互聯(lián)網(wǎng)時代下的城市品牌營銷策略研究

文/張子霖（昆明理工大學(xué) 法學(xué)院）

一、格力電器簡介

1991 年，珠海格力電器股份有限公司在廣東珠海成立，它是一家互聯(lián)網(wǎng)時代下集研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、服務(wù)于一體的大型國際化家電企業(yè)，在此公司旗下有三大品牌，分別是格力、TOSOT、晶弘。在家用電器行業(yè)居于龍頭地位，其對品牌營銷策略的管理在該行業(yè)具有典型性，值得對格力電器的品牌營銷策略進(jìn)行分析，以此來探究目前互聯(lián)網(wǎng)時代下城市品牌的營銷策略。

（一）格力電器簡介

1.格力電器競爭環(huán)境分析

通過波特五力分析模型對格力電器的競爭態(tài)勢進(jìn)行分析：

（1）新進(jìn)入者的威脅。格力電器在2017～2019 年的營業(yè)總收入逐年遞增，分別達(dá)到了1500 億元、2000 億元、2005 億元。與此同時，在2019 年中國家電市場總零售額也始創(chuàng)新高，達(dá)到了8910 億元。由此可見格力電器的總營業(yè)額占全市場總收入的20%左右，對于格力電器來說目前已經(jīng)具有一定的規(guī)模效應(yīng)。

（2）替代品的威脅。如果購買者的轉(zhuǎn)換成本和采購成本處于一個較低的水平時，那么替代品如果在某些方面如價格、性能優(yōu)于現(xiàn)有同類產(chǎn)品，購買者往往會選擇替代品。此時現(xiàn)有產(chǎn)品所面臨的市場環(huán)境將會惡化。

與此同時，隨著消費(fèi)的升級和科技的進(jìn)步，人們對家電的功能要求越來越高，消費(fèi)者就不會再選擇原先失去競爭的舊產(chǎn)品，導(dǎo)致舊產(chǎn)品的銷量大大減小，最終消失在市場中。

（3）供應(yīng)商的議價能力。中國是一個制造大國，這對于家電行業(yè)來說就完全處于一個完全競爭的市場中，有太多的零件供應(yīng)商供過于求，且供應(yīng)商沒有議價優(yōu)勢；而現(xiàn)在，鋁被廣泛應(yīng)用于空調(diào)、冰箱等家用電器，取代了稀缺資源銅，降低了供應(yīng)商的議價能力。

在2015 年，格力電器采購量就已經(jīng)達(dá)到45.5 億元，采購規(guī)模十分巨大，占據(jù)整個市場采購額的8%左右。在議價方面就很有優(yōu)勢。

（4）購買者的議價能力。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，國內(nèi)家電行業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)唯有實行產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，擁有過硬的技術(shù)，才能在家電行業(yè)站穩(wěn)腳跟。

與此同時，家電行業(yè)競爭也是非常激烈的，整個市場上總體呈現(xiàn)供過于求，對于購買者而言有極大的議價優(yōu)勢，以低成本購入經(jīng)過技術(shù)加工高價售出。

（5）現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)間的競爭。國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)時代下的家電企業(yè)除了格力外還有美的、海爾、海信等大型互聯(lián)網(wǎng)時代下的家電企業(yè)，國外也有很多著名互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)如西門子、松下等都是各國行業(yè)巨頭，這些互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與格力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大同小異，同質(zhì)化較為嚴(yán)重，客戶黏性基本處于同一水平，也都掌握著空調(diào)生產(chǎn)的核心技術(shù)。

在消費(fèi)升級、客戶要求增多的客觀市場環(huán)境下，小米等新興智能家居制造互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)，讓本來競爭激烈的家電行業(yè)更加嚴(yán)重。

在同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭激烈的市場環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)應(yīng)該在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，提高產(chǎn)品的差異性，維持自身產(chǎn)品的市場競爭力。

2.格力電器產(chǎn)業(yè)鏈分析

圖1 格力電器產(chǎn)業(yè)鏈

格力電器經(jīng)過市場上長期的實踐，形成了具有互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)特色的產(chǎn)業(yè)鏈，從最上層原材料及零部件供應(yīng)商，接著中游的生產(chǎn)和組裝，最后到下游銷售及回收，做到了產(chǎn)業(yè)鏈全覆蓋。

