徐慧娥 （副教授） （衢州職業(yè)技術(shù)學(xué)院 浙江衢州 324004）

一、引言

2013年，財(cái)政部印發(fā)的《企業(yè)會計(jì)信息化工作規(guī)范》明確提出，分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，充分利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)探索企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型路徑。2014年，財(cái)政部提出要深化會計(jì)改革，全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)，繼而推出了一系列的管理會計(jì)工具應(yīng)用指南，為企業(yè)構(gòu)建以財(cái)務(wù)共享中心為基礎(chǔ)，以管理會計(jì)為核心的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系提供了支撐，同時(shí)也為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型指明了方向。

二、基于戰(zhàn)略視角的財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）認(rèn)為戰(zhàn)略是計(jì)劃、計(jì)謀、模式、定位和觀念。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化，依據(jù)自身資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。現(xiàn)代管理學(xué)將戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個(gè)層面的內(nèi)容。隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)在應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的同時(shí)也在積極探索適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略模式，以應(yīng)對復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。

財(cái)務(wù)不論從職能還是從架構(gòu)來看，都具有系統(tǒng)性的特點(diǎn)，它將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，通過資金的運(yùn)動形式給體現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)管理則是將企業(yè)資源進(jìn)行組織與管理的過程。而財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中，為滿足企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的需要，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將財(cái)務(wù)管理移至前端，參與到企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的前端、中端與后端管理，全過程為企業(yè)的經(jīng)營決策提供保障和支持，全方位的實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理。因此，戰(zhàn)略視角下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型可以理解為是將戰(zhàn)略思想融入到財(cái)務(wù)管理工作中，將戰(zhàn)略模式貫穿于財(cái)務(wù)管理過程中，以便做好事前預(yù)測，從可持續(xù)發(fā)展的角度去看待問題，以應(yīng)對未來的不確定性。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)模式。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)是指通過財(cái)務(wù)模型將企業(yè)的長期目標(biāo)和行動計(jì)劃進(jìn)行展示。在不同的經(jīng)營環(huán)境下，通過模型模擬分析公司盈利、資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金流狀況，用不同的估值方法評估企業(yè)價(jià)值，將數(shù)據(jù)提供給公司管理層進(jìn)行決策，從而做出判斷，選擇最有利方案。新的競爭環(huán)境的出現(xiàn)，要求企業(yè)將戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)緊密結(jié)合，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)模式在諸多大中型企業(yè)中得以應(yīng)用。

共享財(cái)務(wù)模式。財(cái)務(wù)共享是將不同國家、不同城市、不同區(qū)域的會計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)共享中心進(jìn)行會計(jì)核算，編制財(cái)務(wù)報(bào)表。這樣能夠保證會計(jì)核算和會計(jì)報(bào)表的規(guī)范與統(tǒng)一。各二級單位不需要再設(shè)置會計(jì)核算崗位，從而大大節(jié)省了人力資源成本。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的低成本、高水平、高效率上，同時(shí)能夠提升企業(yè)核心競爭力。

三、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)施路徑

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)營模式的不斷變革，為適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)要構(gòu)建以財(cái)務(wù)共享中心為基礎(chǔ)，以管理會計(jì)為核心的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。具體可從以下幾個(gè)方面入手。

