文以某能源集團(tuán)H公司為例，在市場化改革的背景下，從薪酬制度改革入手，探索加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理的研究。文章對薪酬管理相關(guān)理論進(jìn)行概述，分析了該公司在薪酬管理方面存在的問題，梳理企業(yè)整體需求，參考員工薪酬滿意度與同行業(yè)薪酬水平，在確保原有工資水平和福利相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，通過加大可變工資比例、加強(qiáng)成本管理、采取管理層級年薪工資設(shè)計(jì)、融入全面薪酬管理概念等途徑，優(yōu)化薪酬制度，提升企業(yè)薪酬管理水平。通過分析論證，旨在加深企業(yè)對薪酬管理體系的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮更加切實(shí)有效的作用，并希望能夠給予相似困境的企業(yè)以現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：薪酬管理;薪酬體系設(shè)計(jì);薪酬激勵(lì);全面薪酬

引言：薪酬管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。薪酬將直接關(guān)系到企業(yè)員工的個(gè)人利益， 是員工最關(guān)注的工作內(nèi)容之一[1]，加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理能夠激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)員的工作積極性，對企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。在國有企業(yè)持續(xù)深化改革的背景下，企業(yè)的市場化水平不斷提高，在市場競爭及開發(fā)等方面面臨巨大的挑戰(zhàn)。部分國有企業(yè)因其行業(yè)特點(diǎn)，政策性虧損嚴(yán)重，企業(yè)的經(jīng)營存在一些困難。同時(shí)，隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平和人民生活水平的不斷提高，人工成本呈現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)的增長趨勢。在雙重壓力下，某能源集團(tuán)實(shí)行權(quán)力下放，將原有的總分公司管理模式改為獨(dú)立成本核算的母子公司管理模式，進(jìn)一步強(qiáng)化責(zé)權(quán)利對等關(guān)系，加強(qiáng)子公司經(jīng)營自主權(quán)。擁有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的子公司，原有的工資項(xiàng)目多、差距小、與業(yè)績結(jié)合不明顯的薪酬制度顯然與企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展不相匹配，也不能有效發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。從分公司轉(zhuǎn)制為子公司后，迫切需要改善現(xiàn)有薪酬管理制度與企業(yè)發(fā)展之間的不匹配現(xiàn)狀，統(tǒng)籌規(guī)劃、合理設(shè)計(jì)，通過各種有效途徑來提高企業(yè)薪酬管理水平，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，研究如何運(yùn)用薪酬管理的相關(guān)理論和知識(shí)，解決企業(yè)在薪酬管理方面的問題具有重要的實(shí)踐意義。本文以某能源集團(tuán)H公司為例，對加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理進(jìn)行探討和研究，對其它類似國有企業(yè)的薪酬管理也有一定的借鑒意義。

1薪酬管理相關(guān)理論概述

薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和，包括工資、福利和社會(huì)保險(xiǎn)、企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等各種直接或間接的報(bào)酬。薪酬既包括直接或間接的貨幣化薪酬，也包括滿足員工更高層次需求的非貨幣化薪酬。

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷發(fā)展，涌現(xiàn)了一系列的現(xiàn)代薪酬理論，如西奧多·舒爾茨提出的人力資本理論、萊本斯坦提出的效率工資理論、馬丁·威茨曼提出的分享經(jīng)濟(jì)理論和加爾布雷斯提出的知識(shí)資本理論等。人力資本理論將人作為資本進(jìn)行投資與管理，認(rèn)為人力資本對經(jīng)濟(jì)起到十分重要的作用。效率工資理論認(rèn)為高工資帶來高效率，提高工資反而能降低有效勞動(dòng)的單位成本。分享經(jīng)濟(jì)理論將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起，形成利益一致的共同體。知識(shí)資本理論強(qiáng)調(diào)知識(shí)的重要性，指出對知識(shí)型雇員的薪酬設(shè)計(jì)要改變傳統(tǒng)的分配方式。