格力電器財務(wù)公司于2014 年成立，此公司主要是對上下游企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行實時監(jiān)測。

（二）格力電器杜邦分析

格力電器的凈資產(chǎn)收益率從這三年的數(shù)據(jù)來看，連年下跌，從2017 年的37.44%跌到2019 年的25.72%，跌幅超過10%。凈資產(chǎn)收益率等于凈利潤和凈資產(chǎn)的比值，是互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)對自有資本的運(yùn)用效率的體現(xiàn)。凈資產(chǎn)收率的下降，表明上市公司創(chuàng)造利潤的能力下降了，且投資效益也在減少。

根據(jù)杜邦分析體系，凈資產(chǎn)收益率下降主要有兩個基本原因：一是總資產(chǎn)凈利率，二是權(quán)益乘數(shù)。兩者與凈資產(chǎn)收益率正向變動關(guān)系，凈資產(chǎn)收益率的下降就會導(dǎo)致總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)的下降。

從表1 中可以看出，2019 年與2017 年（2017 年和2018 年數(shù)值相差不大）相比，總資產(chǎn)凈利率下降了2.30%，說明資產(chǎn)盈利能力下降；權(quán)益乘數(shù)從3.22 降至2.53，說明格力電器財務(wù)杠桿率下降，資產(chǎn)總額中，負(fù)債比例減少。

表1 格力電器杜邦分析 數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)

一旦發(fā)生營業(yè)凈利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降的現(xiàn)象，就會導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)的總資產(chǎn)凈利潤大大減少。營業(yè)凈利潤率三年跌幅2.62%，凈利潤占總營業(yè)額的比例也大幅度下降，盈利大大減少；從2019 年和2017 年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率數(shù)值來看，2019 年總資產(chǎn)凈利率下降主要是由于營業(yè)凈利潤率下降。

綜上所述，由于格力電器主營業(yè)務(wù)收入下降，從而導(dǎo)致凈利潤減少以及產(chǎn)品盈利能力降低；格力的資金主要來源于公司內(nèi)部，財政壓力較小，則財務(wù)杠桿率有所降低。盡管如此，凈資產(chǎn)收益率還是處在行業(yè)較高水平，投資還是帶來了較為可觀的收益的。

二、品牌營銷策略的風(fēng)險

品牌營銷策略是互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)在經(jīng)營過程中由于提供了服務(wù)，銷售商品等相關(guān)業(yè)務(wù)，需要向購買方收取相應(yīng)的款項。品牌營銷策略在互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)資金中會產(chǎn)生一系列成本——機(jī)會成本、管理成本、壞賬成本。

在本質(zhì)上來說，應(yīng)收款款其實是一種債權(quán)，應(yīng)收款的收回時間，交易的對象等都會影響互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。正常情況下，客戶拖欠貨款的時間越長，就越有可能出現(xiàn)壞賬的情況；產(chǎn)生壞賬還與交易對象息息相關(guān)，交易對象的信用影響互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)資金回籠的速度和數(shù)額。

互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)應(yīng)該對品牌營銷策略進(jìn)行管理。在應(yīng)收款占比過大的時候，互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)資金將無法正常周轉(zhuǎn)，從而降低互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)資金的使用效率，對互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行有很大負(fù)面影響，增加互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)的各項成本，影響互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)未來的生產(chǎn)計劃、投資計劃、管理計劃，甚至?xí)a(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，對互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生不良的影響。

（一）格力電器品牌營銷策略情況

從圖2 可以看出，格力電器的資金使用率比較高，并且品牌營銷策略周轉(zhuǎn)的天數(shù)也很短，絕大多數(shù)都能在規(guī)定時間內(nèi)還款，加快了資金的流動。但存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)相對較長，一般都需要40 天以上，有存貨存儲壓力，增加了倉儲成本。觀察格力電器近幾年的財務(wù)報表，從2017 年到2019 年，品牌營銷策略分別為58.14 億元、77.00億元、85.13 億元；營業(yè)收入分別為1483 億元、1981 億元、1982 億元；品牌營銷策略占營業(yè)收入的比值分別為3.92%、3.89%、4.30%。

圖2 格力電器運(yùn)營能力指標(biāo) 數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)

