基于ERP系統(tǒng)的“業(yè)財融合”初探

田自強(qiáng)

摘 ?要：在信息技術(shù)快速發(fā)展的大背景下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已無法適應(yīng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型要求，企業(yè)亟需加速財務(wù)轉(zhuǎn)型為企業(yè)發(fā)展注入新的活力。通過技術(shù)手段，將企業(yè)的財務(wù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行緊密融合成為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇。本文以Z公司實踐為例，通過分析公司基于ERP系統(tǒng)作為實現(xiàn)業(yè)財融合的路徑探索，為其他企業(yè)實施業(yè)財融合戰(zhàn)略提供一定程度的理論支撐和實踐借鑒。

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng);業(yè)財融合;實踐

業(yè)務(wù)融合是指業(yè)務(wù)經(jīng)驗與財務(wù)管理結(jié)合在一起的簡稱，是當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的趨勢。由于企業(yè)資源是有限的，那么財務(wù)人員掌握財務(wù)目標(biāo)，并對企業(yè)的經(jīng)營情況充分了解，能幫助企業(yè)資源有效地配置。財務(wù)部門在實施業(yè)務(wù)控制的同時，更要服務(wù)于業(yè)務(wù)部門的活動，能較準(zhǔn)確地計算各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績，及時向具體從事該業(yè)務(wù)的人員反饋相關(guān)信息，從而達(dá)到服務(wù)業(yè)務(wù)的目的。

一、Z公司業(yè)財融合的現(xiàn)實需求

Z公司是國內(nèi)最大的工業(yè)金屬管件制造商之一，主要采取“以銷定產(chǎn)”模式從事管件、法蘭及壓力容器生產(chǎn)加工，多品種小批量為生產(chǎn)組織主要特點(diǎn)，并且非標(biāo)產(chǎn)品占比較多。近些年來，面對廣闊的市場空間和日益激烈的競爭，該公司選擇通過擴(kuò)大公司產(chǎn)能、增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌創(chuàng)建能力進(jìn)一步提升核心競爭力。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜以及業(yè)務(wù)種類多元使Z公司管理難度增大。企業(yè)要想在競爭激烈中立于不敗之地，就必須保證信息獲取的對稱性和正確性以提升管理效率，這就對企業(yè)業(yè)財融合提出了迫切需求。

二、Z公司業(yè)財融合存在的問題分析

（一）管理層重視程度不夠

公司決策層對業(yè)財融合理念認(rèn)識不到位和不重視，認(rèn)為業(yè)財融合只是通過實施ERP系統(tǒng)對供應(yīng)鏈管理與財務(wù)核算進(jìn)行簡單整合。在公司ERP系統(tǒng)實際應(yīng)用過程中，僅僅實現(xiàn)了業(yè)務(wù)信息前端錄入到財務(wù)后端匯總核算的基本目標(biāo)。公司“業(yè)財融合”只停留在形式上，并未能為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生有效助力。

（二）缺少統(tǒng)一的信息共享平臺

公司信息化建設(shè)方面實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)“供應(yīng)鏈+財務(wù)”基礎(chǔ)信息匯總的初級應(yīng)用。公司當(dāng)初實施該ERP系統(tǒng)的背景是健全內(nèi)部控制、完成財務(wù)存貨成本核算以達(dá)到上市要求，業(yè)務(wù)管理其他功能并未在ERP系統(tǒng)中得到應(yīng)用，包括客戶管理系統(tǒng)、設(shè)備管理、人力資源管理等業(yè)務(wù)信息未納入一體化信息系統(tǒng)。OA辦公系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)之間也因缺少接口連接，導(dǎo)致各個部門之間溝通不暢形成多個“信息孤島”。

（三）缺少配套管理機(jī)制

業(yè)務(wù)部門只關(guān)注自身產(chǎn)值和經(jīng)營活動，財務(wù)部門作為企業(yè)運(yùn)行信息的收集者從事的事后核算與信息匯總，業(yè)務(wù)運(yùn)營與財務(wù)管理各自關(guān)注本部門的業(yè)務(wù)范圍。業(yè)務(wù)部門甚至認(rèn)為公司ERP系統(tǒng)專為財務(wù)部門服務(wù)而產(chǎn)生抵觸意識，ERP系統(tǒng)信息的錄入及時性與質(zhì)量均不能得到保障，造成這種局面的原因在于缺少完善的責(zé)任評價及績效考核機(jī)制，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門目標(biāo)未能在公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)層面形成共振。

