新經濟環(huán)境下企業(yè)轉型發(fā)展的實踐思考

趙 紅

（博世電動工具（中國）有限公司 浙江杭州 310000）

隨著科技日新月異的進步，企業(yè)競爭也日趨激烈，順應社會發(fā)展的企業(yè)轉型可使企業(yè)發(fā)展方向和社會發(fā)展需求相一致，讓員工增加對企業(yè)的認同感，增強其對企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展的信心，極大激發(fā)員工的主觀能動性，促進企業(yè)員工最大限度地發(fā)揮出自身的能力積極工作，反過來又會在原有基礎上進一步提升企業(yè)經濟發(fā)展水平，形成企業(yè)和員工共同成長的良性循環(huán)。

本文通過多方面調研，認為應對以上新經濟業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)的一個重要舉措就是企業(yè)轉型。不適應當下經濟發(fā)展要求的組織架構和業(yè)務流程，必然無法應對新經濟形勢下的市場需求，也必將使企業(yè)業(yè)務發(fā)展逐漸與外部經濟形勢發(fā)展脫節(jié)，最終使企業(yè)發(fā)展受制，所以必須要轉型。本文認為在目前多變的世界政治經濟格局下，企業(yè)業(yè)務發(fā)展可以從制定與時俱進的公司發(fā)展新戰(zhàn)略、構建扁平化組織架構、推動領導力轉型、實施少而精的工作流程和方法、重視創(chuàng)新研發(fā)五個方面進行轉型實踐。

制定與時俱進的公司發(fā)展新戰(zhàn)略

當前，實現(xiàn)企業(yè)轉型是企業(yè)發(fā)展的內生需求和外部市場發(fā)展趨勢的要求，需要提升到企業(yè)級戰(zhàn)略來進行整體謀劃。對于公司管理層而言，根據(jù)市場大趨勢和公司實際情況制定相應的戰(zhàn)略可以對公司的經營績效產生根本的影響，同時構建獨立高效的公司治理結構可以保障公司戰(zhàn)略的有效實施（王百強等，2018）。

在現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境無法預測且不易改變的情況下，企業(yè)應該采用適用型戰(zhàn)略。一旦形勢難以預測，優(yōu)勢轉瞬即逝，應對持續(xù)不斷變化的方法是嚴陣以待，構建并不斷改變自己的能力。在適應型環(huán)境中不斷調整，先人一步，更為經濟地找到新的選擇方案是企業(yè)的制勝法寶。目前，全球經濟形式日益多變，各種新科技新業(yè)態(tài)層出不窮，曾經各大集團動輒五年、十年的戰(zhàn)略規(guī)劃已不能及時應對日新月異的外部環(huán)境發(fā)展。從與時俱進的角度，公司可進行每兩年一次的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃更新，并根據(jù)實時內外環(huán)境變化，對實施戰(zhàn)略的各項具體焦點措施進行年度調整。

如某公司在制定2022-2025業(yè)務戰(zhàn)略時，就聘請外部咨詢公司進行充分市場調研，對外部市場環(huán)境和內部各客戶群的需求進行深入理解，對公司進行SWOT（S-strengths優(yōu)勢、W-weaknesses劣勢、O-opportunities機會、T-threats威脅）分析，定義了“卓越的制造和質量”“人才的吸引”“卓越的服務”“數(shù)字化”以及“公司轉型”這五大方向。公司接下來的重點業(yè)務也緊緊圍繞著這五大聚焦話題來展開。和兩年前的上一版戰(zhàn)略規(guī)劃相比，“人才的吸引”和“數(shù)字化”這兩項聚焦話題就是該公司根據(jù)對市場最近期的研判而新加入的戰(zhàn)略發(fā)展內容。

構建扁平化組織架構

借助現(xiàn)代信息技術可以高效有序地整合企業(yè)內部資源并分析市場變化，正確收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，企業(yè)工作指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的員工，高層管理者直接、間接地管理下屬、監(jiān)控工作也成為可能。這樣管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。對管理團隊進行扁平化改革可分為三個層級：最高管理層、部門經理和員工。這也減少了流程審批層級，助力加快產品研發(fā)速度，以快速響應市場需求（蔡永平，2020）。

