建設(shè)工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究

王琰瑋

【摘 ?要】當(dāng)前，建筑業(yè)形勢(shì)正在發(fā)生變化，建設(shè)工程項(xiàng)目呈現(xiàn)出總承包一體化、技術(shù)工藝復(fù)雜化和產(chǎn)業(yè)分工專業(yè)化等特點(diǎn)，客觀上要求工程管理系統(tǒng)化、科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。組織是管理當(dāng)中最為基礎(chǔ)的問題，欲提升總承包管理能力，必先解決總承包管理組織結(jié)構(gòu)問題。論文以某總承包公司M為例，對(duì)工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)存在的問題進(jìn)行了研究，通過深入挖掘系統(tǒng)組織思想等前沿理論，分析其與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合點(diǎn)，提出了總承包管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化措施。

【Abstract】At present， the situation of building industry is changing. Construction engineering projects show the characteristics of integration of general contracting， complexity of technology and process and specialization of industrial division， which objectively requires systematic， scientific and standardized engineering management. Organization is the most basic problem in management. In order to improve the general contracting management ability， we must firstly solve the problem of general contracting management organization structure. Taking M General Contracting Company as an example， the paper studies the problems existing in the general contracting management organization structure of engineering projects. By digging deeper into the frontier theories such as system organization thought， this paper analyzes the point of combining it with the optimization of the organization structure， and proposes the optimization measures of the general contracting management organization structure.

【關(guān)鍵詞】建筑工程;總承包;組織優(yōu)化;企業(yè)管理

【Keywords】building engineering; general contracting; organization optimization; enterprise management

【中圖分類號(hào)】TU71 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2022）02-0070-04

1 引言

當(dāng)前，建筑市場(chǎng)正在發(fā)生深刻變化，項(xiàng)目規(guī)模日益增大、技術(shù)要求逐漸提高、管理難度持續(xù)加大，客觀上要求工程建設(shè)管理系統(tǒng)化、科學(xué)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，要求建筑施工企業(yè)全面提升總承包管理能力。總承包管理的需求與現(xiàn)實(shí)之間的矛盾越來越突出。國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的趨勢(shì)與建筑工程本身的特點(diǎn)，要求提供復(fù)雜性、系統(tǒng)性和綜合性的總承包管理，而國(guó)內(nèi)總承包企業(yè)的綜合能力的現(xiàn)狀不盡如人意。國(guó)家的期望、建設(shè)方的要求與總承包企業(yè)提供管理服務(wù)之間的差距短期內(nèi)難以有效彌補(bǔ)。

M公司擁有房屋建筑工程施工總承包新特級(jí)資質(zhì)，可承接房屋建筑、公路、鐵路等各類別的工程施工總承包、工程總承包和項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，在超高層建筑施工、復(fù)雜空間鋼結(jié)構(gòu)建筑安裝、特殊構(gòu)筑物施工、綠色建筑施工技術(shù)、計(jì)算機(jī)信息技術(shù)等方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。近年來，在政府加大建筑市場(chǎng)引導(dǎo)力度的情況下，面對(duì)日益增多的工程項(xiàng)目難題和業(yè)主日益增長(zhǎng)的總承包管理需求，M公司的項(xiàng)目履約水平和管理能力受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，各項(xiàng)管理能力亟待改進(jìn)。要解決上述問題，提高項(xiàng)目總承包管理團(tuán)隊(duì)的整體效能，優(yōu)化項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)是一條有效途徑。

本文借助系統(tǒng)組織理論，深入調(diào)研M公司在建項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，分析影響因素，認(rèn)清問題所在，評(píng)價(jià)、分析和優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)，評(píng)價(jià)分析結(jié)構(gòu)優(yōu)化方向，設(shè)計(jì)出可復(fù)制的組織結(jié)構(gòu)模型，能夠較好地應(yīng)用于本企業(yè)的總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐，提升項(xiàng)目管理水平，進(jìn)而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，也可為建筑工程總承包企業(yè)提供指導(dǎo)和借鑒，提升國(guó)內(nèi)企業(yè)的整體實(shí)力。

