文/崔婕

1973 年，美國心理學家戴維?麥克利蘭首次提出了“勝任力”的概念。通過勝任力模型分析個體特點、工作態(tài)度和行為動機，分析個體的知識、技術和各方面的能力，對各項勝任力要素進行計算和評估，從而判斷出個體的績效情況，實現(xiàn)對人力資源潛能的有效挖掘與利用，助推組織朝著更好的方向發(fā)展。

勝任力具有實時性和動態(tài)性，當崗位職責發(fā)生變化時，在傳統(tǒng)管理模式下，管理人員很難及時采取有效的管理措施，而勝任力模型能以可量化、可測量的方式快速判斷出個體的能力和績效，挖掘出綜合能力更強、績效更高的人才，助力企業(yè)有針對性地培養(yǎng)人才，激發(fā)人才潛力，發(fā)揮人才價值。

勝任力模型VS 人才招聘與選拔

以現(xiàn)代銀行為例，通常情況下，銀行在招聘與人才選拔工作中，更多應用崗位說明書來對候選人進行評價，在面試過程中通過驗證應聘者在原崗位上取得的業(yè)績，或是當前所積累的經驗，推斷其入職后可能會取得的業(yè)績。這種評估與評價方法沒有將環(huán)境、平臺對績效的影響納入考量范疇，極易導致候選人入職后業(yè)績達不到預期的問題發(fā)生。同時，在進行人才招聘與選拔時，企業(yè)往往更關注年齡、學歷、經驗、技能等，忽視個性、態(tài)度、價值觀等要素，無法確保招聘與選拔的成效。在人才選拔過程中應用勝任力模型，不僅能選拔出合適的應聘者，也能確保應聘者以后的業(yè)績產出。

具體做法就是將勝任力模型轉變?yōu)楹饬咳瞬诺摹皹顺摺保瑢刚哌M行全面、合理的評價，從而解決人才選用過程中評價標準統(tǒng)一性偏低的問題。在勝任力模型的支持下，銀行人力資源管理部門可以針對應聘者群體的差異而設定針對性更強的測評方案。具體而言，對工作經驗相對豐富的應聘者，可以使用心理測試、公文筐、管理游戲等測評工具；對工作經驗較少的應屆畢業(yè)生等，可采用心理測試、無領導小組討論、情景挑戰(zhàn)等測評工具。在這些測評工具的輔助下，管理者能夠更好地預估應聘者與崗位的匹配程度，從而在大量應聘者中迅速、精準地篩選出更適合崗位的人才。

勝任力模型VS 人才培訓與開發(fā)

過去，銀行在進行人才培訓時，更多結合崗位的需要設定技能培訓主題與內容；而基于勝任力模型的人才培訓與開發(fā)模式更注重深層、全面地挖掘人才能力，使所有員工都能感受到組織的關注與信任，從而在培訓中顯現(xiàn)出更強的積極性與主動性。同時，基于勝任力的人才培訓，不僅與員工實際工作、績效結果緊密相關，也更加關注外部環(huán)境對員工的影響，使培訓效果更理想。依托勝任力模型開展現(xiàn)代銀行人才培訓與開發(fā)主要有以下幾個步驟。

●人才培訓需求分析

從組織、崗位、人員三個層面入手完成人才培訓需求分析。其中，組織層面的分析內容主要是未來發(fā)展，包括環(huán)境、資源、戰(zhàn)略等，確定組織中需要培訓的崗位與人員；崗位層面的分析內容為工作職責、復雜程度、工作飽和度，以及不同崗位人員的培訓內容；人員層面的分析內容包括知識結構、專長、年齡、個性以及能力，確定接受培訓的人員。

●人才培訓目標與開發(fā)目標的確定

綜合參考員工可塑性、培訓內容重要程度、培訓與工作是否存在工學矛盾，以此為基礎開設培訓項目，通過實踐提高員工及組織整體的勝任力水平，從知識目標、行為目標以及結果目標三方面入手，完成對培訓目標的設定。

●人才培訓計劃的設定

以成長為導向為基層員工設置課程計劃，以績效為導向為管理層設置年度培訓計劃，以愿景為導向為決策層設置長期培訓計劃。在此過程中，需結合不同崗位的實際情況，參考“50%維持+30%改善+20%創(chuàng)新”的原則設定人才培訓計劃。

●落實人才培訓與開發(fā)計劃

在落實培訓計劃時，可以根據(jù)崗位勝任力的可塑性、重要性采取不同的培訓方式。比如，當需要提升的員工能力為“高可塑性+低重要性”時，可以在不耽誤員工現(xiàn)有工作的前提下實施小規(guī)模的企業(yè)內訓；如果員工要提升的能力為“低可塑性+低重要性”時，可采用自我培訓以及自主學習的方式；對于“高可塑性+高重要性”的能力，要將其作為重點培養(yǎng)的能力，選擇優(yōu)秀講師展開大規(guī)模的集中培訓；“低可塑性+高重要性”的能力，很難以培訓的方式去提高，但是對崗位工作較為重要，應作為人才選拔工作中的重點考察能力。銀行可依托崗位勝任力可塑性及重要性的高低，設定差異性的培訓方式。