（二）格力電器品牌營銷策略所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)意義

格力電器現(xiàn)在面臨的市場環(huán)境較為良好，處于龍頭地位，新進(jìn)入者的威脅可以忽略，供應(yīng)商在議價上沒有優(yōu)勢，且2019 年凈資產(chǎn)收益率為25.72%，雖然較之往年，數(shù)值有所下跌，但收益還是很可觀的，盈利能力較為穩(wěn)定。

在競爭激烈的市場上，也存在著很多危機(jī)，購買者是市場的主導(dǎo)者，這個市場都是買家的市場?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下的家電企業(yè)此時的銷售對策主要是在保持原有市場份額的基礎(chǔ)上，通過各種手段增加銷量，擴(kuò)大市場范圍。

家電行業(yè)具有其獨特性，特別是其主要產(chǎn)品空調(diào)，具有很強(qiáng)的季節(jié)特性。也就是說在淡季，互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)既要為旺季做好存儲準(zhǔn)備，也要減少存儲成本，加快收回資金，加快資金的流動。

增加賒銷業(yè)務(wù)，即放寬信貸政策，是互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)最好的促進(jìn)資金流動的方法。

正常情況下，應(yīng)收款的周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)該控制在兩周之內(nèi)，但從2017 年到2019 年，格力電器品牌營銷策略占營業(yè)收入的比值卻分別為3.92%、3.89%、4.30%，也就是說格力電器的品牌營銷策略數(shù)額占營收收入比例不高，甚至還是處在一個很低的水平，品牌營銷策略的收回速度也很快。通過格力電器的產(chǎn)業(yè)鏈和波特五力分析模型可以看出，格力對整個產(chǎn)業(yè)鏈的控制水平都比較高，在市場上具有一定的壟斷地位，對渠道商和代理商的控制力比較強(qiáng)，產(chǎn)品競爭力較高，渠道商和代理商都能接受付現(xiàn)甚至預(yù)付，這樣就可以盡最大可能地把資金以最快速度收回。其財務(wù)報表也顯示，應(yīng)收款項中應(yīng)收票據(jù)占比90%左右，而應(yīng)收票據(jù)被稱為最優(yōu)質(zhì)的應(yīng)收款，變現(xiàn)能力強(qiáng)。

（三）互聯(lián)網(wǎng)時代下城市品牌銷售策略存在的問題

存在三方面的問題。

1.缺乏獨立的信用管理部門和信用人才

當(dāng)今時代，家用電器的銷售部績效考核主要以銷售業(yè)績?yōu)橹鳎渲饕墓ぷ魇桥c客戶進(jìn)行交流，介紹產(chǎn)品相關(guān)情況，催收應(yīng)收款的工作應(yīng)該只占日常工作的一小部分，最重要的是進(jìn)行合同的簽訂。也就是說，一方面銷售人員目的只在于如何提高銷量，而在績效激勵下，銷售人員會為了自身的利益，付款方式將會以賒銷方式進(jìn)行，使得格力電器的應(yīng)收款項攀升；另一方面，銷售部具有一定的獨立性，如果放任賒銷，將不利于互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)品牌營銷策略的管理以及后續(xù)的改進(jìn)。

與此同時，財務(wù)部未與銷售部進(jìn)行有效的溝通，這樣，財務(wù)人員便不能對客戶的信用進(jìn)行評估，無法得到有效準(zhǔn)確的信息和資料。

在進(jìn)行賒銷業(yè)務(wù)時，也未能有專門的信用人才對客戶的信用動態(tài)狀態(tài)進(jìn)行評估，進(jìn)而增大了壞賬發(fā)生的概率。

2.內(nèi)部控制弱，責(zé)任不明

品牌營銷策略的內(nèi)部控制制度是指在互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效業(yè)務(wù)培訓(xùn)，確保品牌營銷策略的安全和完整，要保證會計的信息完全真實無誤，從根源上杜絕制度的濫用。

而因為沒有專門的部門對客戶的信用進(jìn)行評估以及專門的人員進(jìn)行品牌營銷策略的催收工作，導(dǎo)致品牌營銷策略惡化時無責(zé)任人員。再加上管理層關(guān)注的重點在于銷售收入和凈利潤，對品牌營銷策略缺乏相應(yīng)的規(guī)章制度，品牌營銷策略的收回具有隨機(jī)性，增加了財務(wù)風(fēng)險。