2 總承包項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的理論基礎(chǔ)

組織結(jié)構(gòu)是組織理論最早研究的內(nèi)容之一，研究的重點(diǎn)是結(jié)構(gòu)與有效性的關(guān)系，研究的歷程呈現(xiàn)出由偏到全、由淺到深、由“靜”到“動(dòng)”的特點(diǎn)。組織是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目提供保障和支撐，決定各類要素間的關(guān)系，決定管理的效率，對(duì)管理績(jī)效產(chǎn)生主導(dǎo)作用。

2.1 組織理論的演進(jìn)

2.1.1 古典組織理論

古典組織理論主要研究的是在以工作為中心的基礎(chǔ)上，從分工、層級(jí)、責(zé)任、制度和職能等問題入手，尋求組織結(jié)構(gòu)達(dá)到合理的最佳狀態(tài)[1]，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織運(yùn)行原則以及管理的職能等方面碩果累累。例如，組織內(nèi)要分工明確、要清晰劃分權(quán)限與責(zé)任，等等。此階段的研究開創(chuàng)了組織理論的先河，創(chuàng)造的精神財(cái)富供后人汲取，也為本文的研究提供了思路上的指引。要實(shí)現(xiàn)總承包管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，古典組織理論已經(jīng)對(duì)組織內(nèi)部的各個(gè)“器官”完成了解剖，清晰明了地供人們審視觀察。

2.1.2 行為科學(xué)組織理論

此階段的研究將行為科學(xué)引入組織理論之中，研究的重點(diǎn)發(fā)生了變化，關(guān)注的焦點(diǎn)由物變成了人，由靜變成了動(dòng)，由物理轉(zhuǎn)向了心理，研究的方法也變得更加客觀。此階段的研究注重從社會(huì)、心理的需要研究人的行為，將非正式組織納入研究的范圍，并主張組織結(jié)構(gòu)扁平化和分權(quán)[2]。這對(duì)研究組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化非常重要。

2.1.3 現(xiàn)代組織理論

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，系統(tǒng)觀和權(quán)變觀進(jìn)入研究領(lǐng)域，對(duì)組織的研究視角由內(nèi)向外，強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境與組織的相互關(guān)系，而且認(rèn)為組織具有多變量性，不存在普適性的永恒原則。這個(gè)時(shí)期的組織理論將組織當(dāng)作一個(gè)對(duì)外的開放系統(tǒng)，視為各個(gè)子系統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一[3]?，F(xiàn)代組織理論對(duì)本文的啟示在于要用系統(tǒng)觀和權(quán)變觀來研究總承包組織結(jié)構(gòu)，研究要內(nèi)外并重。

2.2 組織結(jié)構(gòu)的基本形式與變化方向

2.2.1 組織結(jié)構(gòu)的基本形式

隨著實(shí)踐和研究的進(jìn)展，組織結(jié)構(gòu)的主要形式呈現(xiàn)出職能（直線）式、直線參謀式、事業(yè)部式、矩陣式、立體多維式和集團(tuán)控股式6種。職能（直線）式組織結(jié)構(gòu)從上到下垂直領(lǐng)導(dǎo)，只有一條指揮的等級(jí)鏈。在這種組織結(jié)構(gòu)上建立的關(guān)系不受個(gè)人情感的影響。直線式組織結(jié)構(gòu)責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)能力較低的企業(yè)，大規(guī)模的企業(yè)若應(yīng)用此種模式容易生產(chǎn)管理職能集中到一個(gè)人身上的問題，部門間協(xié)調(diào)性較差，管理困難。直線參謀式組織結(jié)構(gòu)是在直線式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，在上下級(jí)管理人員之中，增加了參謀職能部門和人員，協(xié)助上級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)好參謀，并對(duì)下級(jí)的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)一般出現(xiàn)在規(guī)模龐大的組織之中，依靠產(chǎn)品或項(xiàng)目而建立起來的事業(yè)部擁有較高的自主權(quán)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，存在職能部門和項(xiàng)目性小組，既明確了任務(wù)的承擔(dān)者，又得到了職能部門的支持，各部門的人集中在一起，工作效率大大提高，有利于任務(wù)的完成。立體多維式組織結(jié)構(gòu)是矩陣式組織為適應(yīng)新形勢(shì)而產(chǎn)生的一種新形式，由按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按職能劃分的參謀職能部門和按區(qū)域劃分的地區(qū)利潤(rùn)中心組成的三維組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)是通過控股來進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理，派遣代表來影響子公司的決策，而不進(jìn)行直接的管理和控制。

