趙盼盼

摘 要：在工程項(xiàng)目中，EPC（Engineering Procurement Construction）工程總承包可以提高項(xiàng)目管理效率。越來越多的項(xiàng)目向EPC工程總承包轉(zhuǎn)變，對(duì)項(xiàng)目的管理也接近于總承包理念。隨著工程項(xiàng)目的實(shí)施，基于EPC工程總承包在項(xiàng)目中的應(yīng)用，可以解決傳統(tǒng)工程管理在直接人工、物料及機(jī)械管理的局限性，促進(jìn)了項(xiàng)目的高效建設(shè)，提高工程開發(fā)的效益。為此，文章介紹了EPC工程總承包管理模式，分析了EPC工程總承包管理特點(diǎn)，探討了在工程項(xiàng)目中的具體應(yīng)用，以期為相關(guān)工程提供參考。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包;項(xiàng)目管理;應(yīng)用

中圖分類號(hào)：TU721+2? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：2096-6903（2022）04-0018-03

0 引言

EPC模式是國際化的管理模式，在該模式的項(xiàng)目運(yùn)作下，需要加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購和施工。由于項(xiàng)目管理較為復(fù)雜，為了挖掘EPC模式在項(xiàng)目中的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，需要對(duì)EPC在項(xiàng)目中的應(yīng)用進(jìn)行不斷探索和研究。建立穩(wěn)定的EPC工程總承包管理形式，以此來促進(jìn)項(xiàng)目開發(fā)價(jià)值最大化。

1 EPC工程總承包管理模式簡析

基于EPC工程總承包管理模式的開展，對(duì)于成本管理是整體管理中重要的一環(huán)，成本管理需要在項(xiàng)目開工前進(jìn)行必要的分析，確保項(xiàng)目建設(shè)周期管理更加全面化。成本管理劃分比較嚴(yán)格，項(xiàng)目總成本及相關(guān)細(xì)節(jié)成本有著密不可分的聯(lián)系。對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)來說，無論早期招標(biāo)、施工階段和完工，都需要管理成本。這需要相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員，不僅要具務(wù)全面化的專業(yè)知識(shí)，還要有一定的綜合素質(zhì)。此外，工程質(zhì)量對(duì)整個(gè)項(xiàng)目正常運(yùn)營非常重要，同時(shí)質(zhì)量也與安全有著密切的聯(lián)系。

質(zhì)量管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，為了更好地對(duì)EPC工程總承包進(jìn)行質(zhì)量管理，需要分解為某些階段。在管理的早期階段，質(zhì)量管理主要是在設(shè)計(jì)中。由于施工是基于圖紙，以此來提升項(xiàng)目整體建設(shè)質(zhì)量。需要召集專業(yè)的設(shè)計(jì)師對(duì)具體問題上進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋z查，通過合理的方案優(yōu)化，以此來得到業(yè)主的認(rèn)可。同時(shí)基于EPC工程總承包項(xiàng)目特性，確定材料的選擇，進(jìn)而分析目前的材料市場(chǎng)等，然后進(jìn)行材料采購。了解材料使用相關(guān)信息，基于項(xiàng)目特性選擇合適的材料。在項(xiàng)目開發(fā)前對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高人員對(duì)于工程質(zhì)量控制和安全意識(shí)，解決工程施工質(zhì)量問題，確保EPC工程總承包工程的整體質(zhì)量。

2 EPC項(xiàng)目總承包管理特點(diǎn)

EPC模式可以充分展示設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于設(shè)計(jì)應(yīng)作為工程依據(jù)，對(duì)于施工圖應(yīng)參照設(shè)計(jì)方案。因此，設(shè)計(jì)將對(duì)項(xiàng)目建設(shè)產(chǎn)生很大的影響。對(duì)EPC模式實(shí)施要求的分析，確保各單位積極參與，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，根據(jù)情況設(shè)計(jì)項(xiàng)目。結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)情況，提高材料利用率，進(jìn)而控制項(xiàng)目總體施工成本。工程設(shè)計(jì)應(yīng)運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)，為項(xiàng)目開發(fā)及管理提供技術(shù)支持。在選擇EPC管理人員時(shí)，應(yīng)考慮項(xiàng)目規(guī)模、設(shè)施條件以及較高專業(yè)水平的設(shè)計(jì)人員等，以確保在設(shè)計(jì)中進(jìn)行有效銜接，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工中的不足并進(jìn)行調(diào)整。在項(xiàng)目管理中，需要在設(shè)計(jì)階段優(yōu)化方案，在施工中有效控制成本，進(jìn)而降低總體項(xiàng)目施工成本。項(xiàng)目在設(shè)計(jì)中，以總承包為標(biāo)準(zhǔn)，采用定額設(shè)計(jì)，基于估算成本進(jìn)行設(shè)計(jì)，以此來控制具體的項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，提高EPC工程總承包工程經(jīng)濟(jì)效益。

