王佳佳

浙江藝術(shù)職業(yè)學(xué)院，浙江 杭州 310053

近年來，教育部相繼出臺(tái)一系列關(guān)于輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)的政策，這為輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)提供了方向和強(qiáng)有力的支持。作為高等院校的重要組成部分，高職院校也一直致力于輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)的探索、構(gòu)建，并取得了一定的成效。但在實(shí)際管理中，輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)仍存在著政策激勵(lì)不健全，薪酬激勵(lì)和發(fā)展激勵(lì)有待提高等問題，嚴(yán)重阻礙了輔導(dǎo)員隊(duì)伍的穩(wěn)定、發(fā)展和提升。所以，構(gòu)建科學(xué)有效的高職院校輔導(dǎo)員隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)輔導(dǎo)員工作動(dòng)力，挖掘輔導(dǎo)員內(nèi)在潛力，推動(dòng)輔導(dǎo)員隊(duì)伍職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展成為重中之重。

一、高職院校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及原因分析

（一）政策激勵(lì)不健全

隨著國家對(duì)輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)的重視，高職院校也在不斷加強(qiáng)輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)，為輔導(dǎo)員發(fā)展提供保障。但因這方面工作起步較晚，相關(guān)的政策扶持仍存在短板，特別是在激勵(lì)體制這方面政策短缺，措施力度不夠。

在調(diào)查中，部分高職院校在制定學(xué)校人才培養(yǎng)方案等綱領(lǐng)性文件時(shí)未將輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)考慮在內(nèi)，使得這支隊(duì)伍無論在學(xué)校政策扶持、人才培養(yǎng)、資金投入等方面都不夠充足，這也讓輔導(dǎo)員無法感覺到學(xué)校的重視，不知自己的未來在何方，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠、隊(duì)伍不穩(wěn)定等現(xiàn)狀。

在對(duì)輔導(dǎo)員的管理中，目前大部分高職院校實(shí)行學(xué)校、院系兩塊管理。但在實(shí)際工作中，但凡是學(xué)生工作相關(guān)的，都與輔導(dǎo)員相關(guān)。在工作任務(wù)布置時(shí)，各部門統(tǒng)統(tǒng)都會(huì)下發(fā)到輔導(dǎo)員，造成多頭管理輔導(dǎo)員的局面，導(dǎo)致輔導(dǎo)員工作界限模糊不清。加之輔導(dǎo)員日常事務(wù)性的工作量大、壓力大，在做好本職工作的同時(shí)，還需應(yīng)付各個(gè)業(yè)務(wù)歸口的事務(wù)，時(shí)常淹沒在事務(wù)性的工作中，不能將精力完全集中在學(xué)生管理方面，個(gè)人的科研、學(xué)業(yè)、職稱評(píng)定等方面無暇顧及，使得他們?cè)谳o導(dǎo)員崗位上得不到提升和成就感。

（二）薪酬激勵(lì)有待提高

在對(duì)輔導(dǎo)員薪酬進(jìn)行調(diào)查時(shí)，輔導(dǎo)員表示自己的工作付出與收入不成正比。他們認(rèn)為，作為一線學(xué)生思政工作者，但凡是學(xué)生相關(guān)的事情都與輔導(dǎo)員相關(guān)，都需要全力以赴地去處理。日常處理學(xué)生事務(wù)，工作狀態(tài)已經(jīng)非常飽和了；如果學(xué)生發(fā)生突發(fā)狀況，必須第一時(shí)間到場(chǎng)跟進(jìn)處理，常常是“白+黑”“5+2”，24小時(shí)待機(jī)狀態(tài)，幾乎沒有個(gè)人時(shí)間，工作深感疲憊。但是反觀自己的收入，除了基本工資、津貼外，其他補(bǔ)貼很少，加班工資標(biāo)準(zhǔn)不高，自己付出的勞動(dòng)力遠(yuǎn)高于所得的收入。

與學(xué)校專任教師、行政崗位的教師相比，同等條件下，專任教師工資高于輔導(dǎo)員工資，行政崗位教師與輔導(dǎo)員工資差不多。但是同比工作強(qiáng)度來說，專任教師雖也有備課、科研等方面的壓力，但他們的工作時(shí)間相對(duì)機(jī)動(dòng)靈活，在沒有課和其他教學(xué)任務(wù)的安排下，可自由安排自己的時(shí)間，所做的工作內(nèi)容相對(duì)純粹。[1]而行政崗位教師所擔(dān)任的工作是與自己崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)，無需處理學(xué)生相關(guān)問題，工作相對(duì)輔導(dǎo)員純粹，但工資與輔導(dǎo)員持平。相比之下，輔導(dǎo)員們心中有落差，時(shí)常感覺工作得不到認(rèn)可，沒有動(dòng)力。