2.2.2 組織結(jié)構(gòu)的變化方向

觀察先進(jìn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，其變化方向主要表現(xiàn)為扁平化、柔性化和虛擬化。扁平化表現(xiàn)為“一減一增”?！耙粶p”是指組織內(nèi)部的管理層級(jí)減少，“一增”是指擴(kuò)展管理幅度，有利于信息傳遞和提高管理效率，降低管理成本[4]。柔性化是在外界環(huán)境的影響下，組織自身不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境的變化，滿足市場(chǎng)要求。柔性化特征具體表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)一些臨時(shí)小組、小團(tuán)隊(duì)，調(diào)整非常便捷。虛擬化是指組織結(jié)構(gòu)受信息化水平提高的影響，通過信息化工具聯(lián)系在一起的一種新的組織形式。

2.3 總承包管理組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵

工程項(xiàng)目總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收等實(shí)行全過程或若干階段的承包?？偝邪Ｊ綒w納為施工總承包管理、工程總承包管理和項(xiàng)目總承包管理。常見的總承包模式主要有EPC模式、DB模式、EP模式、PC模式和BT/BOT模式[5]。總承包模式對(duì)總承包管理組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，采取何種模式承包，就決定了建立何種組織結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)常見的模式為施工總承包模式?？偝邪芾斫M織結(jié)構(gòu)指的是在總承包管理項(xiàng)目部中各要素的存在形態(tài)以及聯(lián)系方式。從外部來說，合同約定的內(nèi)容會(huì)影響組織設(shè)置，工程規(guī)模會(huì)影響組織的大小，員工的素質(zhì)也會(huì)影響崗位設(shè)置，科技進(jìn)步等社會(huì)因素也會(huì)帶來組織的變革。在組織自身層面，“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”提出組織結(jié)構(gòu)會(huì)適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般要考慮權(quán)責(zé)、效率、跨度與層級(jí)相協(xié)調(diào)等原則[6]。

3 M公司總承包管理組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題

通過對(duì)M公司工程總承包項(xiàng)目管理組織情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)摸底調(diào)研，初步了解總承包管理實(shí)施過程中的難題及阻礙因素，主要表現(xiàn)在項(xiàng)目管理層級(jí)較多鏈條過長(zhǎng)、專業(yè)人才儲(chǔ)備不足、信息溝通協(xié)調(diào)不夠順暢、配套制度建設(shè)不到位等方面。

3.1 項(xiàng)目管理層級(jí)較多、鏈條過長(zhǎng)

組織層次復(fù)雜，管理體系龐大，職能部門設(shè)置過多，部門分工過細(xì)，各部門間存在壁壘，缺乏有效的溝通機(jī)制，降低了管理效率。在項(xiàng)目部門崗位設(shè)置上，崗位職能分工過細(xì)，一定程度影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的變革。有些項(xiàng)目實(shí)行了總承包管理層與土建管理層分離，但沒有建立有效的責(zé)權(quán)利體系和信息內(nèi)部交流溝通機(jī)制，容易使得總承包層管理人員逐步形成官僚作風(fēng)，不深入現(xiàn)場(chǎng)，加大內(nèi)耗。對(duì)于改變僵硬固化的管理體系的需求，調(diào)查結(jié)果不同于改變思維那樣急迫，而是大多數(shù)人認(rèn)為要尋找突破口，以點(diǎn)帶面地改變。