薪酬激勵(lì)理論研究薪酬的激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)作用，最具代表性的有馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素論、ERG理論、期望理論、公平理論、激勵(lì)需求理論和波特-勞勒模式。馬斯洛需求層次理論將需求從低到高分為五個(gè)層次，雙因素論描述了影響員工激勵(lì)的兩種因素，ERG理論提出生存、相互關(guān)系、成長的三方面需要，期望理論揭示了有期望才能被激勵(lì)的現(xiàn)象，公平理論則研究了薪酬內(nèi)部公平性對員工積極性的影響，激勵(lì)需求理論提出人的三種基本需求，而波特-勞勒模式則對前述各種理論進(jìn)行概括和綜合，比較全面的反映了人類在激勵(lì)中的心理過程。

全面薪酬體系豐富了薪酬的概念，將薪酬從狹義的貨幣化收入概念擴(kuò)展到廣義的各種回報(bào)的概念，是目前發(fā)達(dá)國家最為流行的薪酬體系。全面薪酬體系考慮到各種薪酬激勵(lì)理論中人的不同需求，從滿足員工的各種不同層次、不同維度的需求出發(fā)，形成包含貨幣以外的多種薪酬結(jié)構(gòu)。

2H公司薪酬管理現(xiàn)狀分析

2.1企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

該公司職工人數(shù)約200人，分為決策層、管理層、生產(chǎn)服務(wù)層三級，主營業(yè)務(wù)為集中供熱生產(chǎn)與服務(wù)，供熱面積約2000萬平方米。公司現(xiàn)有薪酬體系沿用原來作為集團(tuán)公司分公司時(shí)的體系，尚未結(jié)合轉(zhuǎn)制后獨(dú)立核算、自主經(jīng)營的情況進(jìn)行調(diào)整。通過對公司現(xiàn)有薪酬體系、運(yùn)營管理、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展思路等方面進(jìn)行調(diào)研，具體情況如下：

2.1.1對戰(zhàn)略目標(biāo)和體制改革認(rèn)識(shí)不清晰

部門及員工對集團(tuán)和所在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)雖有一定的認(rèn)識(shí)但不夠清晰，部分員工對集團(tuán)、公司下一步的動(dòng)向以及分公司改子公司后的意識(shí)轉(zhuǎn)變反應(yīng)較為遲緩，突出表現(xiàn)為服務(wù)壓力大，工作積極性不高，部分技術(shù)管理崗位人員配置不足，員工對公司改革持觀望態(tài)度。

2.1.2部門分工過細(xì)、績效考核重點(diǎn)指標(biāo)不突出

該公司的管理層人員基本素質(zhì)相對較高，但其作用發(fā)揮還有待提高。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與部門分工過細(xì)，在一定程度上制約了工作的主觀能動(dòng)性。工作崗位說明書、基礎(chǔ)管理制度比較健全，但是績效考核重點(diǎn)指標(biāo)不突出，目的不明確。

2.1.3政策性虧損和成本管控力度不足并存

因行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，長期以來生產(chǎn)成本倒掛，政策性虧損情況嚴(yán)重。同時(shí)，公司對包括人工成本在內(nèi)的各項(xiàng)成本的管理控制力度不足。在薪酬管理方面，沒有深入分析人工成本管理控制和提高員工工作效率的關(guān)系，在發(fā)揮薪酬管理支撐企業(yè)經(jīng)營發(fā)展上未能形成長效機(jī)制。

2.1.4薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)作用不夠

原有薪酬體系的員工收入差距小，不能科學(xué)反映工作性質(zhì)和崗位重要性的差異，績效考核對薪酬項(xiàng)目的影響小，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定工資占工資總額比例偏高，激勵(lì)作用不明顯。

2.2企業(yè)薪酬管理方面存在的問題

經(jīng)過對企業(yè)現(xiàn)狀的分析，目前公司在薪酬管理方面存在以下問題：

2.2.1沒有將薪酬管理納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去

該公司原為集團(tuán)公司的分公司，沒有獨(dú)立的人力資源管理。轉(zhuǎn)制為獨(dú)立經(jīng)營核算的子公司后，缺乏人力資源管理意識(shí)，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，更多的只是關(guān)注經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，并沒有將薪酬管理納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，對薪酬管理工作缺乏應(yīng)有的重視。對集團(tuán)的轉(zhuǎn)制工作存在片面理解，薪酬的日常管理僅停留在工資計(jì)算和工資發(fā)放工作上。