（三）發(fā)展激勵(lì)有待提升

雖然各大高職院校在積極推動(dòng)輔導(dǎo)員隊(duì)伍的專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展，但在具體的實(shí)施過程中仍存在一定的問題和難度。在崗級(jí)評(píng)聘方面，按照干部管理的辦法晉升，沒有從輔導(dǎo)員的育人實(shí)效、業(yè)務(wù)能力等方面進(jìn)行考量、突破。很多輔導(dǎo)員雖然業(yè)務(wù)能力非常突出，但受限于工作年限、學(xué)歷等方面，無法競(jìng)聘，使得很多輔導(dǎo)員索性放棄努力、得過且過，不利于輔導(dǎo)員的成長和發(fā)展，更不利于隊(duì)伍的穩(wěn)定與提高。在輔導(dǎo)員“雙線”晉升通道上面，很多高職院校并沒有單獨(dú)給輔導(dǎo)員開設(shè)職稱評(píng)定的通道，政策上也沒有傾斜，普遍是將他們與專任教師一起評(píng)定。這對(duì)輔導(dǎo)員的科研、專業(yè)等方面的要求就非常高，輔導(dǎo)員也很難突破一些專業(yè)條件，導(dǎo)致很多輔導(dǎo)員選擇放棄專業(yè)化的道路，轉(zhuǎn)為行政崗。

二、激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的原則

（一）科學(xué)性與系統(tǒng)性相結(jié)合

《普通高等學(xué)校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)定》指出，輔導(dǎo)員是高等學(xué)校教師隊(duì)伍和管理隊(duì)伍的重要組成部分，具有教師和干部的雙重身份。在實(shí)際中，輔導(dǎo)員又有別于一般的專任教師、管理人員，有著其特殊性。所以，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要遵循這份特殊性，要突顯其特殊性，這就要求高職院校在制定機(jī)制時(shí)借鑒馬斯洛需要層次理論、公平理論和期望理論等激勵(lì)理論為指導(dǎo)，并統(tǒng)籌結(jié)合管理學(xué)、心理學(xué)、教育學(xué)等科學(xué)方法理性、科學(xué)性、全局性地進(jìn)行思考。在理論指導(dǎo)的同時(shí)，還要進(jìn)行系統(tǒng)性地通盤考慮，要將激勵(lì)機(jī)制納入學(xué)校的整體管理中，提上日程，也要與組織部、人事處、學(xué)工部等部門共同探討，從提供政策保障，提高薪酬，完善考評(píng)體系，強(qiáng)化發(fā)展規(guī)劃等方面進(jìn)行構(gòu)建，以制定一套科學(xué)、合理、可操作性強(qiáng)的激勵(lì)機(jī)制。

（二）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合

在輔導(dǎo)員激勵(lì)中，要將輔導(dǎo)員的物質(zhì)利益和精神利益兩手抓。一方面要結(jié)合輔導(dǎo)員的工作時(shí)間、工作量等定制薪酬體系，確保輔導(dǎo)員與本校專業(yè)老師、科研隊(duì)伍、行政人員等的薪酬均衡；并給輔導(dǎo)員一定的工作津貼補(bǔ)助，在加班費(fèi)上予以傾斜、提高，讓輔導(dǎo)員能感受到自己的付出和物質(zhì)收入均衡，付出有回報(bào)。[2]另一方面，在提高物質(zhì)待遇的同時(shí)，還應(yīng)滿足輔導(dǎo)員的精神需求，給予輔導(dǎo)員的專業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃；打通輔導(dǎo)員的晉升平臺(tái)，針對(duì)輔導(dǎo)員的工作實(shí)際，雙重身份，給予職稱評(píng)定、職務(wù)晉升方面的政策傾斜，讓輔導(dǎo)員對(duì)自己的工作、未來規(guī)劃有盼、有望，動(dòng)力滿滿。

（三）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合

正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的兩個(gè)方面。正激勵(lì)是對(duì)激勵(lì)對(duì)象的肯定、贊賞、獎(jiǎng)勵(lì)等具有正面意義的激勵(lì)；負(fù)激勵(lì)是對(duì)激勵(lì)對(duì)象的否定、批評(píng)、懲罰等具有負(fù)面意義的激勵(lì)。在具體的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建中，要充分發(fā)揮正負(fù)激勵(lì)作用，充分利用好獎(jiǎng)與罰這兩種手段，做到獎(jiǎng)罰分明。