3.2 專業(yè)人才儲(chǔ)備不足

盡管M公司員工總數(shù)近4 000人，且近四分之一具有建造師等執(zhí)業(yè)證書，但從事總承包管理的復(fù)合型人才匱乏?？偝邪芾砑毙璧难b飾、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電安裝、幕墻、設(shè)計(jì)人才，因人事隸屬關(guān)系不同，跨公司調(diào)動(dòng)的難度非常大，人才橫向流通阻礙重重。此外，M公司缺少培養(yǎng)復(fù)合型人才的職業(yè)發(fā)展通道、考核導(dǎo)向等機(jī)制，從而導(dǎo)致員工的職業(yè)發(fā)展受限，缺乏自我成長(zhǎng)的動(dòng)力[7]。項(xiàng)目層面崗位分工過細(xì)，且輪崗機(jī)會(huì)不足，掌握兩個(gè)以上專業(yè)知識(shí)的綜合型管理人員匱乏。

3.3 信息溝通協(xié)調(diào)不夠順暢

企業(yè)推行的官方辦公平臺(tái)應(yīng)用不足，書面溝通和QQ、微信交流是最主要的方式。書面溝通速度慢，且不能達(dá)到同時(shí)溝通的效果，QQ、微信作為一種非正式的溝通方式雖然便捷但是嚴(yán)謹(jǐn)性不足。總承包管理組織內(nèi)外部的信息傳遞速度較慢，溝通機(jī)制不暢通。信息傳遞環(huán)節(jié)稍多，管理層級(jí)多降低了信息傳遞的效率。

3.4 配套制度建設(shè)不到位

總承包管理法律法規(guī)不健全，各項(xiàng)法規(guī)和體系仍有待完善和優(yōu)化，法律效力和實(shí)際推進(jìn)力度不夠、執(zhí)法不嚴(yán)，產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。建設(shè)方的不規(guī)范行為不利于總承包企業(yè)發(fā)展。大多數(shù)建設(shè)單位仍然習(xí)慣于勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分別發(fā)包，一些項(xiàng)目建設(shè)方?jīng)]有充分認(rèn)識(shí)到工程總承包在工程建設(shè)中所能發(fā)揮的積極作用和顯著效益，甚至還熱衷于將工程肢解發(fā)包。同時(shí)，受制于投資主體和管理體制等問題，建設(shè)方缺少工程總承包的內(nèi)在動(dòng)力，這些問題都為發(fā)展工程總承包模式增設(shè)了障礙。

4 M公司總承包管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化措施

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，M公司在建項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際情況多是呈現(xiàn)職能式的職能型組織，由一名項(xiàng)目經(jīng)理、多名項(xiàng)目副職、一系列職能部門和基層的專業(yè)管理人員組成。實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，建議對(duì)總承包管理組織實(shí)行扁平化的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。

4.1 優(yōu)化管理層級(jí)與鏈條

第一，實(shí)現(xiàn)矩陣式管理。在原來的職能式結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上引入矩陣式結(jié)構(gòu)。在總承包管理組織內(nèi)部，建造部從與其他部門并列而變成矩陣式聯(lián)系[8]。同時(shí)，職能部門也服務(wù)于建造部。以這種結(jié)構(gòu)為方向，旨在增強(qiáng)部門之間的配合與交流，減少相互脫節(jié)的現(xiàn)象。第二，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。減少管理層級(jí)，將項(xiàng)目副總經(jīng)理層級(jí)和部門經(jīng)理層級(jí)合二為一，設(shè)置總監(jiān)崗位履行二者的職責(zé)?？偙O(jiān)在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部特定職能的管理和執(zhí)行的管理崗位。按職能分類，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和管理幅度靈活設(shè)置一名或者多名管理人員，涵蓋建造（施工）、技術(shù)、質(zhì)量安全、商務(wù)、行政等職能。項(xiàng)目?jī)?nèi)的指揮鏈條為項(xiàng)目經(jīng)理—總監(jiān)—（責(zé)任）工程師—專業(yè)工程師。第三，確定部門及崗位設(shè)置。在矩陣式、扁平化組織架構(gòu)下，除對(duì)部門設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，還以因事設(shè)崗、職責(zé)穩(wěn)定、最少崗位數(shù)、規(guī)范化、風(fēng)險(xiǎn)與控制、管理跨度適宜為一般原則，以強(qiáng)化總承包管理職能、寬幅設(shè)崗和培養(yǎng)復(fù)合型人才為特殊原則，對(duì)原組織內(nèi)部的崗位進(jìn)行合并、撤銷或增設(shè)[9]。第四，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)。根據(jù)承包合同額占總合同額的比例，針對(duì)不同類型的項(xiàng)目，分類設(shè)計(jì)總承包管理組織方案。以標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu)為總承包管理組織的優(yōu)化推廣提供基礎(chǔ)。