2.2.2薪酬體系設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)不合理

受到國有企業(yè)長期以來的機(jī)制和觀念影響，原有的薪酬體系在設(shè)計(jì)時(shí)更加注重薪酬的保障功能，而對薪酬的激勵(lì)功能不夠重視。在集團(tuán)實(shí)行總分公司向母子公司轉(zhuǎn)制改革后，該公司在薪酬體系設(shè)計(jì)上基本上沿用了原有的薪酬體系。原有的薪酬體系，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是固定薪酬的比例過高，員工薪酬收入與工作績效的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，工作干好干壞一個(gè)樣，很難調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

2.2.3崗位價(jià)值沒有量化，薪酬的內(nèi)部公平性不足

清潔能源的應(yīng)用，科技創(chuàng)新帶動(dòng)能源供給的信息化和自動(dòng)化，對能源供給企業(yè)的經(jīng)營管理和員工能力提出了更高的要求，知識(shí)型員工占比越來越高，高端人才需求不斷增加，新出現(xiàn)的崗位依照傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)定性的崗位系數(shù)缺乏吸引力。受到原有薪酬體系注重保障功能，缺少激勵(lì)作用的影響，不同崗位之間的薪酬拉不開差距，導(dǎo)致一些重要崗位的吸引力不足，難以引入高端人才，影響企業(yè)的發(fā)展。

2.2.4人工成本的管理控制力度不足

在集團(tuán)公司轉(zhuǎn)制實(shí)行子公司獨(dú)立經(jīng)營核算以來，該公司忽視了人工成本方面的管理控制，沒有從提高人員生產(chǎn)效率方面入手解決問題。人工成本核算方面近乎空白，沒有建立核算機(jī)制，沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，人工成本與經(jīng)營效益之間的關(guān)聯(lián)分析更是無從談起[2]。

3H公司提升薪酬管理水平的建議

通過對企業(yè)現(xiàn)狀的了解，與公司決策層、管理層及人力資源管理部門溝通和交流后，提出了該公司提升薪酬管理水平的建議，確定該公司薪酬體系設(shè)計(jì)，并針對存在的問題采取相應(yīng)的措施。

3.1確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬策略

在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值為基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定薪酬策略，將二者進(jìn)行有機(jī)融合，加強(qiáng)對企業(yè)發(fā)展的總體評價(jià)，根據(jù)實(shí)際情況有針對性的進(jìn)行薪酬體系的建設(shè)和完善。集團(tuán)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和當(dāng)前行業(yè)特點(diǎn)，繼續(xù)實(shí)行目前以成本控制為主的經(jīng)營策略，在規(guī)模經(jīng)營與注重效率上下功夫。該公司在集團(tuán)總體經(jīng)營策略的基礎(chǔ)上，將總報(bào)酬與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，根據(jù)分享經(jīng)濟(jì)理論的原則打破固定的薪酬分配制度，將員工薪酬收入與企業(yè)經(jīng)營中的相關(guān)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，形成企業(yè)與員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的機(jī)制。

3.2開展崗位價(jià)值評估，調(diào)整確立薪酬體系結(jié)構(gòu)

根據(jù)公司發(fā)展階段和行業(yè)特點(diǎn)，在企業(yè)與員工風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、利益共享的薪酬策略指引下，全面梳理各個(gè)工作崗位，進(jìn)行工作崗位分析與評價(jià)。將所有崗位逐一進(jìn)行比較分析，明確崗位名稱和崗位職責(zé)，對工作職責(zé)不同的同名崗位進(jìn)行名稱調(diào)整，對工作職責(zé)相同的異名崗位進(jìn)行名稱統(tǒng)一。從影響、溝通、創(chuàng)新、知識(shí)等四個(gè)維度進(jìn)行崗位價(jià)值評估，確定各崗位的價(jià)值系數(shù)，作為崗位工資的基礎(chǔ)薪酬。通過崗位價(jià)值的量化評估確保企業(yè)內(nèi)部不同性質(zhì)的崗位之間薪酬的公平性，根據(jù)崗位價(jià)值做到一崗一薪。改變原有工資項(xiàng)目多、差距小、晉級條件模糊分散等問題，明確標(biāo)準(zhǔn)，拉大工資檔次差距，調(diào)整確立薪酬體系結(jié)構(gòu)。

