企業(yè)并購后財務(wù)整合的研究

摘 要：在企業(yè)發(fā)展的過程中，必然會遇到越來越激烈的市場競爭，而并購則是一種有效的調(diào)整，通過兼并來實(shí)現(xiàn)資源的整合，可以提高企業(yè)的核心競爭力；對企業(yè)的發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用。而在企業(yè)兼并的過程中，企業(yè)所面對的最重要的問題就是如何進(jìn)行財務(wù)整合，這將直接影響到并購的效果和質(zhì)量。所以，在實(shí)際操作中，要注重并購后的財務(wù)整合，提高并購的質(zhì)量，提高企業(yè)的核心競爭力。本文擬就并購后的財務(wù)整合問題進(jìn)行簡要的探討，以期對并購后的財務(wù)整合有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)整合；問題；方式

隨著經(jīng)濟(jì)的一體化和市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭和溝通越來越多，而信息化、優(yōu)化和科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和革新也為我國的并購創(chuàng)造了機(jī)遇。并購可以有效地將公司的資源集中起來，通過重組來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)型，從而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，所以，在并購過程中，公司要做的就是充分了解公司的財務(wù)重組，從而提高企業(yè)在并購中的重要性和重要性，只有通過并購，才能有效地化解問題，避免潛在的危險，從而在根本上提高資源的利用率，為企業(yè)的長足發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、企業(yè)并購后財務(wù)整合工作的價值與作用

1.科學(xué)財務(wù)整合，提升合作競爭能力

本文認(rèn)為，在并購?fù)瓿珊?，?yīng)注重財務(wù)一體化，提高企業(yè)的協(xié)同競爭力，從而為企業(yè)的發(fā)展和發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)的財政工作，其首要功能在于加強(qiáng)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，為企業(yè)的財政和外部的資金整合、信息交流和業(yè)務(wù)互動等方面的工作奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)?？梢哉f，高品質(zhì)的金融集成能夠從本質(zhì)上提高公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。而對企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量和效益的分析，則可以從財務(wù)數(shù)據(jù)的角度來判斷其績效，而財務(wù)一體化的目標(biāo)則是加強(qiáng)對財務(wù)的分析和分類，從而達(dá)到對兩家公司不同的特征和模式的理解，從而達(dá)到最好的效果。

所以，在并購?fù)瓿珊?，要根?jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，強(qiáng)化財務(wù)一體化，構(gòu)建一套完整的、統(tǒng)一的金融體系，強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部功能，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

2.系統(tǒng)財務(wù)整合，合理配置各項(xiàng)資源

有效的財政一體化能夠根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，對各種資源進(jìn)行合理的分配，從而使財務(wù)的協(xié)同作用得到最大程度地體現(xiàn)。財務(wù)協(xié)同作用指的是企業(yè)在兼并以后的財務(wù)中產(chǎn)生的多種利益，一個健全的金融體系能夠從根源上提高企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。所以，在并購?fù)瓿珊?，財?wù)結(jié)構(gòu)的完整性將直接影響到其經(jīng)營行為，從而影響到企業(yè)的經(jīng)營成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金周轉(zhuǎn)和投資效益，所以，財務(wù)一體化將直接關(guān)系到企業(yè)的資金分配和控制、組織的協(xié)同效應(yīng)。

3.完善財務(wù)整合，強(qiáng)化控制能力

在并購?fù)瓿珊螅紫纫龅木褪菑?qiáng)化對并購企業(yè)的管理和控制，從各個職能部門、工作流程和各個環(huán)節(jié)入手，對其進(jìn)行監(jiān)控，確保并購的順利進(jìn)行。然而，由于不同的企業(yè)經(jīng)營模式和模式的不同，導(dǎo)致了不同的財務(wù)管理模式和方式的不一致，從而對企業(yè)的經(jīng)營和控制產(chǎn)生了直接的影響，而通過整合財務(wù)的模式和制度，可以強(qiáng)化和約束，從而為企業(yè)的各項(xiàng)工作指明了方向，提高了并購的效率和質(zhì)量。