（一）總體規(guī)劃。

1.框架搭建。不同于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)，基于戰(zhàn)略視角的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，要將企業(yè)戰(zhàn)略思想融入到財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中。在轉(zhuǎn)型的過程中，徹底擺脫傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動“兩張皮”的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有機(jī)融合，利用互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門參與到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理與歸集中，財(cái)務(wù)部門要把相關(guān)財(cái)稅政策制度等相關(guān)規(guī)定傳達(dá)到業(yè)務(wù)部門，同時(shí)財(cái)務(wù)人員要走進(jìn)業(yè)務(wù)，了解采購、生產(chǎn)、銷售、倉管等流程，以便于與業(yè)務(wù)人員溝通與協(xié)作。建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，進(jìn)一步理清會計(jì)核算職能與管理會計(jì)職能，將重復(fù)性的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，例如資金收付、往來業(yè)務(wù)、資產(chǎn)購置、費(fèi)用歸集、項(xiàng)目建設(shè)、報(bào)表編制等業(yè)務(wù)交由財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行處理，同一總公司下屬分子公司同類會計(jì)業(yè)務(wù)處理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高會計(jì)核算的效率與效果；復(fù)雜的、異質(zhì)性的業(yè)務(wù)，例如，成本核算業(yè)務(wù)由本部財(cái)務(wù)人員處理，提高產(chǎn)品成本核算的準(zhǔn)確性，本部財(cái)務(wù)人員的工作主要集中在協(xié)助公司本部做好財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)測、分析、決策以及控制等工作，為企業(yè)的發(fā)展做好決策支撐工作，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.財(cái)務(wù)共享中心模式的選擇。目前國內(nèi)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營模式主要有三種：第一種是從屬于財(cái)務(wù)部門的職能部門，多中心共存，財(cái)務(wù)共享中心虛擬化。該種模式易被財(cái)務(wù)部門接受，建設(shè)起來容易，共享中心將業(yè)務(wù)流程化標(biāo)準(zhǔn)化，將核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，借助高效的共享平臺以及先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通訊技術(shù)（如視頻會議技術(shù)）等，將不同區(qū)域的員工聯(lián)結(jié)起來。職能只需要在之前財(cái)務(wù)部門的基礎(chǔ)上做簡單的劃分，財(cái)務(wù)共享中心的工作基本維持先前會計(jì)核算崗位狀態(tài)不變，其他崗位按照管理會計(jì)職能定崗定責(zé)。下屬單位可以靈活設(shè)置共享中心，企業(yè)事業(yè)部可以方便快捷地建設(shè)適合自身業(yè)態(tài)的共享中心。但是由于是多中心模式，組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，涉及的層級比較多、鏈條長，會降低效率。第二種是在集團(tuán)公司層面設(shè)置獨(dú)立的部門。該種模式屬于單中心模式，人員集中管理，平臺共同使用，容易體現(xiàn)規(guī)模效益，便于集團(tuán)公司規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化管理。財(cái)務(wù)共享中心與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部同級別，組織結(jié)構(gòu)簡單，直接向集團(tuán)管理層匯報(bào)工作，對集團(tuán)管理層負(fù)責(zé)，缺點(diǎn)是容易與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部產(chǎn)生扯皮的現(xiàn)象，下屬分子公司參與的積極性不高，崗位難以順利調(diào)整，所以前期需要進(jìn)行有效的宣傳與培訓(xùn)，必要時(shí)充分發(fā)揮集團(tuán)公司的管控能力。第三種是成立集團(tuán)下屬分子公司，建立獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體。由集團(tuán)公司進(jìn)行協(xié)調(diào)，成立集團(tuán)下屬分子公司，建立獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，向各二級單位提供服務(wù)，實(shí)行收費(fèi)制。員工實(shí)行競聘上崗，可以從各分子公司招聘優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員，也可以從社會或者高校招聘合適的員工。在穩(wěn)定集團(tuán)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)可以適當(dāng)外延，拓寬業(yè)務(wù)渠道，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，助力企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)市場競爭力。

（二）戰(zhàn)略定位。財(cái)務(wù)共享中心的職能發(fā)揮的如何，戰(zhàn)略型管理會計(jì)對企業(yè)的發(fā)展所起作用如何，都與戰(zhàn)略定位息息相關(guān)。在構(gòu)建以財(cái)務(wù)共享中心為基礎(chǔ)、以管理會計(jì)為核心的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系的過程中，本文認(rèn)為戰(zhàn)略定位要從以下幾方面進(jìn)行考慮：（1）效率性。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，將公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，對不符合實(shí)際的或者效率不高的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化再造；建立財(cái)務(wù)制度，將會計(jì)核算業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；引入信息化管理系統(tǒng)，開發(fā)適合自身企業(yè)特征的信息系統(tǒng)，滿足核算、報(bào)告和管理的需要，從而提高財(cái)務(wù)工作效率。（2）成本性。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，不能一味模仿或者復(fù)制別人的做法，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際規(guī)模、業(yè)務(wù)特征、發(fā)展階段等綜合考慮，兼顧成本與效益。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目的是為了更好地服務(wù)企業(yè)，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展助力，考慮成本效益原則也是提高效率的一種表現(xiàn)。（3）融合性。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)由于參與業(yè)務(wù)程度不夠，導(dǎo)致職能作用不能完全發(fā)揮，所以在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，要讓財(cái)務(wù)人員提前了解業(yè)務(wù)的流程、業(yè)務(wù)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，讓業(yè)務(wù)人員了解財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)政策、稅收規(guī)定等，做到業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)真正意義上的融合，促進(jìn)財(cái)務(wù)職能由傳統(tǒng)的事后核算與分析逐步介入到事前的預(yù)測與事中的控制中，以推動財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，助力企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造與提升。