通過對(duì)輔導(dǎo)員的優(yōu)秀表現(xiàn)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、成績獎(jiǎng)勵(lì)等正面激勵(lì)形式，讓輔導(dǎo)員在工作中獲得成就感、榮譽(yù)感，獲得正能量，激勵(lì)其前行。反之，通過對(duì)輔導(dǎo)員的不良表現(xiàn)給予批評(píng)、扣罰工資、考核評(píng)定不合格等負(fù)面激勵(lì)形式，激勵(lì)每位輔導(dǎo)員正面前行，促使整支隊(duì)伍高效前行。[3]

三、高職院校輔導(dǎo)員激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的有效路徑

（一）強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建政策激勵(lì)保障體系

高職院校要立足高職特點(diǎn)，結(jié)合高職院校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)實(shí)際，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，把好總方向，在認(rèn)真貫徹落實(shí)國家、省、市關(guān)于輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)的相關(guān)文件和政策時(shí)，結(jié)合高職院校實(shí)際，從學(xué)校層面進(jìn)行謀篇布局，切實(shí)建立起輔導(dǎo)員政策激勵(lì)保障體系。

高職院校要結(jié)合輔導(dǎo)員隊(duì)伍實(shí)際，堅(jiān)持問題導(dǎo)向、需求導(dǎo)向，從輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)面臨的痛點(diǎn)難點(diǎn)，從輔導(dǎo)員們的顧慮和需求出發(fā)，在政策上給予他們最大的支持，要明確輔導(dǎo)員的角色定位、職責(zé)范圍，給予他們政策上的激勵(lì)。高職院校要針對(duì)輔導(dǎo)員的“雙重”身份，制定切實(shí)有效的管理制度，系統(tǒng)性地規(guī)劃、管理輔導(dǎo)員的招聘、聘用、培養(yǎng)、發(fā)展、管理，長遠(yuǎn)性地進(jìn)行考量、規(guī)劃，助力輔導(dǎo)員不斷成長。輔導(dǎo)員隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制建設(shè)并非學(xué)工部、院系的事情，而需全校相關(guān)部門協(xié)同合作，共同探討，多角度多維度地進(jìn)行考量，以保障激勵(lì)機(jī)制建立的聯(lián)動(dòng)性、長效性。

（二）健全考評(píng)激勵(lì)體系，調(diào)動(dòng)輔導(dǎo)員工作積極性

輔導(dǎo)員考評(píng)體系是輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)管理的重要激勵(lì)措施之一。高職院校應(yīng)堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，通過建立健全科學(xué)、合理的輔導(dǎo)員考核指標(biāo)體系，重點(diǎn)考核輔導(dǎo)員履行崗位職責(zé)情況和工作業(yè)績，注重定量考核與定性考核相結(jié)合、目標(biāo)考核與過程考核相結(jié)合、學(xué)?？己伺c二級(jí)院（系）考核相結(jié)合的方式，科學(xué)評(píng)價(jià)輔導(dǎo)員工作實(shí)績，以充分發(fā)揮考核工作對(duì)輔導(dǎo)員履職情況的鑒定、激勵(lì)和導(dǎo)向作用。

學(xué)校要成立校級(jí)輔導(dǎo)員工作考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管學(xué)生工作的校領(lǐng)導(dǎo)為組長，組織部、宣傳部、學(xué)工部、教務(wù)處、人事處、團(tuán)委等職能部門負(fù)責(zé)人及各學(xué)院黨委（黨總支）負(fù)責(zé)人為成員，全面負(fù)責(zé)全校輔導(dǎo)員工作考核的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)?？己藘?nèi)容主要由學(xué)院評(píng)價(jià)、學(xué)生評(píng)價(jià)、年度工作匯報(bào)、輔導(dǎo)員素質(zhì)能力大賽、部門聯(lián)評(píng)等組成；每年度對(duì)輔導(dǎo)員進(jìn)行考核；考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格與不合格三個(gè)等級(jí)，考核結(jié)果將作為晉升職稱、聘任職務(wù)、進(jìn)修深造、掛職鍛煉等的參考依據(jù)。對(duì)于考核優(yōu)秀可獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金、榮譽(yù)及相應(yīng)的晉升、職稱評(píng)定的政策加分；考核不合格，將做出相應(yīng)的懲罰、職位的調(diào)整等，做到獎(jiǎng)罰分明，獎(jiǎng)功罰過，獎(jiǎng)勤罰懶，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，帶動(dòng)輔導(dǎo)員工作的積極性。