二、企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的問題

1.缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)

在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，企業(yè)通過多種發(fā)展模式和方法來提高自己的競爭力，而通過兼并來擴(kuò)大自己的市場份額，提高自己的競爭優(yōu)勢。但是，大部分的企業(yè)在收購的時候都沒有明確的目標(biāo)，也沒有制定出一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有制定出一個完整的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，只是根據(jù)市場的具體情況進(jìn)行收購，并沒有根據(jù)市場的實(shí)際情況對其進(jìn)行調(diào)整和完善，這樣的話，就會直接降低并購的效果，最大的問題就是沒有清晰的融資模式和規(guī)劃，并購后的財務(wù)整合也會出現(xiàn)一些盲目性和片面性，從長遠(yuǎn)的角度看，對企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張具有致命性的影響。

2.財務(wù)整合與企業(yè)整合脫離

本文認(rèn)為，在并購重組的過程中，最普遍的問題就是合并的缺陷，即企業(yè)的合并與金融整合都是獨(dú)立的，沒有形成有效的整合，也沒有一個統(tǒng)一的經(jīng)營，因此，要真正地認(rèn)識到并購的現(xiàn)實(shí)情況，探究其問題與不足，綜合實(shí)際狀況制定科學(xué)有效的財務(wù)整合計劃。

3.缺乏前瞻性的風(fēng)險控制

在并購過程中，采用科學(xué)而高效的兼并策略，能夠?qū)ζ髽I(yè)的內(nèi)在組織進(jìn)行根本性的重組，從而提高企業(yè)的核心競爭力。然而，從整體上看，國內(nèi)大部分的企業(yè)都有一個比較突出的問題，那就是追求眼前的利益，而忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，如果沒有全面的了解，就盲目地去收購，這樣的收購，可以讓企業(yè)的發(fā)展變得更加的困難，同時也會帶來更高的風(fēng)險，從而降低企業(yè)的使用效率。

三、企業(yè)并購財務(wù)整合成功的關(guān)鍵要素

財務(wù)一體化是并購活動中的一個重要環(huán)節(jié)，其成功與否將影響到并購后企業(yè)的經(jīng)營是否成功，但這并非并購的終極目標(biāo)，而在于其整體的發(fā)展。要確保企業(yè)的財務(wù)合并取得成功，還應(yīng)做好如下工作：

1.整合前的財務(wù)審查

合并之前的金融審計與收購前的財務(wù)狀況分析是一致的，所以其功能主要有兩個方面：一是為并購企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行可行性的剖析；二是能夠從審計中找出被收購企業(yè)的資金問題，以便在兼并中找到目標(biāo)，從而提升兼并的效果。財務(wù)審計主要是為了讓收購人判斷被收購人所提交的財務(wù)報告與企業(yè)的實(shí)際情況相符合。其主要內(nèi)容是，在審查被并購企業(yè)的會計報告時，往往會有很多不公開之事、對被并購企業(yè)資產(chǎn)科目的審查、被并購企業(yè)的債務(wù)科目審查。

2.整合后的財務(wù)控制

在企業(yè)并購重組之前，進(jìn)行財務(wù)審計是企業(yè)并購成功的先決條件，而并購重組后的財務(wù)控制則是并購能否順利進(jìn)行的重要依據(jù)。合并后的財務(wù)控制通常包含以下四個部分：（1） 對并購企業(yè)的責(zé)任中心進(jìn)行控制；（2） 成本控制；（3） 現(xiàn)金流動管制，在收購結(jié)束后，收購人將接管被收購人的全部現(xiàn)金收益和開支，并在收入項(xiàng)目中重新設(shè)立一個新的支票賬戶；所有的收益都會流入這個賬戶，而只有極少數(shù)的購買者能夠使用。另外，必須為應(yīng)付薪金和應(yīng)付款項(xiàng)單獨(dú)設(shè)立一個支票賬戶；（4） 控制風(fēng)險，控制政策風(fēng)險、融資風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險。在并購企業(yè)中，通過引進(jìn)財務(wù)預(yù)算管理思想，構(gòu)建了其運(yùn)行模式、管理流程、組織職能、運(yùn)行環(huán)節(jié)；通過人力資源配置、策略體系等，可以對并購企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督管理，從而保證其在整合過程中的生存和發(fā)展。