三、Z公司基于ERP環(huán)境的業(yè)財融合實施路徑

（一）優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，健全責(zé)任評價機(jī)制

1、成立以總經(jīng)理為組長、財務(wù)總監(jiān)為副組長的項目小組，對項目實施負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督及績效評價，小組成員包括銷售、采購、生產(chǎn)、人力資源等多個部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)核心。

2、明確職責(zé)任務(wù)，落實責(zé)任到人。根據(jù)部門職責(zé)和流程節(jié)點(diǎn)，明確負(fù)責(zé)部門和領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，實行首崗負(fù)責(zé)制，由第一負(fù)責(zé)人總體負(fù)責(zé)相關(guān)工作的協(xié)調(diào)落實，并建立健全責(zé)任評價機(jī)制，確保“人人有事干，事事有人擔(dān)”。

（二）夯實基礎(chǔ)工作，營造良好支持環(huán)境

1、對公司主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，在業(yè)務(wù)體系中嵌入財務(wù)職能?；A(chǔ)工作的規(guī)范決定了后續(xù)工作的質(zhì)量與效率，公司先期在該項工作上投入了大量的時間和人力資源。首先，完成了會計科目、業(yè)務(wù)流程、授權(quán)審批與職責(zé)權(quán)限等基礎(chǔ)性工作的重構(gòu);其次，建立了人員、部門、項目、客戶等多維度、多層次的財務(wù)核算體系，根據(jù)需要設(shè)計開發(fā)了多種管理報表。

2、重新梳理并制定管理制度體系，如《合同管理辦法》、《財務(wù)報銷管理辦法》、《成本管理辦法》等，進(jìn)一步提高了工作和管理效率，以制度保障業(yè)務(wù)流程的操作，保證會計信息的時效性和質(zhì)量，也為業(yè)財融合順利推進(jìn)打下了堅實的基礎(chǔ)。

（三）建立統(tǒng)一信息化平臺，提升運(yùn)營效率

業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)如何融合是推進(jìn)業(yè)財融合的關(guān)鍵。Z公司委托ERP軟件供應(yīng)商對信息化系統(tǒng)升級完善，基于已有ERP系統(tǒng)使用經(jīng)驗，重新搭建柔性、可擴(kuò)展、全面集成的統(tǒng)一信息化應(yīng)用平臺，通過上線并優(yōu)化銀企直聯(lián)模塊、影像掃描報賬平臺、報表管理系統(tǒng)、預(yù)算管理等，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)信息一體化。并對公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行全面梳理，開發(fā)與財務(wù)共享中心的接口，實現(xiàn)無縫銜接，如OA辦公系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等。上述系列開發(fā)整合操作，打通了財務(wù)、業(yè)務(wù)信息孤島壁壘，建立起以業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，財務(wù)監(jiān)督業(yè)務(wù)的管理模式，保證企業(yè)高效運(yùn)行。

（四）加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)人員管理培訓(xùn)，實現(xiàn)高質(zhì)量服務(wù)。

要做好業(yè)財融合，需要業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員良好的素質(zhì)與職業(yè)水平作為保障，公司采取了系列針對性措施，加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的管理與培養(yǎng)。一是選人環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，針對性選用高水平人才，更新改善現(xiàn)有團(tuán)隊人員素質(zhì)結(jié)構(gòu);二是加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)人員培訓(xùn)力度，并由職業(yè)技能部門加強(qiáng)相關(guān)人員的職業(yè)考核與評價，促進(jìn)人員的轉(zhuǎn)型發(fā)展;三是積極推動企業(yè)財務(wù)人員工作意識轉(zhuǎn)型，財務(wù)人員除了加強(qiáng)財務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，還要加強(qiáng)學(xué)習(xí)市場營銷、生產(chǎn)技術(shù)、業(yè)務(wù)流程等方面知識，從傳統(tǒng)的核算會計轉(zhuǎn)型為符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的管理會計。

結(jié)束語

在如今的經(jīng)濟(jì)形勢下，越來越多的企業(yè)將實現(xiàn)業(yè)財融合作為財務(wù)管理的目標(biāo)，提升企業(yè)效益的有效手段。本文以Z公司的實踐案例，針對ERP系統(tǒng)在企業(yè)的業(yè)財融合實施過程中的作用和應(yīng)用進(jìn)行分析，希望對其他企業(yè)基于ERP系統(tǒng)下的環(huán)境實現(xiàn)業(yè)財融合提供借鑒意義。

參考文獻(xiàn)

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