為了將不同部門間因溝通不暢或本位主義帶來的內耗減少到最小，同時更快響應市場需求，可以打破既往以功能區(qū)分的各個部門模塊，實行以某一類產品線來劃分業(yè)務單元的全新組織架構：以產品類別模塊為導向建立業(yè)務團隊，每支業(yè)務團隊都包括具有市場、研發(fā)、生產、采購、品控、物流和銷售職能的人員，他們共同對該產品類別業(yè)務的盈利結果負責。其他非業(yè)務團隊如人力資源、財務、信息技術等則為支持部門。在新的組織架構中，具有不同職能的同一業(yè)務團隊成員目標明確，緊緊圍繞以客戶需求為核心以提升產品競爭力，從而贏得更大的市場，提高營收和盈利。有了這一共同目標后，團隊協(xié)作的流暢性可以得到明顯提升。

扁平化的業(yè)務導向型組織架構可幫助公司實現(xiàn)更快速、更貼近市場需求的新品研發(fā)。建立跨部門、跨功能的業(yè)務團隊，并設定對該類別產品利潤負責這一共同目標，最大程度地減少了此前部門之間的推諉、扯皮，讓大家更好地達成共識，更快速地做出決定。同時，相關支持部門也需要從標準化、自動化、無紙化等各個方面著手，來更好地實現(xiàn)為業(yè)務團隊提供更透明和簡潔高效的支持和服務。

推動領導力轉型

變化多端的市場需要公司管理層的高瞻遠矚和快速應對，由此也對領導力帶來新挑戰(zhàn)。同時，90后、95后員工逐漸進入公司，如何管理好在我國經濟發(fā)展起飛階段成長起來的員工，也對公司管理層領導力提出新要求。

如果說組織架構是轉型的骨骼，那么領導力轉型則可謂是轉型的經絡。隨著國內外政治經濟形勢發(fā)展，在信息社會和突發(fā)事件雙重背景下，敏捷型領導力在角色定位、組織架構、績效標準等方面具有其顯著的特點。

如某公司就通過和外部專業(yè)咨詢公司合作，對目前全球領導力的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢有了深入了解后，再對公司內部管理層、人力資源團隊和員工進行大量訪談，發(fā)掘了公司自身中層管理人員領導力的現(xiàn)狀和痛點。在綜合考慮自身領導力痛點和全球最新領導力發(fā)展趨勢后，該公司把如何提升“正向領導力”定義為公司關注的戰(zhàn)略焦點話題之一，以實現(xiàn)中層管理人員領導力的轉型。管理的最高境界是讓員工發(fā)自內心地自覺付出，而“正向領導力”則可以提升中層管理人員相應的管理能力，提高員工的服從度（周杰等，2016）。

公司可定義“結果說話”“魅力影響”和“格局是瞻”這三個能力點，積極引導管理人員在此三方面對正向領導力進行學習和實踐，如舉辦“領導力日”的專項活動，進行“講故事能力”培訓，設立共享學習小組進行常態(tài)化學習，與外部標桿型企業(yè)進行領導力碰撞交流，以及邀請外部的專業(yè)管理團隊來做領導力分享，進行多維度的培訓、分享和交流等等。籍由以上多種方式，公司中層管理團隊的正向領導力可得到大幅提升。而具備了正向領導力的中層管理團隊可以讓公司更具有創(chuàng)造力文化，也可以更好地領導新生代員工，增強公司管理人員和普通員工之間的凝聚力。從結構-職能的視角來看，精明領導力的建構必須遵循領導與組織、個人與整體、團隊分工和整合的完整路徑，最后才能實現(xiàn)領導力的最佳化。除了正向領導力賦能，360度領導力反饋、教練型領導等其他種種領導力方法論，也同樣是面對不斷變化的市場環(huán)境提升中層管理人員領導力的適用工具。由這些方法論可帶來領導力管理的變革，促進跨部門合作，促進團隊業(yè)務創(chuàng)新氛圍，打通公司轉型的經絡，培養(yǎng)敏銳的領導能力。

