魏煒 張坤 徐明

伴隨數(shù)字化浪潮中的商業(yè)模式創(chuàng)新與多元化趨勢，人們看到市場中商業(yè)模式的創(chuàng)新帶來的價值數(shù)倍于傳統(tǒng)經(jīng)濟模式的簡單擴張，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的探討也愈發(fā)激烈。管理者在開展企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時，通常會對企業(yè)所從事的活動進行拆解和組合，希望通過業(yè)務(wù)活動的重組來擴大企業(yè)的價值。在這一過程中，管理者往往會忽略商業(yè)模式的更底層邏輯，即企業(yè)的交易結(jié)構(gòu)。

但實際上，管理不僅需要思考企業(yè)應(yīng)該開展什么活動，而且更根本的問題是，企業(yè)作為業(yè)務(wù)活動的主體應(yīng)該怎么開展活動、企業(yè)和利益相關(guān)方之間的交易關(guān)系是什么？如果管理者的視角只停留在業(yè)務(wù)活動及其關(guān)系上，其實無法展開真正的商業(yè)模式創(chuàng)新思考。在進行全面的企業(yè)商業(yè)模式分析時，管理者需要將企業(yè)視作業(yè)務(wù)活動的主體，全盤考慮業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)與企業(yè)主體交易結(jié)構(gòu)疊加的種種可能。通過對商業(yè)模式創(chuàng)新的全面分析，管理者將會對企業(yè)所在的行業(yè)領(lǐng)域以及商機探索獲得全新的認識。

近日臺積電創(chuàng)始人張忠謀在一次智庫論壇的演講引發(fā)我們的思考。他總結(jié)了臺積電在過去半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展優(yōu)勢，尤其提到半導(dǎo)體行業(yè)在設(shè)計與制造環(huán)節(jié)進行分工與交易結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性。張忠謀首先提出了管理者對公司劃分工作的思考，即按事業(yè)部還是按功能劃分。第二，他提出了公司的定位與合作關(guān)系，即客戶是半導(dǎo)體公司還是計算機公司。第三，他提出公司與客戶的合作模式，即用一次性緩沖交易靈活定價以尋找最佳合作機制。臺積電的例子說明，企業(yè)的成功不僅取決于技術(shù)和人員，更重要的是商業(yè)模式的設(shè)計，即企業(yè)與利益相關(guān)者清晰明確的交易結(jié)構(gòu)發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

商業(yè)模式可以分成三層。最底層是我們最常見的必要的商業(yè)活動所組成的業(yè)務(wù)流程，即活動系統(tǒng)。這一層邏輯結(jié)構(gòu)清晰勾勒出了產(chǎn)品在研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營銷等過程中的技術(shù)工藝流程。但是，這一層并不能體現(xiàn)出每項活動是否由同一個公司主體負責(zé)完成，我們也無法在這一層活動的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中看到從事活動的主體之間的交易結(jié)構(gòu)關(guān)系。

商業(yè)的基礎(chǔ)是交易，而交易的本質(zhì)是資源能力的切割重組和再配置。交易結(jié)構(gòu)的概念來自于交易中各利益相關(guān)方對權(quán)利再配置的過程中所有支付和所得方式的集合，因此交易結(jié)構(gòu)通常受交易多方的談判實力影響。在第一層邏輯結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，第二層邏輯結(jié)構(gòu)考慮到從事這些活動的實體角色，而不同角色從事不同的業(yè)務(wù)活動，這就產(chǎn)生出了不同角色之間因交易而形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。我們把這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系稱之為共生體?；趯I(yè)務(wù)活動與其從事角色的對應(yīng)關(guān)系，共生體的概念更深化和豐富了商業(yè)模式研究的維度。技術(shù)工藝流程有不同角色負責(zé)完成，而不同角色之間的結(jié)構(gòu)也可以在這一層結(jié)構(gòu)關(guān)系中清晰體現(xiàn)。

第三層是治理層，焦點企業(yè)和其內(nèi)部外部的利益相關(guān)方從事共生體中不同的角色，從而企業(yè)間的合作可以通過多種交易模式完成，比如市場交易、科層交易、或中間交易；比如是賣產(chǎn)品還是提供服務(wù)等等，這些交易模式的差異重新定義了不同角色的盈利模式，更進一步增加了商業(yè)模式的復(fù)雜性。