3.3增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用

當(dāng)今社會(huì)人才流動(dòng)加快，國有企業(yè)缺乏激勵(lì)功能的薪酬制度在人才競爭中將會(huì)處于劣勢，不利于引進(jìn)和留住高端人才。不斷強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用，根據(jù)工作情況和崗位價(jià)值拉大不同崗位之間的薪酬差距，在薪酬結(jié)構(gòu)上提高可變工資的比重，將員工的薪酬收入與企業(yè)經(jīng)營績效和個(gè)人工作績效直接關(guān)聯(lián)起來，從而提高工作效率，實(shí)現(xiàn)人工成本優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展[3]。

在拉大崗位與薪酬差距的基礎(chǔ)上，在公司內(nèi)部實(shí)行競爭上崗，做到人員能上能下、崗位變薪酬，將合適的人放到合適在崗位上，起到激勵(lì)作用。加強(qiáng)積極引導(dǎo)，鼓勵(lì)人們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，樹立“多干，多獎(jiǎng)勵(lì)”的理念。在做好總體薪酬水平控制的前提下，加大可變工資比重，進(jìn)一步提高薪酬的激勵(lì)作用。根據(jù)分享經(jīng)濟(jì)理論，將管理層的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績建立直接的聯(lián)系，按照各盡所能、按勞分配的原則，仿照集團(tuán)高管的年薪制度，設(shè)計(jì)子公司決策層級的年薪工資方案，使其薪酬收入與企業(yè)經(jīng)營狀況緊密聯(lián)系起來，充分激發(fā)子公司領(lǐng)導(dǎo)者的決定性作用與高效能。在管理層和生產(chǎn)服務(wù)層上增加赫茲伯格雙因素論中的激勵(lì)因素設(shè)計(jì)考慮，實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)制度，根據(jù)崗位系數(shù)和工作績效評定，確定年終獎(jiǎng)勵(lì)金額，激發(fā)廣大員工的工作熱情。

3.4推行全面薪酬的理念和管理模式

隨著人力資源理念學(xué)說的發(fā)展，員工對薪酬要求也在形式上不斷發(fā)生變化，出現(xiàn)了間接性經(jīng)濟(jì)報(bào)酬及非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬等。尤其是80后、90后逐漸成為職場主力的情況下，提供能發(fā)揮個(gè)人能力的機(jī)會(huì)、良好的工作環(huán)境、適合自身特點(diǎn)的企業(yè)文化和管理風(fēng)格這些非貨幣因素的作用越來越重要。馬斯洛需求層次理論、ERG理論、激勵(lì)需求理論等都表明了員工具有更高層次的需求，從期望理論可以得知這些更高層次的需求，形成期望就可以用來加以激勵(lì)。因此，調(diào)動(dòng)員工的積極性，除了保證物質(zhì)條件的前提外，更主要的是要調(diào)動(dòng)其內(nèi)在因素，從優(yōu)化工作條件、創(chuàng)造良好工作氛圍、增加培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)下功夫，滿足其高層次的需求，并將其融入薪酬體系管理中，實(shí)現(xiàn)全面薪酬管理。參考全面薪酬體系的五大部分，除了薪酬、福利外，在工作與生活的平衡方面提出“快樂工作、幸福生活”的理念，在認(rèn)可與賞識(shí)方面設(shè)立靈活多樣的表彰獎(jiǎng)勵(lì)制度，對員工及時(shí)進(jìn)行鼓勵(lì)與表揚(yáng)，在能力提升及職業(yè)生涯機(jī)會(huì)方面加強(qiáng)職業(yè)技能培訓(xùn)，推行職業(yè)生涯規(guī)劃，對員工進(jìn)行個(gè)性化職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)。

在推行全面薪酬體系上與薪酬激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，將全面薪酬的理念貫穿到薪酬管理的各個(gè)方面。以崗位價(jià)值評估為基礎(chǔ)確定的薪酬體系不應(yīng)僅僅體現(xiàn)在貨幣薪酬上拉開差距，更應(yīng)該在員工的職業(yè)發(fā)展和工作環(huán)境等非貨幣薪酬上給予重要崗位員工和優(yōu)秀員工實(shí)行有效的激勵(lì)。在年終獎(jiǎng)勵(lì)制度上，除了貨幣形式的年終獎(jiǎng)金外，通過先進(jìn)表彰、獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)、職位晉升機(jī)會(huì)等多種形式，豐富薪酬激勵(lì)的措施，增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力[4]。