●效果評估

結合評估模型對培訓效果進行可行性分析，發(fā)現(xiàn)培訓有較高價值，即可保留相應的培訓計劃并在以后繼續(xù)執(zhí)行；如果評估發(fā)現(xiàn)相應的培訓不存在較高價值，則應及時終止。

勝任力模型VS 薪酬管理和績效評估

薪酬管理是銀行人力資源管理中的重要工作，薪酬激勵機制的設置與落實在吸引、保持人才方面發(fā)揮著重要作用。因此，銀行有必要制定和實施更為合適的薪酬管理模式，保證能夠結合員工貢獻、工作成效等合理發(fā)放薪酬福利，促使薪酬管理及激勵機制的價值得到最大程度的發(fā)揮。依托勝任力模型實施銀行薪酬管理的主要步驟如下。

●基于海氏價值評估體系建立薪酬體系

結合海氏價值評估體系對不同崗位的價值進行評估，完成對崗位價值標準的更新，對相應價值標準重新規(guī)劃并加以呈現(xiàn)。同時，參考銀行財務預算所提供的標準人工費率數(shù)據(jù)，重新劃分不同崗位的標準薪酬水平。

●建立勝任力模型

針對不同崗位特點與職責完成勝任力模型的構建；成立勝任力評定委員會，由勝任力評定委員會對人才的崗位勝任力進行評價，判斷其勝任力水平與現(xiàn)有薪酬水平的匹配程度；對銀行管理層及各崗位績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行訪談和問卷調查，并對訪談獲得的信息進行分析和編碼，建立初步的素質模型。在此基礎上，再通過訪談和問卷調查對素質模型進行校正，形成最終的勝任力素質模型。

管理學中的彼得原理告訴我們，在某一特定層級內，所有員工均傾向于上升到他所不能勝任的位置。這就需要對員工能力進行考查，重點看其“能不能”，以及與崗位“合不合”。

●實施測評并形成初步評價結果

依據(jù)最終確定的素質模型對員工進行測評，主要分為心理測評及綜合能力測評。測評的維度要緊扣素質模型。常用的測評工具有無領導小組討論、結構化面談、公文筐等。根據(jù)測評結果及日?？冃гu價結果，形成“業(yè)績—潛力九宮格”，并根據(jù)員工在九宮格中的位置，將其分為超級明星、核心骨干、中堅力量、待提升者、問題員工等。在此過程中，可以根據(jù)不同評價結果擬定有針對性的人才管理建議，開展人才梯隊建設。

●人才校準及評價結果的應用

人力資源部組織被評價員工的直接上級及隔級上級對初步的評價結果進行復盤，對被評價員工的優(yōu)劣勢、保留策略和發(fā)展策略做出決議，并對初步評價結果進行修正，在此基礎上形成最終人才評價結果。

企業(yè)可以根據(jù)人才評價的結果，從中挑選出具備崗位素質要求和技能要求的員工充實到新崗位中，并且根據(jù)新崗位的要求對其進行重點培養(yǎng)，以培訓、幫帶等措施幫助他們補足短板，盡快縮短適應期。

勝任力模型VS 職業(yè)生涯管理

勝任力模型結合職業(yè)發(fā)展通道的設計，可以為員工提供清晰、明確的職業(yè)發(fā)展路徑，幫助企業(yè)掌握員工的個人發(fā)展需求與意愿，并結合素質測評、反饋輔導等工作，使員工能夠及時發(fā)現(xiàn)自身的不足，并為其提供針對性更強的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

●建立清晰多向的職業(yè)發(fā)展通道

結合職業(yè)發(fā)展通道的設計，針對不同崗位人員提出具體的工作要求與能力素質要求，掌握所有員工的個人發(fā)展需求與意愿，為員工提供更為清晰、明確的職業(yè)發(fā)展路徑；結合素質測評、反饋輔導等工作，及時發(fā)現(xiàn)員工的不足之處，并為其提供針對性更強的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

該環(huán)節(jié)的重點是建立崗位體系。在此之前，須先全面梳理現(xiàn)有組織結構，并參考崗位設置以及不同崗位的特點，完成對崗位的初步分類，從橫向和縱向兩方面入手，為員工構建職業(yè)發(fā)展通道。其中，橫向職業(yè)發(fā)展通道可以滿足員工跨職業(yè)類型發(fā)展的需要，為有意愿跨領域發(fā)展的員工拓展職業(yè)發(fā)展寬度?？v向職業(yè)發(fā)展通道則為員工向著更高職位、等級發(fā)展提供支持。

●建立任職資格標準及評價體系

結合基本條件、專業(yè)成果條件、專業(yè)能力條件以及勝任力素質，完成對崗位任職資格標準的合理設定。在基本條件與專業(yè)能力條件方面，可以利用筆試、面試、履歷考查、實際操作等方法完成評價；在專業(yè)成果條件方面，可以利用專業(yè)成果備案、歷史考核成績查詢等方法完成評價；在勝任力方面，可以利用勝任力模型、評價中心、360 度評估等方式完成評價。

在人才成本越來越高的當下，企業(yè)要利用一切實用的工具挖掘內部人才，重點培養(yǎng)績優(yōu)人員為其提供個性化的培訓方案，全面提高現(xiàn)有人員的工作能力，以更加先進和科學的方式開展人力資源管理工作。