3.整合過程中應(yīng)防止財務(wù)信息的泄漏

金融信息泄露也會影響到金融合并的規(guī)劃，這些都會帶來不穩(wěn)定。比如，如果企業(yè)沒有走上正確的道路，那么，競爭者就會趁著企業(yè)合并的時候，進(jìn)行一場激烈的競爭。要想消除這些問題，就必須盡量不泄露金融資訊，而如果金融資訊泄露了，企業(yè)就應(yīng)該制訂一個計劃周密、條理清晰的計劃，以便將損害降低到最低限度。

這里我們要著重指出，在合并以后的一切合并中，金融合并占據(jù)著非常關(guān)鍵的位置。以“財務(wù)”為核心，強(qiáng)調(diào)“以財務(wù)”為核心，而非忽視或否認(rèn)其他經(jīng)營活動，而是極大地強(qiáng)化和提高了其他經(jīng)營活動的功能。要達(dá)到財務(wù)規(guī)劃的指標(biāo)，要達(dá)到企業(yè)的終極目的，必須要與生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理相結(jié)合，才能達(dá)到企業(yè)的終極目的。金融管理的重要性、復(fù)雜性以及涉及的領(lǐng)域之廣泛，這就使得其遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能由單一的一個機(jī)構(gòu)來完成。金融是一種以金融為核心的綜合思考、共同努力、共同努力的工作；能夠從各個方面指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行思想上的改變，使企業(yè)的價值最大化理念真正貫徹到企業(yè)的每一個人、每一個方面和每一個環(huán)節(jié)上，這就要求各方齊心協(xié)力、群策群力，使企業(yè)的價值達(dá)到最大，從而為企業(yè)帶來更多的利益。同時，我們也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財務(wù)作為經(jīng)營的核心，必然會對企業(yè)的財政產(chǎn)生一定的影響，使其轉(zhuǎn)變?yōu)榧?；?qiáng)化學(xué)習(xí)，改變思想，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供咨詢意見。

四、企業(yè)并購后財務(wù)整合的建議和措施

1.企業(yè)并購后財務(wù)整合的原則

（1） 成本效益原則

在發(fā)展過程中，要從成本和經(jīng)濟(jì)效益兩個方面來全面地研究和研究企業(yè)的經(jīng)營決策和經(jīng)營行為。所以，在進(jìn)行并購時，需要對其經(jīng)營成本、利潤狀況、經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行全面的研究。理解并購的主要目標(biāo)在于提高企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益，因此，在并購活動中，要注重成本與收益之間的聯(lián)系，要根據(jù)企業(yè)的金融一體化來進(jìn)行各項(xiàng)重要的決定。只有通過這種方式，才能提高企業(yè)收購的價值和效益。

（2） 及時性原則

在并購過程中，要對企業(yè)的金融系統(tǒng)進(jìn)行全面的分析，從而能夠及時地解決各種問題和缺陷。因此，在簽署收購合同后，要利用財務(wù)管理部門的專門財務(wù)管理人才，全面掌握被收購企業(yè)的財務(wù)管理制度、會計核算模式、財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，結(jié)合自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，制定一套完整的財務(wù)一體化方案；會計體系和監(jiān)督體系的集成和剖析，尋找平衡和機(jī)會。只有將財務(wù)進(jìn)行科學(xué)的、合理的整合，為收購后的企業(yè)的金融體系打下堅實(shí)的基石，從而為企業(yè)的運(yùn)營做出更好的決定。

（3） 創(chuàng)新性原則

在并購?fù)瓿芍?，要根?jù)不同的情況，不同的工作條件，不同的發(fā)展，不同的行業(yè)發(fā)展需要，需要根據(jù)不同的發(fā)展趨勢來進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整和分析，而在并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會發(fā)生變化，因此要結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況以及發(fā)展模式，對企業(yè)的財務(wù)集成工作進(jìn)行持續(xù)的改革，完善優(yōu)化企業(yè)的金融體系；金融經(jīng)營模式和體制的改革，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