通過對第三層邏輯結(jié)構(gòu)的分析，我們可以更細化理解角色之間的關(guān)系，這對于交易是至關(guān)重要的。簡單來說，在從事商業(yè)活動中，不同的角色在交易中是進行股權(quán)交易還是直接的交換交易，以及交易中是否存在交易風(fēng)險等，都是非常重要的決策信息，也是公司選擇不同商業(yè)模式的價值點所在。

充分理解商業(yè)模式的這三層邏輯可以使我們更透徹地了解、發(fā)掘并重構(gòu)企業(yè)的比較優(yōu)勢與競爭力。

值得注意的是，以上三層之間是一對多的關(guān)系，同樣的一個技術(shù)工藝流程，可以對應(yīng)多個角色相同但連接的結(jié)構(gòu)不同的共生體，類似于同分異構(gòu)體；同樣一個共生體，其上的焦點企業(yè)的內(nèi)外部利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)，也就是焦點企業(yè)的商業(yè)模式也會有多個。

通信技術(shù)進步以及智能手機的普及推動了視頻直播的傳播方式。從早期被認為是電視購物的手機版而不受重視，到現(xiàn)在頭部流量KOL一場直播銷售額可以高達數(shù)十億甚至數(shù)百億元，網(wǎng)紅直播的商業(yè)模式也一直在發(fā)生變化。

從第一層業(yè)務(wù)活動出發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)直播帶貨的活動系統(tǒng)一直是典型的鏈式結(jié)構(gòu)，即從上游到下游分別是商品的生產(chǎn)活動、品牌運營活動、網(wǎng)紅直播帶貨活動、直播平臺運營活動和最終的消費者購買活動（見圖1）。這種視角由于產(chǎn)業(yè)鏈中各個玩家的商業(yè)活動沒有太大變化，難以觀測出商業(yè)模式內(nèi)成員談判實力的變化，以及它們對整體商業(yè)模式的影響和實際商業(yè)環(huán)境的變化。

實際上，跳出業(yè)務(wù)活動這一層面，我們發(fā)現(xiàn)參與活動的主體角色之間的關(guān)系發(fā)生了巨大改變。移動互聯(lián)網(wǎng)為網(wǎng)紅帶來對終端流量的直接把控，網(wǎng)紅主播們從而獲得了商業(yè)模式中較高的談判力，甚至能以此改造商業(yè)模式中的信息流動方向。

諸如張大奕等淘寶頭部賣家，坐擁淘寶和微博平臺上的影響力優(yōu)勢，利用反饋迅速的直播帶貨渠道逐漸進行供應(yīng)鏈改造，提高公司周轉(zhuǎn)。另一方面，頭部KOL憑借選品、渠道壓價和與粉絲信任連接的能力，不斷獲得終端消費者的青睞，從而在產(chǎn)業(yè)鏈中地位提升，有些人甚至參與到供應(yīng)鏈的反向定制中。

第二層則對活動系統(tǒng)視角的商業(yè)模式進行流程拆解、結(jié)構(gòu)重組，將商業(yè)模式中的角色作為商業(yè)模式的構(gòu)型節(jié)點，將角色之間的交易結(jié)構(gòu)作為主要研究對象，可以發(fā)現(xiàn)，這種新視角能帶來更多樣的結(jié)構(gòu)關(guān)系。

值得注意的是，同一個活動系統(tǒng)可以產(chǎn)生多種不同的共生體（結(jié)構(gòu)），這在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)的“網(wǎng)紅”直播帶貨模式中可以明顯看到（見圖2）。傳統(tǒng)模式下網(wǎng)紅受雇于品牌方進行產(chǎn)品推銷，而新模式下KOL網(wǎng)紅如李佳琦、辛巴成為產(chǎn)品采購或生產(chǎn)的需求發(fā)起人。由此，同一個活動系統(tǒng)組成了不同的共生體，同時由于一個公司也可以承擔(dān)多個角色，大型MCN公司如謙尋，或直播平臺如抖音、快手參與到供應(yīng)鏈倉儲物流環(huán)節(jié)。同一個商業(yè)模式也可以應(yīng)用到不同的活動系統(tǒng)中，比如網(wǎng)紅經(jīng)濟的崛起帶動電商平臺利益相關(guān)者達到新穩(wěn)態(tài)，也對美食、汽車等行業(yè)的商業(yè)模式產(chǎn)生影響。