（三）組織變革?；谄髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對財(cái)務(wù)共享中心選擇的模式不同，相應(yīng)地對組織的變革規(guī)劃也會不一樣。

選擇從屬于財(cái)務(wù)部門的職能部門，多中心共存的模式的。該模式的組織形式相對簡單，可在原有財(cái)務(wù)部門職能上劃出一部分職能，分成財(cái)務(wù)共享中心組和管理會計(jì)組。財(cái)務(wù)共享中心組負(fù)責(zé)會計(jì)核算、資金收付、報(bào)表編制等簡單的重復(fù)性標(biāo)準(zhǔn)化的工作，管理會計(jì)組負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)測、控制、績效考核、決策支撐、財(cái)務(wù)分析、業(yè)務(wù)跟蹤等工作。財(cái)務(wù)共享中心組和管理會計(jì)組均受本公司財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，對本公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。

選擇集團(tuán)公司層面設(shè)置獨(dú)立的部門模式的。該種模式屬于單中心模式，在集團(tuán)公司層面設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，與財(cái)務(wù)部平級。將原來屬于財(cái)務(wù)的會計(jì)核算、資金收付、報(bào)表編制等職能劃分給財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)共享中心對集團(tuán)總公司負(fù)責(zé)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部和下屬分子公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)測、控制、績效考核、決策支撐、財(cái)務(wù)分析、戰(zhàn)略管理、稅收籌劃等工作。下屬分子公司對財(cái)務(wù)部及本公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

選擇成立集團(tuán)下屬分子公司，建立獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體模式的。該模式由集團(tuán)公司進(jìn)行協(xié)調(diào)，成立集團(tuán)下屬分子公司，建立獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，完全市場化，獨(dú)立經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)自負(fù)。各二級單位將會計(jì)核算、資金收付、報(bào)表編制等業(yè)務(wù)外包給財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)共享中心向各分子公司提供服務(wù)。原集團(tuán)財(cái)務(wù)部和下屬分子公司保留財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)測、控制、績效考核、決策支撐、財(cái)務(wù)分析、戰(zhàn)略管理、稅收籌劃等職能。下屬分子公司對財(cái)務(wù)部及本公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

財(cái)務(wù)共享中心除公司實(shí)體的組織部門以外，關(guān)于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)部分的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以按照資金管理部門和會計(jì)核算部門進(jìn)行設(shè)置。資金管理部門設(shè)置資金組，負(fù)責(zé)資金的收付與調(diào)撥。會計(jì)核算部門下可以設(shè)置費(fèi)用組、資產(chǎn)組、應(yīng)收組、應(yīng)付組、檔案組與運(yùn)營組。費(fèi)用組負(fù)責(zé)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等費(fèi)用的報(bào)銷與核算工作；資產(chǎn)組負(fù)責(zé)資產(chǎn)的新增、減少，折舊的計(jì)提、資產(chǎn)的盤點(diǎn)等業(yè)務(wù)的處理與核算；應(yīng)收組負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的增減核算與管理，壞賬的計(jì)提等工作；應(yīng)付組負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款的增減核算與管理；總賬組負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制等工作；檔案組負(fù)責(zé)資料的歸檔與整理等工作；運(yùn)營組負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享中心平臺的運(yùn)行與維護(hù)工作。

（四）流程再造。財(cái)務(wù)流程是財(cái)務(wù)部門為實(shí)現(xiàn)某一特定任務(wù)或目標(biāo)而進(jìn)行的一系列流程化的活動。它將企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與管理數(shù)據(jù)有效地連接起來，因此在對財(cái)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，財(cái)務(wù)流程的正確性與有效性直接關(guān)系到經(jīng)營管理的效率。在進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造時(shí)，要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對企業(yè)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化和改造，以適應(yīng)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展；要充分考慮價(jià)值鏈，對原有的僅限于企業(yè)內(nèi)部甚至是財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和改造。首先，對財(cái)務(wù)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，并進(jìn)行分析和診斷，然后進(jìn)行分類和歸納。結(jié)合戰(zhàn)略、市場和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，梳理出不需要優(yōu)化和改造的業(yè)務(wù)流程、需要優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和需要改造的業(yè)務(wù)流程共三類。其次，對需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程在原有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)；對需要改造的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)切合企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程。最后，組織實(shí)施新的業(yè)務(wù)流程，在實(shí)施的過程中進(jìn)行跟蹤、反饋、討論，對存在的問題進(jìn)行優(yōu)化改造，直到運(yùn)行順暢。