2.企業(yè)并購后財務(wù)整合模式分析

（1） 移植模式

在兼并重組中，根據(jù)雙方的整體能力差距，合理運(yùn)用先進(jìn)性、科學(xué)性和合理性的金融經(jīng)營模型，為企業(yè)的經(jīng)營提供了有力的支撐。所以，在實(shí)際操作中，要提高財務(wù)一體化的有效性和質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營和運(yùn)作，可以采用“移植”的方式進(jìn)行；它可以將收購企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)營理念和管理理念運(yùn)用到被收購企業(yè)的內(nèi)部，從而在一定的時間內(nèi)重組被收購企業(yè)的金融體系，從而達(dá)到會計運(yùn)行的統(tǒng)一，保證公司的業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。

值得一提的是，在移植的模式下，企業(yè)的金融結(jié)構(gòu)重組呈現(xiàn)出兩面性，盡管在某種意義上，這種方式能夠在短期內(nèi)提高企業(yè)的金融經(jīng)營效能；節(jié)約了大量的人力、物力，加上合并的企業(yè)，從而能夠適時地進(jìn)行后續(xù)的生產(chǎn)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的工業(yè)化；大規(guī)模的管理，可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率：另一方面，由于企業(yè)在短期內(nèi)的迅速發(fā)展，不能對企業(yè)進(jìn)行真正、客觀、完整地分析，從而掌握企業(yè)的財務(wù)情況和存在的各種問題；如果不能全面地對被收購企業(yè)以前的財政情況進(jìn)行全面的研究，不能準(zhǔn)確地認(rèn)識到被收購企業(yè)的融資問題，也不能進(jìn)行有效的風(fēng)險預(yù)測和控制；這將對收購的結(jié)果和品質(zhì)產(chǎn)生一定的影響。

所以，在并購后進(jìn)行的財務(wù)集成要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，對其進(jìn)行系訓(xùn)與考核，深入到了企業(yè)并購企的財務(wù)管狀品以及；結(jié)合實(shí)際情況，合理運(yùn)用，可以使企業(yè)的金融一體化問題得到高效解決；與此同時，在采用了移植模式后，還需要對收購企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，強(qiáng)化監(jiān)管，增強(qiáng)對收購企業(yè)的管理能力，從而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

（2） 融合模式

在并購的進(jìn)程中，可以擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率，所以很多企業(yè)在進(jìn)行兼并的時候，都會挑選與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式較為類似的企業(yè)；而兩家企業(yè)的金融管理、機(jī)構(gòu)推式等方面都有比較明顯的差別，如果企業(yè)讓收購企業(yè)照搬傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式，那么被收購企業(yè)的經(jīng)營活動將會產(chǎn)生難以解決的問題。因此，在并購的時候，要加強(qiáng)對并購活動的管理和控制，以免發(fā)生經(jīng)營上的問題和缺陷。

合并模型指的是根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，由專門的財務(wù)人員和一個集成團(tuán)隊來對企業(yè)進(jìn)行全面的財務(wù)分析。掌握企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，制定更加科學(xué)的財務(wù)集成計劃；通過對被收購企業(yè)的金融經(jīng)營的有利條件，使二者的優(yōu)點(diǎn)得到最好的平衡，從而根據(jù)二者的生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等要素來調(diào)整和優(yōu)化市場環(huán)境，達(dá)到并購企業(yè)的財務(wù)整合效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)資源的最大化利用；

將合并模型運(yùn)用于合并后的金融一體化，能夠提高合并整體的金融管理水平，保證企業(yè)各方的運(yùn)作和業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，從而減少了內(nèi)部的矛盾和問題。只有如此，才能保證收購后的業(yè)務(wù)活動能夠順利進(jìn)行。