3 EPC工程總承包管理在項(xiàng)目的應(yīng)用策略

3.1 設(shè)計(jì)管理

在EPC工程總承包模式應(yīng)用中，設(shè)計(jì)應(yīng)作為材料采購和管理的依據(jù)，工程設(shè)計(jì)將對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生很大的影響，因此，需要加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)的重視程度。EPC工程總承包需要選擇專業(yè)技術(shù)高、經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)人員，明確建設(shè)目標(biāo)和要求，分析項(xiàng)目的各個(gè)部分，以此來制定項(xiàng)目組織計(jì)劃。在編制設(shè)計(jì)方案后，必須對(duì)設(shè)計(jì)方案的內(nèi)容進(jìn)行分析，并以此制定工程管理制度，并應(yīng)用于工程管理中。在采購材料和機(jī)械設(shè)備中，設(shè)計(jì)師還應(yīng)考慮采購中的成本，盡量提高采購質(zhì)量。在EPC工程總承包模式中，總包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購和施工，分包商負(fù)責(zé)專業(yè)質(zhì)量管理。由于總包商完成了設(shè)計(jì)和工程圖紙，如不滿足業(yè)主的要求，總包商應(yīng)該負(fù)責(zé)。在應(yīng)用EPC模式時(shí)應(yīng)重視工程設(shè)計(jì)、采購和施工管理，并在項(xiàng)目的不同階段采取控制措施。

3.2 采購管理

為降低EPC工程總承包建設(shè)成本投資，在施工中應(yīng)對(duì)施工材料和設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)的檢查，以此來制定施工方案，采用招標(biāo)選擇材料供應(yīng)商。在施工中控制和管理材料、機(jī)械設(shè)備，加強(qiáng)相關(guān)材料及設(shè)備的采購、運(yùn)輸和使用管理?；贓PC工程總承包工程施工中的材料繁多，材料用量大，而材料的質(zhì)量將影響工程質(zhì)量。因此，在選擇供應(yīng)商后，需要簽訂合作協(xié)議，以保證材料的質(zhì)量并確保可以及時(shí)交付，避免凈化不及時(shí)延誤了施工。

在將所需的材料運(yùn)送到現(xiàn)場(chǎng)后，總承包商必須確保質(zhì)量審核員按照項(xiàng)目管理制度對(duì)材料進(jìn)行詳細(xì)的檢查。EPC總包商應(yīng)成立采購小組，并組織采購人員培訓(xùn)，并對(duì)采購中的資金使用進(jìn)行監(jiān)控，防止擅自濫用資金。對(duì)于材料供應(yīng)方式很多，競爭性采購比較廣泛，在大型工程項(xiàng)目中，競爭性采購可以提高材料的標(biāo)準(zhǔn)化。采用自采方式也較普遍，基于EPC工程總承包項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)間較長，可以實(shí)施自產(chǎn)自采，確保了材料物資的及時(shí)供應(yīng)。但如果規(guī)模較小，材料成本較低，可采用非競爭性模式。在EPC工程總承包項(xiàng)目管理中，需要明確根據(jù)項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、時(shí)間等選擇合適的采購方式。

3.3 合同管理

EPC工程總承包模型用于項(xiàng)目管理，在總合同建立的基礎(chǔ)上，對(duì)于項(xiàng)目的各方需要在設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)和施工形成不同的合同，并明確了項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)、工期要求、金額及支付等。在招投標(biāo)階段，應(yīng)認(rèn)真閱讀招標(biāo)文件要點(diǎn)，并對(duì)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行分析，同時(shí)對(duì)建筑環(huán)境進(jìn)行研究，研究材料市場(chǎng)，了解建筑材料的具體規(guī)格質(zhì)量和價(jià)格等。以此來制定采購總價(jià)，確保材料采購價(jià)格合理和質(zhì)量的保障。合同管理是項(xiàng)目管理中重要的內(nèi)容，在項(xiàng)目開發(fā)施工中，應(yīng)嚴(yán)格按照合同劃分權(quán)限，規(guī)定總包商和分包商相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。基于風(fēng)險(xiǎn)類型及影響因素，提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力和應(yīng)對(duì)措施，以有效控制風(fēng)險(xiǎn)。D3FFDCF4-4136-4533-84F8-C84517186D18