實施少而精的工作流程和方法

工作流程是日常支持公司各方面具體運作的要素。這方面的轉型對公司轉型來說同樣不可或缺。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，很多大型公司自上而下進行管理，從供應鏈最前端的研發(fā)到供應鏈最后端的銷售，都定義了紛繁復雜的流程。這些流程在最大限度上保障了公司業(yè)務經營的合規(guī)性，也幫助公司在人員變動的情況下根據(jù)定義好的流程穩(wěn)健發(fā)展。而隨著社會經濟發(fā)展的不確定性增加，市場需求更新迭代速度日益加快，繁雜的流程必然帶來對市場需求的響應不及時，無法快速應變，減緩甚至阻滯企業(yè)發(fā)展。同時，流程的精簡還讓日常運營工作減少大量的審批和繁瑣的文檔處理，給員工更靈活、更大自由度的同時，也節(jié)約出更多時間讓員工去處理真正推動業(yè)務進展的重要工作。同樣，在工作方式上，引進高效能的工作方法SCRUM也可以打造出彈性大、反應快、協(xié)調佳的團隊。SCRUM中有三個活動：每日例會檢驗各項目標的進展，做出調整；快速評審和計劃會議檢驗發(fā)布目標的進展，如果實際生產率和估算生產率差距很大，就要及時對后續(xù)工作進行調整；回顧會議用來回顧已經完成的部分，并且確定做出什么樣的改善可以使接下來的工作任務更加高效、更加令人滿意。每天15分鐘的站立式晨會讓團隊成員都了解彼此的工作進展，增加團隊凝聚力的同時，工作中的各類問題也可以得到快速梳理和及時跟進與解決。

重視創(chuàng)新研發(fā)

對于企業(yè)而言，創(chuàng)新是血液，是競爭中制勝的法寶。雖然隨著國產品牌研發(fā)和制造技術的發(fā)展，“中國制造”正在逐漸摘除“低端制造”的標簽，但是隨著越來越多國人對國產品牌認同度的提高，他們對國產品牌高科技研發(fā)和制造的要求也在不斷提高。另一方面，由于國際地緣政治變化，越來越多的“卡脖子技術”出現(xiàn)，對國內企業(yè)的供應鏈正常流轉帶來日益嚴峻的挑戰(zhàn)，由此，企業(yè)要實現(xiàn)長久發(fā)展，就必須在現(xiàn)階段的創(chuàng)新生產方面實現(xiàn)企業(yè)技術和員工思維的創(chuàng)新轉型。

對創(chuàng)新研發(fā)的重視落實在行動層面，可體現(xiàn)為在對行業(yè)發(fā)展進行充分調研后，定義出面向未來的技術和產品趨勢，對此進行相應的研發(fā)規(guī)劃，包括研發(fā)相關的軟硬件采購、人員招聘等，從年度預算的制定到實際成本支出審批方面，對研發(fā)投入都要予以大力支持。

除了在硬件方面支持創(chuàng)新，對創(chuàng)新研發(fā)人才的引進和保留，也是創(chuàng)新不可或缺的軟性支持。研發(fā)人員投入是基本的生產要素，技術人力資本水平對制造業(yè)國際競爭力有顯著正向影響，應增加高端科研技能人員供給。研發(fā)人員投入是基本的生產要素，技術人力資本水平對制造業(yè)國際競爭力有顯著正向影響，應充分發(fā)揮研發(fā)人力資本的助推作用。企業(yè)首先需要根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略，量化組織的研發(fā)人才需求，精準化人才盤點。其次需要鎖定關鍵人才，如在招聘上精準對標人才市場，了解人才在哪里，以及市場上相應的薪資待遇；在人才保留方面，?？顚Ｓ茫x關鍵人才，并制定相應的留人舉措。同時企業(yè)還需建立人才梯隊，注重高潛力人才選拔中創(chuàng)新研發(fā)人才的戰(zhàn)略配比，也可建立研發(fā)專家參與日常管理決策的機制（劉蘭劍等，2020）。

另外，企業(yè)與高等級院校和技術研究院的合作，也是企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)的新思路。目前部分高等級院校和技術研究院沒有渠道全面了解制造業(yè)企業(yè)的海量技術需求，多是基于自身傳統(tǒng)技術優(yōu)勢去進行新技術的研究，技術轉化率偏低；而另一方面企業(yè)也沒有統(tǒng)一平臺去了解高等級院校和技術研究院的研究方向，找到契合的技術團隊機會也不多。企業(yè)要和當?shù)卣?lián)系，搭建創(chuàng)新研發(fā)校企合作平臺，讓企業(yè)可以在平臺上提出研發(fā)需求，同時高等級院校和技術研究院等單位可以在平臺上看到相關需求并回應，甚至高等級院校和技術研究院也可以在平臺上發(fā)布自己的一系列研究方向供企業(yè)查詢。