綜合上文對活動系統(tǒng)與交易結(jié)構(gòu)區(qū)別與聯(lián)系的分析，我們可以進一步得出：第一層基于活動系統(tǒng)，即業(yè)務(wù)流程/技術(shù)工藝流程層，研究業(yè)務(wù)流程中業(yè)務(wù)活動投入產(chǎn)出的關(guān)系；第二層基于角色的交易關(guān)系，即共生體層/架構(gòu)層，研究從事活動的角色與角色之間的各種可能因交易而形成的連接結(jié)構(gòu)；而第三層是基于交易結(jié)構(gòu)的治理，即商業(yè)模式層/治理層，也就是利益相關(guān)者（以焦點企業(yè)為中心）承擔(dān)某共生體中角色與其他利益相關(guān)者之間的具體交易（包括盈利模式）的結(jié)構(gòu)（見圖3）。

交易結(jié)構(gòu)中的盈利模式通常是雙方話語權(quán)博弈的結(jié)果，通常分為三種類型：價差，分成和固定。通常來說，固定收益是話語權(quán)較弱一方的收益方式；分成的收益方式代表該利益相關(guān)方可以獲得可變的業(yè)績，有績效激勵的必要，通常擁有一定的談判力；剩余收益來自于總收益減去其他兩種收益分配方式后的剩余，當(dāng)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定高額時，這種盈利模式通常掌控在話語權(quán)較強的角色手中，但承擔(dān)的風(fēng)險也更大。

在傳統(tǒng)的直播帶貨模式中，核心交易關(guān)系是工廠為品牌商生產(chǎn)商品，隨后品牌商委托網(wǎng)紅直播帶貨，通過直播平臺與消費者之間達成最終的商品銷售。在這個交易關(guān)系中，網(wǎng)紅主播能夠選擇的盈利模式只能是固定收益或者少部分的提成（見圖4）。

如果頭部網(wǎng)紅直播希望改善自己的盈利模式，進一步獲取更多的價值剩余，則需要首先改變交易結(jié)構(gòu)。主播需要憑借對終端消費者的影響力，在整個生態(tài)系統(tǒng)中獲得優(yōu)勢地位，從而可以選擇直接從上游的工廠拿貨或者委托生產(chǎn)指定的產(chǎn)品，同時從品牌商獲取品牌授權(quán)進行貼牌，再由直播自己的團隊在電商直播平臺直接向消費者進行銷售，最終在整個商業(yè)模式中占據(jù)核心樞紐節(jié)點的位置（見圖5）。在這種交易結(jié)構(gòu)下，主播實現(xiàn)了以剩余為主的盈利模式轉(zhuǎn)變，從而可能獲取更多的價值剩余。

為了更好理解引入交易結(jié)構(gòu)視角的商業(yè)模式理論帶來了什么差異，我們通過雀巢Nespresso膠囊咖啡機來綜合闡述，這是一個在商業(yè)模式研究中廣泛運用的案例?？Х葠酆谜呙刻於紩σ馐綕饪s咖啡或者拿鐵有需求，但由于工作繁忙而無暇去到咖啡店，而辦公室速溶咖啡的口味一言難盡，傳統(tǒng)咖啡壺的制作和清洗流程又讓他們望而卻步。雀巢Nespresso膠囊咖啡機的推出很好地解決了這一需求空缺，它的創(chuàng)新點在于提出了一個合理的商業(yè)模式，來滿足咖啡愛好者的需求。

