探究如何適應(yīng)共享中心模式下的財務(wù)人員考核管理

【摘? 要】財務(wù)共享服務(wù)是管理模式適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型升級需要理念下的重要發(fā)展舉措，在這一模式作用下會推進公司管理模式的發(fā)展轉(zhuǎn)變，進而增強公司的市場競爭力。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)人員考核管理變得十分重要，通過對財務(wù)人員的有效考核管理能夠在保證企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低企業(yè)的發(fā)展成本。為此，論文以財務(wù)共享服務(wù)中心模式為研究背景，在闡述財務(wù)共享服務(wù)中心模式、財務(wù)人員績效管理內(nèi)涵和關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，分析與討論如何保證財務(wù)共享服務(wù)中心模式下優(yōu)化財務(wù)人員考核管理。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)中心模式;財務(wù)人員;考核管理

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）07-0039-03

1 引言

伴隨社會經(jīng)濟的進步發(fā)展，跨國、跨區(qū)域經(jīng)營日益增多，企業(yè)財務(wù)管理工作也新增了一些高級職能，企業(yè)的財務(wù)管理不僅僅局限在傳統(tǒng)記賬、結(jié)賬等內(nèi)容，而且在信息系統(tǒng)升級背景下，在財務(wù)管理領(lǐng)域還出現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)模式。在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理方式創(chuàng)新發(fā)展的背景下，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)這一管理模式得到了越來越多企業(yè)的關(guān)注。通過實施有效的財務(wù)管理能夠?qū)⒎稚⒔?jīng)營的信息集中在一起進行處理，想要更好地提升企業(yè)工作效率，就必須保證信息集中處理化的強化，減少企業(yè)運營成本投入。

2 財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)涵

財務(wù)共享服務(wù)是隨著時代發(fā)展新出現(xiàn)的一種財務(wù)核算和財務(wù)管理模式。在具體實施操作時，財務(wù)共享服務(wù)會利用信息化手段將分散的財務(wù)核算工作集中化處理，之后結(jié)合集團發(fā)展所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，來為其提供統(tǒng)一化、標準化、全面化、高效化的財務(wù)共享服務(wù)，在確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的同時降低企業(yè)的運營管理成本。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的集團企業(yè)財務(wù)職能會具體劃分為3個模塊，即集團財務(wù)、共享財務(wù)、區(qū)域財務(wù)。集團財務(wù)負責集團財務(wù)戰(zhàn)略分析和決策，財務(wù)核算標準的制定、指導和支持;共享財務(wù)是在集團財務(wù)、區(qū)域財務(wù)共同指引下來完成集團區(qū)域的財務(wù)核算管理，提高企業(yè)財務(wù)核算工作水平;區(qū)域財務(wù)是為各個區(qū)域提供投資、成本和盈利發(fā)展分析，并為區(qū)域發(fā)展提供重要決策支持。

3 財務(wù)人員績效概述

對企業(yè)財務(wù)人員實施的績效考核是在企業(yè)發(fā)展既定目標和任務(wù)安排下，使用特定的指標和標準來對財務(wù)人員所完成工作行為和結(jié)果的一種評估以及評估過程中所產(chǎn)生的正面引導過程和方法。財務(wù)人員績效考核的基本內(nèi)容包含財務(wù)工作量完成情況、工作滿意度、工作精準度、工作經(jīng)濟貢獻率等。對企業(yè)財務(wù)人員所實施的績效考核辦法包含自我評價法、工作量統(tǒng)計分析法、滿意度調(diào)查研究法、上下級評價法。

4 財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的財務(wù)人員績效考核方法

第一，基于企業(yè)集團財務(wù)發(fā)展來說，關(guān)注的是其領(lǐng)導力、品德、財務(wù)方針合理性、財務(wù)部門整體績效以及對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的貢獻率。在具體實施操作時可以考慮使用每年度、每月度的自我述職報告和上級主管評價相結(jié)合的考核評估方法。第二，共享中心財務(wù)。共享中心財務(wù)核算崗位在工作中側(cè)重對其工作量、工作態(tài)度、服務(wù)滿意度進行考核，在具體分析過程中主要采取工作量統(tǒng)計法、滿意度調(diào)查研究法。第三，對于區(qū)域財務(wù)主要考核其在區(qū)域發(fā)展中的作用以及在響應(yīng)集團財務(wù)戰(zhàn)略上的支持力度。在評估時可以采取自我述職報告、區(qū)域負責人評價相結(jié)合的考核方法。