3.5建立公司人工成本核算機(jī)制

改變公司在人工成本核算方面的缺失，逐步建立人工成本核算機(jī)制。建立健全與人工成本有關(guān)的勞動(dòng)工資、保險(xiǎn)福利統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度和財(cái)務(wù)報(bào)表制度， 加強(qiáng)人工成本的統(tǒng)計(jì)分析，為企業(yè)提高生產(chǎn)效率奠定數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。

在科學(xué)分析人員生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)上，合理控制用工總量，加強(qiáng)用工管理，優(yōu)化勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)和人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，在擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)務(wù)過程中實(shí)現(xiàn)減員增效。企業(yè)經(jīng)營不斷變化發(fā)展，崗位和編制應(yīng)滿足這種變化要求，定崗定編工作要隨時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，根據(jù)企業(yè)發(fā)展和工作需要對崗位和編制及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

實(shí)現(xiàn)公司人工成本的預(yù)算控制。建立規(guī)范化、制度化以及約束性強(qiáng)的程序，將員工薪酬和人工成本按照“變動(dòng)費(fèi)用”進(jìn)行管理和控制，發(fā)揮人力資源部門和財(cái)務(wù)部門的聯(lián)動(dòng)作用，強(qiáng)化兩者對于員工薪酬和人工成本的控制。定期進(jìn)行人工成本統(tǒng)計(jì)分析預(yù)算和預(yù)警， 將人工成本控制與公司經(jīng)營利潤指標(biāo)聯(lián)系在一起，使人工成本管理制度化、程序化、規(guī)范化，控制在合理的范圍內(nèi)。

根據(jù)效率工資理論，提高員工薪酬往往能提高工作效率，反而能降低同等規(guī)模工作量的人工成本。所以，在建立人工成本核算機(jī)制，優(yōu)化控制人工成本時(shí)，應(yīng)避免機(jī)械式的人工成本控制。尤其是在一些高端崗位上，適度地提高員工的工資水平，有助于發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，提高生產(chǎn)效率，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。

3.6在薪酬制度制定和實(shí)施中加強(qiáng)與員工的溝通與交流

加強(qiáng)薪酬管理，不僅需要有良好的薪酬體系設(shè)計(jì)，而且在實(shí)施過程中還需要對員工進(jìn)行充分的溝通和引導(dǎo)。在前期調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多員工只關(guān)注于到手多少錢來看待自己的工資水平，根本不清楚同期公司需要負(fù)擔(dān)的成本，在某種程度上不利于增強(qiáng)員工滿足感。如繳納社會(huì)保險(xiǎn)，員工代扣的多，公司相應(yīng)付出的更多，這些支出將在他們退休以后得到切實(shí)的利益。公積金的繳存與支取，政策也不斷變化，及時(shí)讓員工了解這部分錢如何支取，也會(huì)對員工起到積極引導(dǎo)作用。此外，通過在公司設(shè)立專門的郵箱，對員工在薪酬方面的疑問、投訴及時(shí)進(jìn)行溝通交流，對共性的問題及時(shí)向全體員工做出說明，都能起到很好的作用。

4結(jié)論

加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，其有效途徑不盡相同。本文通過分析某能源集團(tuán)H公司在薪酬管理方面存在的問題，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略和體系結(jié)構(gòu)，通過拉大層級差距，加大可變工資比重，增強(qiáng)薪酬激勵(lì)性，推行全面薪酬理念和管理模式，加強(qiáng)溝通交流，建立人工成本核算機(jī)制。通過一段時(shí)間的初步實(shí)踐，起到了明顯的效果。企業(yè)在不斷發(fā)展變化之中，加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理的有效途徑也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，不斷調(diào)整優(yōu)化?？傊?，企業(yè)應(yīng)建立健全薪酬制度，讓薪酬充分發(fā)揮保障和激勵(lì)作用，讓企業(yè)所花的每一分人工成本都收到預(yù)期的效果，讓員工切實(shí)感受到企業(yè)對每一位員工的重視。從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面。

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