（五）系統(tǒng)搭建。信息系統(tǒng)為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了一定的保障。財(cái)務(wù)共享中心的成立離不開ERP系統(tǒng)、報(bào)賬系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、票據(jù)影像處理系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)。企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等各子系統(tǒng)將數(shù)據(jù)及時(shí)記錄在系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)共享中心平臺需將各種業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息子系統(tǒng)集成在一起，財(cái)務(wù)通過集成系統(tǒng)采集實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，為管理會計(jì)的開展提供良好的基礎(chǔ)。

1.ERP系統(tǒng)。目前國內(nèi)主流ERP系統(tǒng)是用友ERP系統(tǒng)和浪潮ERP系統(tǒng)，有少部分大中型企業(yè)使用的是德國的SAP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是一個(gè)強(qiáng)大的集成管理系統(tǒng)，它將采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、客戶、人力資源等集中在一起，為企業(yè)合理配置資源，提高工作效率提供支撐。它能實(shí)現(xiàn)所有業(yè)務(wù)的數(shù)字化、可視化、留痕化管理，能夠?qū)I(yè)務(wù)進(jìn)行跟蹤與反跟蹤，并且根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的控制，能夠?qū)崿F(xiàn)隨時(shí)隨地精準(zhǔn)提供數(shù)據(jù)參考，以供決策，大大的提高了決策的效率。

2.報(bào)賬系統(tǒng)。報(bào)賬系統(tǒng)節(jié)省了大量的人力和物力，通過計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將財(cái)務(wù)報(bào)銷流程嵌入其中，例如差旅費(fèi)報(bào)銷、發(fā)票采集、付款業(yè)務(wù)、審批審核業(yè)務(wù)以及記賬等業(yè)務(wù)交由報(bào)賬系統(tǒng)處理。在報(bào)賬系統(tǒng)中，員工可以隨時(shí)隨地提交報(bào)賬申請，領(lǐng)導(dǎo)也可以隨時(shí)隨地通過數(shù)字簽名進(jìn)行審批，財(cái)務(wù)主管通過審核無誤的原始憑證，系統(tǒng)自動生成記賬憑證，如果涉及付款業(yè)務(wù)，還能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銀行付款。

3.合同管理系統(tǒng)。合同管理系統(tǒng)使合同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理更加規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，通過系統(tǒng)的集中管理，改變了原來信息分散凌亂的現(xiàn)象。通過關(guān)鍵字段的定義功能，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。系統(tǒng)可以通過公司制訂的個(gè)性化和全局的設(shè)置進(jìn)行開發(fā)，按照公司的管理要求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的輸入輸出設(shè)計(jì)。通過預(yù)警功能，可以輕松應(yīng)對合同管理，大大地提高了工作效率。通過網(wǎng)絡(luò)，可以隨時(shí)掌握合同的執(zhí)行情況。同時(shí)，合同管理系統(tǒng)還能實(shí)現(xiàn)各種合同的起草、修改、會簽、審批和保管等工作，將其與財(cái)務(wù)共享中心平臺進(jìn)行對接，對合同進(jìn)行在線結(jié)算。與人工處理相比，合同管理系統(tǒng)效率高、準(zhǔn)確率高，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合度也更高，對公司領(lǐng)導(dǎo)層的決策起到了很大的支撐作用。

4.票據(jù)影像處理系統(tǒng)。影像系統(tǒng)通過設(shè)備將原始單據(jù)傳到共享平臺，給報(bào)銷業(yè)務(wù)、收付款業(yè)務(wù)等審核提供了方便，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合?？煞?wù)于OA系統(tǒng)、報(bào)賬系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等多個(gè)第三方系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全程跟蹤。智能掃描提供多種掃描方式，自動比對票據(jù)信息，保證票據(jù)的真實(shí)性。OCR智能識別支持全圖條碼檢索或區(qū)域檢索，支持多種條碼制式，根據(jù)條碼方向自動糾正影像。影像壓縮通過壓縮處理，能夠在清晰度規(guī)定范圍盡量壓縮，大大節(jié)省了存儲空間。影像上傳支持定時(shí)上傳、實(shí)時(shí)上傳、驗(yàn)證碼認(rèn)證功能，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，靈活高效，操作便捷。