5 財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的財務(wù)人員績效考核案例分析

5.1 現(xiàn)狀

5.1.1 公司基本情況

文章所研究的公司是一家全國性的零售公司，公司在發(fā)展的過程中擁有500家門店。整個公司在2011年開始籌備財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。在2012年時所實施的費用報銷模塊共享取得了成功。在2013年實現(xiàn)了應(yīng)收模塊的共享發(fā)展。在2014年應(yīng)付模塊在全國上線。截至2015年年底，總賬、資金等模塊在企業(yè)內(nèi)部上線，在財務(wù)共享服務(wù)中心模塊的支持下，整個公司的收入規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模增速穩(wěn)定，財務(wù)人員和財務(wù)部門的費用消耗降低，在這樣的背景下有利于提升整個公司的發(fā)展業(yè)績。

文章所研究公司財務(wù)人員、財務(wù)部門的管理發(fā)展之所以能夠處于良性發(fā)展狀態(tài)，是因為整個公司對財務(wù)管理人員制定了完善的績效考核管理方案，在完善化績效考核管理方案的支持下對不同職能的財務(wù)人員制定了不同的考核標準和指標，并在實際的財務(wù)管理工作中嚴格執(zhí)行方案。

該公司結(jié)合自身發(fā)展情況為財務(wù)部門制定了年度發(fā)展目標和規(guī)劃，針對目標制定出了財務(wù)預算標準。之后將這些目標、計劃和預算從財務(wù)部門到個人層層下放。

對于整個公司的發(fā)展來說，公司每個月按時由各個小組負責人匯報月度工作情況、年度目標完成情況，將這些內(nèi)容匯總成表格，由財務(wù)總監(jiān)負責評價和實施績效考核，并在考核評估過程中結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實際情況，制定并指導次月集團財務(wù)工作目標和工作任務(wù)。

對于財務(wù)共享，公司主要通過工作量、差錯率以及所服務(wù)部門的滿意度評價來進行考核，例如，以費用報銷審核為基本案例，整個公司的財務(wù)共享服務(wù)部門會每個月定期統(tǒng)計員工的單量和差錯率，對企業(yè)的員工實施月度績效考核。其中，差錯率是指質(zhì)量審核部門結(jié)合已經(jīng)審核完成的單據(jù)進行抽查，之后按照差錯數(shù)除以抽樣來獲得數(shù)值。在實施考核的過程中會開展縱向月度比較，對在工作中表現(xiàn)積極的員工予以獎勵。對于區(qū)域服務(wù)，則是和集團財務(wù)采取類似的績效評估方法，評價人由財務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)總監(jiān)和區(qū)域負責人共同評價的方式。

5.1.2 財務(wù)人員構(gòu)成

業(yè)務(wù)流程操作人員、系統(tǒng)維護技術(shù)人員、高級管理人員是企業(yè)的核心人員，更是企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心人員。我們應(yīng)當重視業(yè)務(wù)流程人員，他們在財務(wù)共享中心工作中的主要工作內(nèi)容就是保證基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)工作，其中包括核算、支付等業(yè)務(wù)，而且業(yè)務(wù)流程人員在進行工作的過程中會細分，一般來說會分成6個小組，保證每一小組都能制定出定量績效考核標準，他們在制定標準時要從自身的實際情況出發(fā)。業(yè)務(wù)流程操作人員會保證在考核的過程中，根據(jù)定量與季度相結(jié)合的方式完成月度考核形式的制定。系統(tǒng)維護技術(shù)人員負責財務(wù)共享中心系統(tǒng)的綜合管理、流程優(yōu)化、程序管理等。其中一些較為重要的戰(zhàn)略決策和日常業(yè)務(wù)管理等業(yè)務(wù)歸屬高級管理人員負責。

公司財務(wù)定量考核采取工效比的方式，結(jié)合不同業(yè)務(wù)類型和模式來計算工效比，即按照員工整月工作量、作業(yè)標準乘積/標準工作時間-稽查扣分比例。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心模式下某業(yè)務(wù)組定量績效考核標準如表1所示。