4.2 完善人員培養(yǎng)與管理

第一，明確崗位。在崗位的設(shè)置上遵循復(fù)合型崗位、寬幅設(shè)崗的原則，避免崗位的過度細(xì)分，以利于培養(yǎng)員工的總承包管理能力。精簡(jiǎn)項(xiàng)目副經(jīng)理、部門副經(jīng)理等崗位，總承包建造部下設(shè)各專業(yè)責(zé)任工程師，對(duì)各專業(yè)分包進(jìn)行對(duì)口管理。同時(shí)，以專業(yè)責(zé)任工程師為主導(dǎo)，各職能部門指派相關(guān)人員配合，形成對(duì)專業(yè)分包針對(duì)性管理的橫向系統(tǒng)。第二，崗位歸級(jí)。采取分類排序法對(duì)項(xiàng)目的崗位進(jìn)行歸級(jí)，將崗位劃分為多個(gè)族群的序列。歸級(jí)的參考因素有項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目管理模式、崗位能力要求等。項(xiàng)目規(guī)模越大，管理層級(jí)越多，對(duì)應(yīng)的高層管理人員的能力要求越高，其崗位級(jí)別也應(yīng)更高[10]。項(xiàng)目總承包管理模式對(duì)勝任力提出了更高的要求，項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化崗位體系是基于崗位勝任能力的崗位體系，本身具有階梯式特點(diǎn)，崗位能力要求越高的崗位，其崗位級(jí)別也應(yīng)越高。通過對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，對(duì)原有的崗位進(jìn)行優(yōu)化，形成崗位歸級(jí)表。以技術(shù)工程師為例，從上到下分為主管級(jí)、高級(jí)、普通和助理級(jí)。第三，加強(qiáng)培訓(xùn)。不斷增加培養(yǎng)方法，構(gòu)建崗位的學(xué)習(xí)地圖，系統(tǒng)開發(fā)培訓(xùn)課程，以達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。能力培養(yǎng)的方法包括內(nèi)外培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、學(xué)歷教育、資格認(rèn)證、工作實(shí)踐、行業(yè)交流以及其他活動(dòng)。通過能力培養(yǎng)需求的調(diào)查，將培訓(xùn)方法分為四級(jí)，一級(jí)和二級(jí)注重培訓(xùn)學(xué)習(xí)和資格認(rèn)證，后兩級(jí)注重學(xué)習(xí)交流與課題研究。

4.3 暢通信息溝通渠道

第一，樹立全員意識(shí)?？偝邪虘?yīng)在單位內(nèi)部加強(qiáng)教育，使每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到總承包商的協(xié)調(diào)管理是以業(yè)主為服務(wù)主體，以項(xiàng)目為服務(wù)目標(biāo)，多方參與的一項(xiàng)全方位的綜合管理工作，使全員樹立溝通協(xié)調(diào)意識(shí)，并明確每個(gè)員工在該項(xiàng)工作中的作用與地位。第二，構(gòu)建監(jiān)理相關(guān)制度。總承包商與監(jiān)理應(yīng)建立各項(xiàng)制度，如與設(shè)計(jì)單位建立設(shè)計(jì)圖紙技術(shù)交底會(huì)議制度;與業(yè)主及監(jiān)理單位建立工程月簡(jiǎn)報(bào)制度;與監(jiān)理單位建立工程月、周、日?qǐng)?bào)告制度，通過定期與不定期召開例會(huì)、實(shí)行專題討論會(huì)制度等相關(guān)制度來保證多方之間能夠?qū)嵤┯行У臏贤ㄅc協(xié)調(diào)。同時(shí)，在單位內(nèi)部將該項(xiàng)工作量化為具體指標(biāo)，納入績(jī)效考核中，直接與員工經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。第三，利用現(xiàn)代手段。充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立資源共享的信息平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)行動(dòng)態(tài)綜合協(xié)調(diào)管理，并通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上信息查詢、交流辦公，提高工作效率。