（六）項(xiàng)目實(shí)施。

1.計(jì)劃階段：不論選擇哪一種財(cái)務(wù)共享中心模式，均會涉及到集團(tuán)公司以及各分子公司多個(gè)部門。針對公司財(cái)務(wù)共享中心的模式，成立專門的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成要呈梯隊(duì)型，即由公司高管、業(yè)務(wù)部門代表、財(cái)務(wù)部門代表、信息公司代表等專業(yè)人才組成。團(tuán)隊(duì)成員要進(jìn)行經(jīng)常性的有效溝通，確定工作目標(biāo)，達(dá)成共識。團(tuán)隊(duì)成員分組結(jié)合前期的總體規(guī)劃、戰(zhàn)略定位、組織規(guī)劃、流程再造、系統(tǒng)搭建的情況，以及目前財(cái)務(wù)工作過程中存在的問題進(jìn)行調(diào)研，并制定對策。具體來說，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心和管理會計(jì)實(shí)施過程中存在哪些問題，針對存在的問題進(jìn)行原因剖析，然后提供解決方案與實(shí)施計(jì)劃。

2.實(shí)施階段：（1）要在公司各個(gè)層面加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享、管理會計(jì)與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的理念、實(shí)施的迫切性與益處宣傳，以在后期具體實(shí)施過程中能獲得強(qiáng)有力的支持。（2）針對財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營模式，進(jìn)行選址，確定財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施場地。（3）人員組織，可以通過集團(tuán)公司以及各分子公司內(nèi)部調(diào)動，也可以從外部進(jìn)行招聘，適當(dāng)引進(jìn)專家，組成一支高素質(zhì)的專業(yè)隊(duì)伍。（4）購買系統(tǒng)，對接業(yè)務(wù)流程。購買前期調(diào)研過程中缺少的系統(tǒng)，并進(jìn)行開發(fā)與測試，與現(xiàn)有系統(tǒng)做好對接。（5）進(jìn)行人員培訓(xùn)。按照以點(diǎn)帶面的方式開展培訓(xùn)工作，首先是關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)，主要針對系統(tǒng)的功能、模塊、操作、職責(zé)等內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。其次是普通崗位的培訓(xùn)，主要由關(guān)鍵崗位的操作人員對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行培訓(xùn)，使其了解自身部門的系統(tǒng)與財(cái)務(wù)共享中心的系統(tǒng)是如何聯(lián)合使用的，其操作會對系統(tǒng)造成的影響。

3.檢查階段：在試運(yùn)行階段，對項(xiàng)目運(yùn)行的情況進(jìn)行檢查，對出現(xiàn)的問題要及時(shí)反饋、及時(shí)商量、及時(shí)改進(jìn)。

4.調(diào)整階段：財(cái)務(wù)共享中心的上線是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。在運(yùn)行的過程中，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況，對系統(tǒng)、流程和管理制度不斷地進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

三、保障措施

為保障財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的順利進(jìn)行，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航，在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中要建立有力的保障措施。人是一切活動的主體，本文從“人”出發(fā)，提出幾點(diǎn)保障措施。

（一）人的理念。理念是屬于人的知識的一部分。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心和戰(zhàn)略型管理會計(jì)的財(cái)務(wù)管理體系時(shí)，首先要對相關(guān)理念進(jìn)行宣貫。任何一個(gè)新事物的出現(xiàn)早期會出現(xiàn)抵觸情緒，但是隨著學(xué)習(xí)的深入，對事物的不斷認(rèn)識，并逐步接納。在這個(gè)過程中公司領(lǐng)導(dǎo)的重視程度起著引領(lǐng)的作用，由于項(xiàng)目涉及的部門多、層面多，對管理的要求也高，所以公司領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，對總體目標(biāo)與方向做出明確指示，給員工吃下定心丸。在初期要不斷地灌輸財(cái)務(wù)共享中心和戰(zhàn)略型管理會計(jì)的理念，讓員工接受該模式，并不斷提升員工學(xué)習(xí)的意愿。