（3） 分離模式

并購后，并購企業(yè)在經(jīng)營上、財務(wù)上都表現(xiàn)出了獨(dú)立性，而并購的主要目標(biāo)是提高資本的流通和供給，對資本流動不利；在實(shí)施過程中，要運(yùn)用科學(xué)的經(jīng)營思想，對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)地分析，了解企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，并建立監(jiān)理；針對這一問題，可以將核心部門和關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)化的監(jiān)管，并將各業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分開的域式管理，從而凸顯出各業(yè)務(wù)活動的重要價值和效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)活動提供支助。

3.企業(yè)并購后企業(yè)財務(wù)整合重點(diǎn)

（1） 基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定財務(wù)整合計劃

在實(shí)際操作中，并購企業(yè)要根據(jù)其戰(zhàn)略目的來進(jìn)行兼并，而整合的目的就是明確發(fā)展方向，而統(tǒng)一的目的則是為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，而這一過程的核心就是資產(chǎn)的整合，財務(wù)管理對于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動開展有一個良性的協(xié)調(diào)與連接作用；因此，在進(jìn)行合并的時候，要有一個清晰的財務(wù)整合的目的，根據(jù)這個目的去做，可以提高工作的效率和品質(zhì)。對其進(jìn)行系統(tǒng)化的處理，適時地修正問題和缺陷，加上各種方案的監(jiān)督和監(jiān)督，提高員工的工作熱情；從而從本質(zhì)上保證了企業(yè)的金融一體化工作的質(zhì)量和效益。

（2） 基于企業(yè)發(fā)展統(tǒng)等規(guī)劃內(nèi)容，明確財務(wù)整合措施

合并后的合并將會牽扯到不同的行業(yè)與行業(yè)，而最重要的就是財務(wù)部，在實(shí)際運(yùn)作中，一定要體現(xiàn)企業(yè)財務(wù)在各部門工作中的關(guān)鍵作用，這樣才可以提升整合效率與質(zhì)量；在實(shí)施企業(yè)的金融一體化時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的文化特點(diǎn)、組織機(jī)構(gòu)的植型、人才資源的經(jīng)營等方面；通過對不同部門或部門的協(xié)同，可以提高整體的綜合效能，并能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

（3） 基于企業(yè)發(fā)展方向，強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險防范

財務(wù)工作質(zhì)量決定了企業(yè)并購效果與質(zhì)量科學(xué)的財務(wù)整合工作在實(shí)踐中可以有效地降低各種財務(wù)風(fēng)險，對此在進(jìn)行財務(wù)整合的過程中，要對雙方企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)地評估分析，在兼并企業(yè)進(jìn)行財務(wù)整合的初期階段就要建立完善的財務(wù)風(fēng)險預(yù)防機(jī)制和業(yè)績評價模型：綜合兩家企業(yè)的具體狀況、經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，制定完善的財務(wù)風(fēng)險控制方法與手段；采用兼并合并的方法，減少了兩家企業(yè)的危險因子，結(jié)合了企業(yè)的發(fā)展動向，同時也暴露了企業(yè)的發(fā)展方向，強(qiáng)化了合并的影響和方法；這樣可以保證在合并的時候，不會有任何的偏差，從而避免企業(yè)的經(jīng)濟(jì)合并被各種不利的因素所左右。

五、結(jié)束語

在并購?fù)瓿珊?，財?wù)整合是其重要工作，它直接關(guān)系到并購的質(zhì)量和效益。因此，企業(yè)在制定收購方案時必須要提高對財務(wù)整合的認(rèn)識，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，科學(xué)統(tǒng)籌、系統(tǒng)管理、加強(qiáng)協(xié)作、明確企業(yè)收購后財務(wù)整合的原則、綜合企業(yè)實(shí)際狀況，合理運(yùn)用一種財務(wù)整合模式、全面整合企業(yè)并購的財務(wù)整合內(nèi)容，這樣才可以在根本上確保企業(yè)并購以后財務(wù)整合工作的效果與質(zhì)量，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的并購成功率，在根本上推動企業(yè)的長足發(fā)展。

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作者簡介：王江鵬（2001.01- ），男，漢族，河南洛陽人，河南牧業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，本科在讀，主要研究方向：企業(yè)并購財務(wù)分析