（三）完善輔導(dǎo)員薪酬激勵(lì)，提高輔導(dǎo)員待遇保障

高職院校要以國家、省、市輔導(dǎo)員相關(guān)文件為依據(jù)，結(jié)合輔導(dǎo)員工作屬性、工作特點(diǎn)制定薪酬體系。

首先，針對(duì)輔導(dǎo)員工作任務(wù)重、工作壓力大等特點(diǎn)，在制定薪酬體系時(shí)，要酌情提高輔導(dǎo)員的工資待遇，制定合理的基本工資、崗位津貼發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，并要將其與同等條件下的專任教師、行政人員有所區(qū)別，要保持基本持平或略高的水平，讓輔導(dǎo)員能感受到學(xué)校對(duì)他們的重視、支持。

其次，針對(duì)輔導(dǎo)員常常需要應(yīng)對(duì)突發(fā)事件、應(yīng)急事件處理等情況，合理制定輔導(dǎo)員加班工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)事件處置的成效，給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，從物質(zhì)上支持輔導(dǎo)員的工作。

最后，要制定輔導(dǎo)員動(dòng)態(tài)績效體系，在固定工資的基礎(chǔ)上，根據(jù)輔導(dǎo)員的業(yè)績制定動(dòng)態(tài)績效發(fā)放機(jī)制，讓輔導(dǎo)員們能夠按勞所得，按業(yè)績說話，打破目前做多做少一個(gè)樣的“現(xiàn)狀”，拉開輔導(dǎo)員之間的薪酬差距，促使輔導(dǎo)員的內(nèi)部良性競(jìng)爭，提高工作的積極性。

（四）注重輔導(dǎo)員發(fā)展激勵(lì)，搭建輔導(dǎo)員培育發(fā)展平臺(tái)

高職院校在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要注重輔導(dǎo)員的發(fā)展激勵(lì)，為輔導(dǎo)員搭建培訓(xùn)發(fā)展的平臺(tái)，健全輔導(dǎo)員培育體系，暢通輔導(dǎo)員“雙線晉升”通道，提高輔導(dǎo)員綜合能力，激發(fā)輔導(dǎo)員專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展的主動(dòng)性、自覺性。

健全輔導(dǎo)員培育體系。健全的輔導(dǎo)員培育體系，要從輔導(dǎo)員的學(xué)歷提升、專業(yè)能力提升、業(yè)務(wù)能力提升等方面入手，以全面提高輔導(dǎo)員隊(duì)伍的綜合能力、育人能力。在培訓(xùn)內(nèi)容上，要針對(duì)輔導(dǎo)員迫切需要解決的難點(diǎn)、痛點(diǎn)設(shè)計(jì)課程，提高每次培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性，讓輔導(dǎo)員能高效吸收，高質(zhì)量執(zhí)行，得到不斷提升。再者，在培訓(xùn)師資方面要找學(xué)識(shí)深厚、專業(yè)能力強(qiáng)的行內(nèi)專家、業(yè)者，給輔導(dǎo)員不僅從理論層面，還要從實(shí)操層面進(jìn)行點(diǎn)撥、拔高，不斷提升輔導(dǎo)員的專業(yè)能力，育人能力。

暢通輔導(dǎo)員“雙線晉升”的通道。高職院校要針對(duì)輔導(dǎo)員的“雙重”身份，做好頂層設(shè)計(jì)，確保將輔導(dǎo)員“雙線晉升”激勵(lì)機(jī)制落到實(shí)處。在輔導(dǎo)員職稱評(píng)聘方面，不能單純地將輔導(dǎo)員的職稱評(píng)定與專業(yè)老師的職稱評(píng)定放在一起，不能僅將理論研究成果、課時(shí)量等作為依據(jù)，而要拓寬考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合輔導(dǎo)員的工作實(shí)際，將輔導(dǎo)員的工作實(shí)績、育人實(shí)效等方面納入考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，專門為輔導(dǎo)員開通一個(gè)序列進(jìn)行考核、評(píng)定。[4]在輔導(dǎo)員的崗級(jí)評(píng)聘時(shí)，也不能完全依據(jù)干部管理晉升的辦法執(zhí)行，也應(yīng)結(jié)合輔導(dǎo)員日常工作實(shí)際、業(yè)績說話，對(duì)于能力突出、表現(xiàn)優(yōu)秀的輔導(dǎo)員在晉升的年限、學(xué)歷、專業(yè)背景等方面可適當(dāng)放寬，讓輔導(dǎo)員在晉升通道的選擇時(shí)能有所盼、有所望，在日常工作中也可以安心前行，選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑，形成工作正動(dòng)力。