3.信貸政策未制定

大多數(shù)家用電器公司并沒有制定相關(guān)的信貸政策，也未能在品牌營銷策略這一項目上搭建財務(wù)部和銷售部的溝通橋梁，況且銷售部目標(biāo)與財務(wù)部的目標(biāo)不一致，銷售部不會做出正確的互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)信用風(fēng)險管理，銷售部和財務(wù)部對信貸政策制定的立場和看法也不盡相同，在處理具體事務(wù)時可能會增加兩部門之間的矛盾。

三、對互聯(lián)網(wǎng)時代下城市品牌營銷策略管理的改進(jìn)

（一）健全事前控制

互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)要建立起完備的信用管理部門，對各個部門的職責(zé)加以明確規(guī)定。這樣才能落實互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)責(zé)任，使互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)內(nèi)部相互制衡，平衡發(fā)展，同時也提高了管理的水平，對品牌營銷策略的管理問題也有了完善的解決方案。信用管理部門的職責(zé)主要是建立起科學(xué)合理的信用政策，對客戶進(jìn)行信用評估，審核賒銷合同，完善客戶的信用檔案，及時做好品牌營銷策略的收取工作。充分評價客戶的信用信息。只有在對客戶的信息進(jìn)行充分有效的評估的基礎(chǔ)之上，才能有效減少互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)品牌營銷策略的壞賬比例，特別是對于格力電器這樣規(guī)模龐大的互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)，客戶遍布全國各地，數(shù)量龐大，更應(yīng)該對客戶的信用進(jìn)行充分的評價，要想有效地降低賒銷信用的風(fēng)險，就必須要建立完善的客戶信用檔案。樹立風(fēng)險管理意識。格力電器應(yīng)該具備良好的風(fēng)險管理意識，將互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)風(fēng)險責(zé)任明確化、具體化，將風(fēng)險管理落實到互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)的各個部門，增強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)內(nèi)部人員特別是直接與客戶進(jìn)行對接的銷售人員的風(fēng)險管理意識。

（二）加強(qiáng)事中控制

需要規(guī)范好合同管理。如果遇到客戶毀約的情況，根據(jù)合同中所簽署的條款，互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)可以通過法律手段來維護(hù)自己的合法權(quán)益。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)對合同應(yīng)該進(jìn)行規(guī)范處理。首先需要確定好標(biāo)準(zhǔn)的合同內(nèi)容，符合國家政策、公司制度以及信用管理政策的規(guī)定，這樣合同才具有法律效力。同時在合同審批流程中，必須要對審批權(quán)限進(jìn)行明確的規(guī)定。應(yīng)當(dāng)安排專業(yè)的保管人員對銷售合同進(jìn)行統(tǒng)一保管，這樣才能有序保證管理的有效性。

完善賒銷審批制度。格力電器公司需要嚴(yán)格地按照賒銷審批交易制度執(zhí)行，特別是大額訂單，銷售人員不能只看到自身的利益而忽視風(fēng)險，需要對其進(jìn)行充分的風(fēng)險評估以及征求法律專家的意見，更需要結(jié)合該客戶的歷史交易，充分評估客戶的信用狀態(tài)。銷售部門內(nèi)部要有相對獨立性，在審批權(quán)限上不同管理人員根據(jù)其級別的不同給予不同等級的權(quán)限。但需要管理人員的親筆簽名以及審批時間，以方便后續(xù)的管理和落實責(zé)任。

（三）強(qiáng)化事后控制

規(guī)范催收流程?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)必須對客戶信息充分了解，具體問題具體分析，不同的人用不同的催收方法對待，比如對于那些信用記錄良好、長期合作的客戶采取禮貌的態(tài)度提醒，而對于某些長期出現(xiàn)拖延狀況，或者故意不還款的客戶，將直接采取強(qiáng)硬手段催收貨款。

加強(qiáng)客戶動態(tài)信用信息跟進(jìn)。每個客戶面臨的情況不盡相同，可能有些客戶最近財務(wù)壓力比較大或者已經(jīng)面臨破產(chǎn)，在這種時候想要加強(qiáng)對客戶的信用管理，就必須要讓有關(guān)信用部門對其重新進(jìn)行信用評估。建立品牌營銷策略的質(zhì)押制度。在債務(wù)人出現(xiàn)違背債務(wù)義務(wù)的情形下，質(zhì)權(quán)人有權(quán)變賣或拍賣收費(fèi)權(quán)，并在拍賣或變賣的價款中首先獲得相應(yīng)的補(bǔ)償。