3.4 風(fēng)險(xiǎn)管理

由于項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)中的風(fēng)險(xiǎn)因素較多，同時(shí)項(xiàng)目在不同建設(shè)階段的風(fēng)險(xiǎn)因素也存在較大差異。因此，基于EPC工程總承包項(xiàng)目管理，需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。EPC模式與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理更為有效，在項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)考慮項(xiàng)目開發(fā)全過程管理。在項(xiàng)目管理中落實(shí)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，提高管理效益。EPC總承包商必須根據(jù)市場(chǎng)狀況，了解最新的政策法規(guī)，以及施工管理資源。在簽訂具體的合同前，要了解項(xiàng)目開發(fā)施工的實(shí)際情況，對(duì)施工中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)合同中的數(shù)據(jù)都應(yīng)詳細(xì)記錄，以合理規(guī)避EPC工程總承包項(xiàng)目開發(fā)中的風(fēng)險(xiǎn)[1]。

3.5 溝通管理

EPC工程總承包項(xiàng)目施工涉及多個(gè)部門和人員，為了提高項(xiàng)目施工效率，保證項(xiàng)目整體施工建設(shè)質(zhì)量，各部門要根據(jù)施工的實(shí)際情況，加強(qiáng)相關(guān)施工部門及人員的溝通交流。應(yīng)定期與監(jiān)理單位協(xié)調(diào)，了解現(xiàn)場(chǎng)管理反饋意見，以便對(duì)管理制度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。EPC總承包商還應(yīng)召開管理會(huì)議，及時(shí)識(shí)別項(xiàng)目施工存在的難點(diǎn)和技術(shù)應(yīng)用問題，并采取有針對(duì)性的策略，落實(shí)各種問題的全面解決，并加強(qiáng)管理計(jì)劃及相關(guān)系統(tǒng)的實(shí)施[2]。通過各職能單位的有效溝通與聯(lián)系，避免施工管理資源不均衡的問題。對(duì)于EPC施工質(zhì)量和施工進(jìn)度管理，需要全面了解施工現(xiàn)場(chǎng)的情況，并協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)安全管理，確保項(xiàng)目開發(fā)的順利實(shí)施。

3.6 人員管理及組織架構(gòu)優(yōu)化

為更好地管理EPC總承包項(xiàng)目，需要科學(xué)合理選拔人員。對(duì)于項(xiàng)目管理中，首先需要聘用專業(yè)技能強(qiáng)和有責(zé)任感的管理人員。為保證項(xiàng)目的順利開展，項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人和管理人員對(duì)于項(xiàng)目的順利推進(jìn)非常重要，同時(shí)也會(huì)直接影響到各部門的工作效率和質(zhì)量。在人員管理中，需要以項(xiàng)目建設(shè)為準(zhǔn)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將對(duì)管理人員下達(dá)指示，鼓勵(lì)下屬完成任務(wù)評(píng)價(jià)，提出相關(guān)的評(píng)價(jià)目標(biāo)，確保能夠自覺地管理項(xiàng)目施工進(jìn)度，并促進(jìn)施工質(zhì)量得到有效的保障。

對(duì)于管理人員，需要接受績效指標(biāo)，要配合做好職責(zé)的組織，確保項(xiàng)目開發(fā)施工任務(wù)的全面高效落實(shí)。因此，各部門員工的職責(zé)的合理分配，是實(shí)行總承包有效管理的主要條件之一。根據(jù)設(shè)計(jì)優(yōu)化項(xiàng)目管理流程，為保證項(xiàng)目的順利開展，需要增加組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。根據(jù)項(xiàng)目管理制度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)，項(xiàng)目管理部應(yīng)派專業(yè)人員到項(xiàng)目部負(fù)責(zé)。制定建設(shè)成本、管理成本等指標(biāo)。