具體評分標準如下：95分以上不扣分、85分到94分之間扣10%的分值、75分到84分之間扣20%的分值、65分到74分之間扣除50%的分值、65分以下扣除100%。

5.2 存在的問題

5.2.1 缺乏完善的定性考核指標

本文涉及的公司，在制定相關(guān)目標管理辦法時采用的是定量考核的方法，這種管理辦法主要針對的人群是技術(shù)人員和主管人員，在制定管理目標時需要員工與管理人員協(xié)商完成。在制定目標時不能夠出現(xiàn)目標制定和實際情況不符合的問題，對待各個業(yè)務(wù)內(nèi)容要實現(xiàn)規(guī)模化、量化整理。但是從發(fā)展實際情況來看，目標管理缺乏量化標準，無法透過既定的指標來把握工作進度。

5.2.2 缺乏有效的資金考核體系

由于受到子公司考慮其自身績效的主觀因素以及合同結(jié)算、現(xiàn)場施工等客觀條件制約，財務(wù)部門估算相關(guān)成本，致使成本管理數(shù)據(jù)不準確，無法客觀全面地反映公司資金管理狀況，資金考核管理工作也未能取得相應(yīng)成效。此外，公司總部在資金考核工作中也面臨著職能不夠清晰的情況，并且公司在資金申請批準環(huán)節(jié)受到人為因素的影響很大，最后的考核評價結(jié)果也未建立相應(yīng)的整改機制，在一定程度上導致了公司資金管理硬傷。資金考核管理體系的建設(shè)不是孤立存在的，它涉及公司的財務(wù)、經(jīng)營、法律等多方面，需要各部門緊密配合，難度較大。

5.2.3 缺乏考核指標優(yōu)化流程

企業(yè)在進一步發(fā)展的過程中，會因為企業(yè)財務(wù)共享中心戰(zhàn)略目標、運營、系統(tǒng)建設(shè)的改變導致企業(yè)績效水平的變化，因此導致最終企業(yè)的評價標準出現(xiàn)變化，所制定的績效考核指標缺乏規(guī)范化的考核流程，最終導致既定指標無法發(fā)揮出應(yīng)該有的作用。

5.3 優(yōu)化對策

5.3.1 結(jié)合平衡積分卡設(shè)計全面的考核指標

對財務(wù)管理人員的季度考核，需要在以往財務(wù)管理的基礎(chǔ)上引入平衡計分卡理念，要將客戶、業(yè)務(wù)流程和日常管理等多個事項融入進來。在學習成長的過程中，要根據(jù)技能和創(chuàng)新意見的采納程度來進行評價;在考察客戶的過程中主要是看有多少客戶投訴率;財務(wù)業(yè)務(wù)流程維度指標主要是根據(jù)月度定量考核的結(jié)果累計出當季度的維度值;日常管理指標主要針對的是保密和日?？记诠芾淼榷鄠€項目。

在財務(wù)系統(tǒng)維護技術(shù)人員考核的過程中，基本上都會以技術(shù)考核的方式來對學習成長、客戶、業(yè)務(wù)流程、日常管理等多個方面進行考核，其中學習成長涉及的是技術(shù)人員是否能夠在培訓的過程中學到新的知識，而且還擁有對創(chuàng)新意見的提出與采納的能力;財務(wù)系統(tǒng)維護技術(shù)人員應(yīng)當根據(jù)業(yè)務(wù)操作反饋交流結(jié)果來調(diào)整規(guī)劃方案。在學習成長指標中，主要是看管理人員是否能夠通過技能培訓和創(chuàng)新意見采納完成對自身能力的提升;客戶指標主要指是否能夠?qū)⒆陨淼姆?wù)水平程度提升，最終達到客戶滿意度;業(yè)務(wù)流程維度考核指標是根據(jù)計劃完成度來提升企業(yè)的業(yè)績評價指標。

5.3.2 設(shè)置專門人員處理問題單據(jù)