基于第一層的活動系統(tǒng)視角，雀巢公司Nespresso的商業(yè)模式構(gòu)型可以定義為一個包含咖啡原料生產(chǎn)、篩選、包裝制造、線下渠道零售、網(wǎng)上銷售、直營門店、再到合作品牌專用咖啡機銷售的活動系統(tǒng)（見圖6）。這個活動系統(tǒng)描述并解釋了三個主要問題：第一，需要開展哪些業(yè)務(wù)活動，為客戶制造并交付產(chǎn)品服務(wù)；第二，為客戶交付的產(chǎn)品服務(wù)是如何創(chuàng)造的，業(yè)務(wù)活動之間是如何打通的；第三，誰是負責(zé)治理這些業(yè)務(wù)活動的利益相關(guān)者。

從第一層的分析框架我們可以看出，商業(yè)模式構(gòu)型結(jié)構(gòu)中的節(jié)點是業(yè)務(wù)活動，而不是該業(yè)務(wù)活動的利益相關(guān)者。同時，活動系統(tǒng)只體現(xiàn)了業(yè)務(wù)活動之間的連接關(guān)系，但無法包括具體的交易關(guān)系，因而對商業(yè)模式的判斷丟失了大量細節(jié)。

在第二層共生體，我們發(fā)現(xiàn)雀巢Nespresso的商業(yè)模式可以描述為雀巢Nespresso的利益相關(guān)者從事的角色的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（見圖7）。在這一層的分析中，Nespresso商業(yè)模式的創(chuàng)新能得到更深維度的解析。這一層的構(gòu)型是由不同利益主體擔(dān)任著不同角色構(gòu)成的，不僅使我們清楚地看到每個角色所負責(zé)從事的業(yè)務(wù)活動，同時也詳細描述出角色之間的交易關(guān)系。

基于上兩層，如果我們以目標企業(yè)作為焦點企業(yè)放入基于活動系統(tǒng)和交易關(guān)系的疊加構(gòu)型當(dāng)中，會發(fā)現(xiàn)兩者存在對應(yīng)的映射關(guān)系，即第三層商業(yè)模式/治理層（見圖8）。在治理層的商業(yè)模式分析定義了更加全面的利益相關(guān)者之間的結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)：角色、同一利益主體從事多個角色從而從事多個業(yè)務(wù)活動、利益主體之間交易關(guān)系（構(gòu)型）以及以焦點企業(yè)為核心的利益相關(guān)者的多樣化交易模式（交易結(jié)構(gòu)）。

商業(yè)模式的價值創(chuàng)造與效率提升成為商業(yè)熱點，而商業(yè)模式創(chuàng)新在商業(yè)創(chuàng)新中的地位毋庸置疑。當(dāng)代優(yōu)秀的管理者須具備全面分析企業(yè)商業(yè)模式的能力，清楚區(qū)分三個不同層次的商業(yè)模式分析。

相較于簡單分析活動系統(tǒng)，完整的商業(yè)模式視角透過分析交易主體關(guān)系結(jié)構(gòu)能更深入地剝離利益主體與業(yè)務(wù)活動，并通過交易結(jié)構(gòu)對企業(yè)利益相關(guān)者的交易進行更精準的界定。這樣的商業(yè)模式畫像可以更清晰地界定企業(yè)各種各樣的利益相關(guān)方，如上下游合作伙伴、顧客、內(nèi)部組織和員工等，觀察角色之間的合作方式和博弈關(guān)系及變化，通過對活動系統(tǒng)、共生體和交易結(jié)構(gòu)等的觀察，更好的捕捉和設(shè)計商業(yè)創(chuàng)新。

在越來越多企業(yè)從事多元化和商業(yè)模式創(chuàng)新的環(huán)境中，我們呼吁管理者能夠全面了解商業(yè)模式的多層次分析，以增加對商業(yè)模式創(chuàng)新的理解與應(yīng)用。

管理者在理解、分析并重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)模式時，不應(yīng)該只停留在描述企業(yè)所從事的商業(yè)活動，即活動系統(tǒng)，而忽視了從事商業(yè)活動的交易主體之間的交易關(guān)系。

只有當(dāng)管理者能夠跳出活動系統(tǒng)層并看到企業(yè)的治理方式與交易關(guān)系時，才可能對企業(yè)與不同利益相關(guān)者的合作關(guān)系與盈利模式進行最合理的重構(gòu)。