文/ 陳春花

數(shù)字化時代，不確定性成為常態(tài)。想要駕馭不確定性，組織只有一個解決之道，就是讓組織成員能持續(xù)擁有創(chuàng)造力。

這就意味著我們不能用傳統(tǒng)的、固定的角色和職責(zé)來界定管理者或者管理崗位，也不能用傳統(tǒng)的勝任力模型和績效考核模型來開展人力資源管理工作，而是需要人力資源作出改變，激活每一個員工的創(chuàng)造力，幫助企業(yè)面向未來。

1.重構(gòu)人才觀：從勝任力到創(chuàng)造力。我曾經(jīng)說，人力資源在今天也會被重新定義。之前在人力資源里面，我們比較關(guān)心員工的勝任能力，稱之為勝任力模型。但今天我們會更關(guān)心員工的創(chuàng)造力，所以需要從勝任力到創(chuàng)造力的改變，這種改變意味著我們對人才觀的理解也要調(diào)整。

從人才角度來講，我們更關(guān)心的是你能不能搭建一個平臺、可不可以讓他擁有知識、能不能讓他真正把企業(yè)變成知識驅(qū)動的企業(yè)。在知識渠道和平臺的概念下，人才才能真正發(fā)揮作用。

這是對企業(yè)說，同時也是對員工說。如果雙方都可以基于知識認知和知識驅(qū)動的前提討論，我相信你的知識體系也讓你能與企業(yè)發(fā)展、與技術(shù)增長同步。這是我在人才觀上對很多企業(yè)的期待。

擁有這樣人才觀的企業(yè)，其競爭力要超越擁有傳統(tǒng)人才觀的企業(yè)。而未來創(chuàng)造力的想象空間，也會給這個企業(yè)帶來非常大的成長空間。

2.留住強個體：從管控到賦能。數(shù)字化時代，出現(xiàn)了非常多的強個體，他們非常有創(chuàng)造力，組織必須真正為他們賦能，而不是去管控，只有這樣才能發(fā)揮這些強個體的作用。否則，這些優(yōu)秀的人才就會流失。

組織要做到從管控到賦能的轉(zhuǎn)變，可以做三件事情：

一是給予更多的角色機會。人是在崗位中成長的，學(xué)習(xí)可以幫助成長，但真正的成長必須在責(zé)任之下，必須要給崗位、給機會，并尊重這個角色做出的價值貢獻。

二是給予很高的身份認同。比如專業(yè)的身份認同、績效的身份認同、有特殊貢獻的身份認同。你會發(fā)現(xiàn)更多的人被賦能成長，機會也變得更多。

三是在工作場景中讓他獲得收獲。給他機會、給他資源，更重要的是得讓他收獲成長、成功。

從管控到賦能，管理層還需要真正做出改變，在日常管理中做好五件事情：

一是給員工上課，讓員工分享自己，讓他們有一個自我賦能的過程。

二是讓大家得到授權(quán)，讓他們更放心、更有資源地去做事情。

三是要給更多的崗位。

四是要有效地溝通。

五是要上下同欲，能夠集合共同的智慧。

3.釋放新價值：讓人在組織中有意義。因為強個體的出現(xiàn)，強化了個體對組織的影響，讓組織目標(biāo)的實現(xiàn)越來越依靠組織成員的創(chuàng)造力。

因此，在組織管理中還需要增加一個價值，就是讓人在組織中有意義，也就是讓人產(chǎn)生價值，這樣才可以解決組織創(chuàng)造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決組織目標(biāo)實現(xiàn)的問題。

人在工作中的意義從哪里來？我們需要做好四件事：

一是給組織成員描述愿景。讓組織成員理解公司的愿景，幫助員工獲得更廣闊的價值感，從而幫助員工感受工作的意義。因此管理者要有為團隊成員描述愿景的能力，有能力把夢想嵌入公司并獲得大家的認同。

二是讓每個員工都看到更優(yōu)秀的人、事物。了解更優(yōu)秀的人與事，會牽引人們朝著更好的方向努力。員工知道了怎樣才是更優(yōu)秀的，才可以變得更優(yōu)秀。

三是幫助員工不斷提升認知水平。重新認識這個世界并創(chuàng)新意義與價值，要依賴于員工的認知水平和認知能力。所以，管理者要幫助員工擁有進化的認知能力，而不是預(yù)測的認知能力，這樣才能動態(tài)地應(yīng)對變化。

四是做好員工期望管理工作。實現(xiàn)組織目標(biāo)兼顧人在組織中的價值的最簡單方式，就是讓員工自我期望與組織期望相一致。要實現(xiàn)這一點，管理者需要承諾做到三點：共同為員工找到合適崗位、兌現(xiàn)承諾、幫助員工取得績效。

今天，組織想要應(yīng)對所有創(chuàng)新和不確定性，就要讓組織成員具有創(chuàng)造力。

所以，我們就需要人力資源有所改變，人力資源要能夠激活每一名組織成員，以獲取創(chuàng)造力，這樣才有機會讓組織效能變得更加強大，讓組織和個體都有面向未來的能力。