操作人員在進行單據(jù)相關(guān)問題溝通的過程中，可以通過內(nèi)部專門人員進行問題單據(jù)的處理，而且在每一個考核期實現(xiàn)輪換制，在輪排業(yè)務(wù)流程的過程中，操作人員在某一個時間段進行單據(jù)的集中處理，確保數(shù)據(jù)信息的處理效率。在處理問題單據(jù)時所消耗的時間不被納入績效考核計算范圍，由此會規(guī)避不必要的溝通時間，還能夠順利規(guī)避員工因為問題單據(jù)降低個人績效所產(chǎn)生的一系列主觀情緒問題。

5.3.3 加快打造完善的考核指標優(yōu)化流程

結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際情況，員工的工作目標的制定要受到企業(yè)財務(wù)共享中心的影響，而財務(wù)共享中心會在很長的時間內(nèi)進行流程和業(yè)務(wù)的拓展，這就要求財務(wù)共享中心能夠加快完善績效體系的各項流程，而且能夠根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)和績效水平進行相應(yīng)的對比，之后進行財務(wù)共享水平的提升，并且保證自己的技術(shù)水平能夠與實際相符合。

在信息時代背景下，企業(yè)在條件允許的情況下還可以引入大數(shù)據(jù)技術(shù)來分析績效水平動態(tài)，整體的績效水平的變化，在一定程度上需要績效考核小組根據(jù)管理層的戰(zhàn)略目標來調(diào)整，確保企業(yè)所實施的財務(wù)人員績效考核指標能夠滿足整個企業(yè)的發(fā)展需要。

5.3.4 將績效考核和員工個人績效結(jié)合在一起

財務(wù)共享中心的管理人員必須根據(jù)相應(yīng)的要求來進行培養(yǎng)和培訓，可以在企業(yè)內(nèi)部推行九宮格人才考核方法，具體如表2所示。一般情況下，九宮格中的1、3、7內(nèi)的員工都是一些具備發(fā)展?jié)撃艿娜?，這樣的員工有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，而且還能夠在與財務(wù)共享業(yè)務(wù)操作人員和相關(guān)的管理實施的業(yè)務(wù)過程中實現(xiàn)制定的目標。第一方格是企業(yè)的優(yōu)秀財務(wù)人員，他們是企業(yè)的高層管理人員，擁有很強的能力。在財務(wù)人員考核管理工作中可以對這類人員開展業(yè)務(wù)財務(wù)培訓、戰(zhàn)略財務(wù)培訓，培訓合格后為其安排對應(yīng)崗位。第三個方格對應(yīng)完全達標轉(zhuǎn)型人才，這類型的人才具有廣闊的上升空間，需要對其安排對應(yīng)崗位的培訓。第三個方格、第五個方格、第八個方格代表的是具有成長潛能的員工，具有發(fā)展?jié)摿T工的職業(yè)生涯規(guī)劃包含“優(yōu)崗”“輪崗”“轉(zhuǎn)崗”“強崗”。第二個方格代表的是優(yōu)秀成長人才，其個人發(fā)展關(guān)系到企業(yè)進步，因此其需要參加技術(shù)層面和管理層面的培訓。第五個方格是完全達標成長人才，是對第二個方格人才的補充。第八個方格所對應(yīng)的人才是擁有很強專業(yè)技能的成長型人才，所以應(yīng)當對這一部分人開展專業(yè)技能培訓。第四個方格、第六個方格和第九個方格所對應(yīng)的員工是沒有成長空間和潛能的員工，所以對這一部分人進行物質(zhì)激勵有很好的效果，從而將其個人發(fā)展目標和企業(yè)發(fā)展目標融合在一起。

6 結(jié)語

綜上所述，財務(wù)人員的考核機制如何適應(yīng)共享中心模式的要求是企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)該解決的問題。企業(yè)共享中心模式的形成對企業(yè)財務(wù)管理人員的工作能力提出了較高的要求。在新時期，在企業(yè)推廣共享中心模式的過程中，需要加強對財務(wù)人員考核管理的關(guān)注。文章在介紹共享中心模式和財務(wù)人員考核管理內(nèi)涵、關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，以具體的案例探究了基于共享中心模式下的財務(wù)人員考核管理辦法，旨在能夠更好地提升企業(yè)財務(wù)管理成效，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

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【作者簡介】宋國昀（1989-），男，北京人，會計師，從事會計管理研究。