4.4 建立相關(guān)配套制度

第一，績(jī)效管理。體系優(yōu)化后，項(xiàng)目成立績(jī)效考核小組，具體負(fù)責(zé)試點(diǎn)項(xiàng)目崗位績(jī)效考核實(shí)施方案的運(yùn)行。各崗位人員的考核，原則上由直接上級(jí)來實(shí)施，有雙重領(lǐng)導(dǎo)的崗位人員，需要設(shè)置雙重考核指標(biāo)和考核權(quán)重，由雙重領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)施考核?？己丝煞衷露取⒓径?、半年及年度開展，其中半年及年度考核必須開展，其他可選擇性開展?？己酥笜?biāo)根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書、崗位說明書等要求來制定，對(duì)專業(yè)職能部門突出其計(jì)劃的完成情況，支持服務(wù)部門則考核其服務(wù)質(zhì)量?？己私Y(jié)果與產(chǎn)值獎(jiǎng)金掛鉤，對(duì)長(zhǎng)期保持優(yōu)秀的崗位，則給予職級(jí)晉升、選拔任用和評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)等鼓勵(lì)。第二，薪酬管理?？偝邪芾斫M織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，實(shí)施新的崗位能級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)行的前提是組織結(jié)構(gòu)及崗位體系已調(diào)整到位、定期開展績(jī)效考核與管理制度和業(yè)務(wù)流程正常運(yùn)行。新的崗位能級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)與崗位發(fā)展層級(jí)相對(duì)應(yīng)，薪酬包括崗位基本工資和能級(jí)津貼。每個(gè)層級(jí)制定統(tǒng)一的崗位基本工資標(biāo)準(zhǔn)。在每一個(gè)層級(jí)內(nèi)部，再設(shè)置8個(gè)左右的檔次，對(duì)應(yīng)不同的能級(jí)津貼。新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與原標(biāo)準(zhǔn)相比有所提升。為提升員工的積極性，結(jié)合崗位歸級(jí)管理，設(shè)置能級(jí)津貼提升的通道，當(dāng)能級(jí)津貼提升到上一個(gè)發(fā)展層級(jí)后，崗位基本工資也相應(yīng)提升。第三，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理?？偝邪芾斫M織根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行調(diào)整與管理。調(diào)整與管理分為臨時(shí)性和周期性兩類[11]。首先，臨時(shí)性調(diào)整與管理。臨時(shí)性維護(hù)指項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位編制作出的不定期調(diào)整。需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與崗位臨時(shí)維護(hù)時(shí)，項(xiàng)目應(yīng)提出修正申請(qǐng)，報(bào)上級(jí)單位審批，并根據(jù)審批結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。其次，周期性調(diào)整與管理[12]。對(duì)實(shí)行的情況進(jìn)行調(diào)研，根據(jù)新組織結(jié)構(gòu)與崗位體系運(yùn)行情況，針對(duì)組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、崗位編制標(biāo)準(zhǔn)提出修正意見，并針對(duì)崗位任職資格、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理提出完善方案[13]。

5 結(jié)論

本文以某總承包公司M為例，對(duì)工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)存在的問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，通過深入挖掘系統(tǒng)組織思想等前沿理論，將其與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，提出了總承包管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化措施，建立了相關(guān)配套制度，并針對(duì)崗位任職資格、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理等提出了完整的方案，有利于節(jié)約工程成本，提高管理效能。

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