在執(zhí)行項(xiàng)目管理的同時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)和內(nèi)容，規(guī)定項(xiàng)目管理的工作職責(zé)。在了解了項(xiàng)目管理之后，更好地了解管理框架的層次結(jié)構(gòu)。根據(jù)管理決策明確職責(zé)權(quán)限，確保履行個(gè)人職責(zé)和義務(wù)。理清不同部門的關(guān)系，避免權(quán)責(zé)混淆的問題。通過流程制定總承包項(xiàng)目管控體系，項(xiàng)目經(jīng)理完成相關(guān)管控工作，并從不同部門分配相關(guān)人員，加強(qiáng)部門的合作以滿足項(xiàng)目管理?xiàng)l件，可在組織結(jié)構(gòu)體系中增設(shè)管控部門，執(zhí)行項(xiàng)目管控工作。在項(xiàng)目管理中，如果施工中出現(xiàn)問題，確保各相關(guān)管理部門可以得到及時(shí)的反映，積極響應(yīng)和協(xié)調(diào)施工問題，確保EPC工程總承包項(xiàng)目的順利實(shí)施[3]。

3.7 成本管理

成本將包含在EPC整體管理流程中，EPC工程總承包項(xiàng)目開發(fā)對(duì)資金的需求非常高。因此，要控制工程成本，保證整體項(xiàng)目管理的合理性，并進(jìn)一步提升項(xiàng)目開發(fā)的成本效益[4]。對(duì)成本控制問題進(jìn)行分析，并作為項(xiàng)目建設(shè)問題進(jìn)行討論，確保成本在可控范圍內(nèi)，確保經(jīng)濟(jì)效益的提升。在材料供應(yīng)商的招投標(biāo)中，各材料供應(yīng)商根據(jù)工程要求進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)。根據(jù)這個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目管理要做好這個(gè)階段的準(zhǔn)備工作，要了解材料型號(hào)、價(jià)格和質(zhì)量等情況，充分了解市場(chǎng)價(jià)格的規(guī)律和動(dòng)態(tài)發(fā)展變化，為項(xiàng)目招標(biāo)做好充分的準(zhǔn)備。對(duì)于項(xiàng)目中后期成本控制階段，體現(xiàn)在項(xiàng)目上。在采購材料過程中，要選擇符合需要和標(biāo)準(zhǔn)施工要求的材料，對(duì)于材料的選擇采購需要兼顧綜合經(jīng)濟(jì)效益。需要注意的是，在簽訂合同時(shí)，應(yīng)對(duì)合同內(nèi)容進(jìn)行廣泛的檢查，避免在簽訂合同中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，以免造成不必要的損失。

3.8 信息技術(shù)在總承包項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

基于電子信息技術(shù)的發(fā)展，形成了總承包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。打造全鏈條信息系統(tǒng)或平臺(tái)，在項(xiàng)目各個(gè)階段都能得到有效的應(yīng)用。使用信息技術(shù)的總承包管理，應(yīng)提供采購設(shè)備參數(shù)，并在收到設(shè)備的基本信息后啟動(dòng)項(xiàng)目。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)顯示設(shè)計(jì)進(jìn)度和數(shù)據(jù)，對(duì)于設(shè)計(jì)本身，可以通過比較不同的方案為優(yōu)化提出建議。常規(guī)EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)包括許多設(shè)備和材料，對(duì)于傳統(tǒng)的人工管理，不可避免的會(huì)有很多錯(cuò)誤。因此，項(xiàng)目管理系統(tǒng)可以增加訪問并提供有關(guān)設(shè)備的信息。還可以將運(yùn)輸和物流環(huán)節(jié)納入綜合管理，并將信息整合到系統(tǒng)中。在設(shè)備管理中可以加入信息技術(shù)，比如網(wǎng)絡(luò)診斷功能，相關(guān)數(shù)據(jù)可以回傳到管理人員，由專業(yè)技術(shù)人員對(duì)設(shè)備運(yùn)行進(jìn)行評(píng)估并提供解決方案。此外，施工階段的管理系統(tǒng)包括項(xiàng)目門禁、人車管理、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控系統(tǒng)、環(huán)境數(shù)據(jù)和機(jī)械監(jiān)控等等數(shù)據(jù)，特別適用于建筑現(xiàn)場(chǎng)的秩序維護(hù)，并將現(xiàn)場(chǎng)的施工反饋和質(zhì)量管理整合到管理模型中。