（二）人的管理。項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的過程，在這個(gè)過程中，需要不斷地提出問題、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。給員工建立知識體系，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，成長為具有專業(yè)素養(yǎng)的人才。（1）加強(qiáng)培訓(xùn)，培養(yǎng)高素養(yǎng)員工。員工的知識體系一部分來自于工作經(jīng)驗(yàn)，一部分來自于公司組織的各種培訓(xùn)。應(yīng)對公司發(fā)展，順利進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，需要復(fù)合型、專業(yè)性的人才。對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)知識、財(cái)務(wù)知識、應(yīng)用系統(tǒng)的培訓(xùn)有利于給員工搭建專業(yè)的復(fù)合的知識體系，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施提供保障。（2）引進(jìn)人才，建立人才庫。財(cái)務(wù)共享中心和戰(zhàn)略型管理會計(jì)財(cái)務(wù)管理體系的建立是一個(gè)動態(tài)的不斷發(fā)展的體系，為保證該體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，需要有不斷創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)和新鮮血液。公司一方面從內(nèi)部挖潛，培養(yǎng)人才隊(duì)伍，將優(yōu)秀的員工定期與不定期的送到先進(jìn)的企業(yè)和高校進(jìn)行學(xué)習(xí)深造，另一方面可以從高校引進(jìn)具有先進(jìn)理念的專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，內(nèi)外結(jié)合構(gòu)建人才庫，為系統(tǒng)的更新?lián)Q代、體系的創(chuàng)新儲備人才。（3）建立知識庫。一是將公司內(nèi)部數(shù)據(jù)、文件、檔案進(jìn)行整理歸類，便于以后查閱；二是將系統(tǒng)的操作應(yīng)用形成操作手冊，將數(shù)據(jù)、文件、檔案、手冊形成知識庫，給員工開發(fā)權(quán)限，便于員工學(xué)習(xí)了解項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)展情況。

（三）人的考核。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)施過程中，為保證其順利實(shí)施，績效考核是不容忽視的。開展多維度的評價(jià)指標(biāo)，對員工實(shí)行考核，有利于將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致化，也有利于改善改善管理水平。具體到財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型體系的考核可以分為兩部分。（1）組織考核。對組織的考核可以使用平衡計(jì)分卡，通過財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程四個(gè)維度，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)系統(tǒng)地結(jié)合起來，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和管理會計(jì)組織的服務(wù)水平進(jìn)行綜合評價(jià)，有利于財(cái)務(wù)共享中心和管理會計(jì)體系的進(jìn)一步完善。（2）人員考核。對人員進(jìn)行考核時(shí)，要結(jié)合崗位特點(diǎn)、人員特征進(jìn)行評估。財(cái)務(wù)共享中心體系下的工作崗位基本是在已經(jīng)設(shè)定好的流程下開展工作的，工作崗位技術(shù)含量不高，對這些員工的考核可以偏重量化指標(biāo)。評價(jià)指標(biāo)一般可以從業(yè)務(wù)處理及時(shí)性、準(zhǔn)確率、業(yè)務(wù)量等來進(jìn)行衡量。管理會計(jì)體系下的員工工作需要知識儲備量大，工作復(fù)雜、差異化大，創(chuàng)造性、應(yīng)變性要求高，他們是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的核心成員，是未來財(cái)務(wù)管理高層管理儲備人才，對他們的考核難以量化，主要將多種方法綜合運(yùn)用，例如360度考核、管理者績效評價(jià)等。

四、結(jié)語

在大數(shù)據(jù)、移動云、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景之下，企業(yè)構(gòu)建基于戰(zhàn)略視角的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和戰(zhàn)略型管理會計(jì)，能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能的剝離，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。通過總體規(guī)劃和戰(zhàn)略定位，為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型找到方向，通過組織規(guī)劃，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型搭建組織框架，通過流程再造和信息子系統(tǒng)的整合，全方位地改造傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)兩張皮的現(xiàn)象，真正地將核算會計(jì)和管理會計(jì)的職能區(qū)分開來，通過項(xiàng)目的實(shí)施，使得會計(jì)核算能夠成為一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)對會計(jì)核算的變革與改造，管理會計(jì)作為財(cái)務(wù)管理的核心職能，為企業(yè)的價(jià)值的創(chuàng)造貢獻(xiàn)更大的力量。