3.9 完善總承包法律體系

為確保EPC工程總承包工程模式的可靠運(yùn)行，需要以最大的效率提供理論依據(jù)，并確保法律的實(shí)用性[5]。對(duì)工程總承包推廣影響較大的政策，如應(yīng)與不同省、市的地方性法規(guī)相銜接，最大限度地減少EPC工程總承包項(xiàng)目管理干擾，同時(shí)還要避免不同文件存在沖突的問題。在EPC工程總承包領(lǐng)域，需要對(duì)主體工程、分包資質(zhì)問題、招標(biāo)制度和市場(chǎng)準(zhǔn)入等問題，都需要有強(qiáng)制性規(guī)定，明確規(guī)定使用范圍和法律基礎(chǔ)。此外，對(duì)于不同部門在建立總承包法律法規(guī)方面需要進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)。對(duì)于工程領(lǐng)域涉及同一學(xué)科的情況，需要法律措辭和管理應(yīng)用應(yīng)保持一致。在執(zhí)行程序時(shí)，完善其支持系統(tǒng)，以避免EPC工程總承包不同管理部門的不同要求，并增加對(duì)整體項(xiàng)目的可控性。

3.10 創(chuàng)造良好的市場(chǎng)環(huán)境

由于我國EPC工程總承包起步較早，應(yīng)借鑒國外工程承包的相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)，將現(xiàn)代化建設(shè)與國情相結(jié)合，確保整體工程承包符合市場(chǎng)環(huán)境。因此，需要完善市場(chǎng)監(jiān)督和支持制度，確保市場(chǎng)穩(wěn)定，確保公平、公開的競爭。由于總承包項(xiàng)目較為復(fù)雜，同時(shí)存在項(xiàng)目規(guī)模較大的情況，需要從設(shè)計(jì)、采購、施工到質(zhì)量、安全和價(jià)格等進(jìn)行全面管控，對(duì)于總承包方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在EPC工程總承包項(xiàng)目管理中，合理應(yīng)用保險(xiǎn)，分擔(dān)總包商的風(fēng)險(xiǎn)壓力，減少總包商與分包商糾紛的發(fā)生。除了現(xiàn)有的項(xiàng)目意外人身險(xiǎn)外，還應(yīng)在項(xiàng)目中增加部分險(xiǎn)種，EPC工程總承包工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。為了控制市場(chǎng)成本，要制定市場(chǎng)協(xié)商規(guī)則，規(guī)范市場(chǎng)主體的交易行為。使投標(biāo)和標(biāo)書信息透明化，并在法律的框架內(nèi)整合文件。有效降低交易成本，提高項(xiàng)目招投標(biāo)效率，促進(jìn)整個(gè)EPC工程總承包項(xiàng)目的高效運(yùn)作[6]。

4 結(jié)語

綜上所述，基于對(duì)EPC總承包項(xiàng)目管理進(jìn)行分析，EPC模式在項(xiàng)目中的應(yīng)用和管理方法可以控制施工成本和時(shí)間，同時(shí)也提高了施工整體效率和質(zhì)量。在建筑業(yè)發(fā)展中，EPC正在逐步得到實(shí)施。EPC管理模式避免了施工中的缺陷，進(jìn)而提高了項(xiàng)目總體管理水平，同時(shí)也促進(jìn)了EPC工程總承包模式的高效應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)

[1] 孫士雅.工程總承包模式下全過程工程咨詢服務(wù)探討[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2021（24）：188-190+194.

[2] 劉彬彬，王文國，王磊，等.EPC總承包模式下綠色管理在市政工程中的發(fā)展與應(yīng)用[J].天津建設(shè)科技，2021，31（6）：45-48.

[3] 陳健捷.我國實(shí)施EPC工程總承包模式存在問題及對(duì)策探析[J].廣東水利電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2021，19（4）：35-39.

[4] 劉向前，周曉璐.關(guān)于EPC工程總承包在深圳市裝配式建筑中的應(yīng)用研究[J].住宅與房地產(chǎn)，2021（35）：48-52.

[5] 王旭東.工程全過程咨詢模式與工程總承包模式的匹配：“法律+造價(jià)”全過程工程咨詢與工程總承包的銜接[J].施工企業(yè)管理，2021（12）：104-106.

[6] 元野，馮超，滕智，陸翊.當(dāng)前建筑業(yè)發(fā)展趨勢(shì)下的工程總承包企業(yè)應(yīng)對(duì)措施[J].廣西城鎮(zhèn)建設(shè)，2021（11）：100-102+117.D3FFDCF4-4136-4533-84F8-C84517186D18