淺談大型建筑企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)

文/龐語匯（上海隧道工程有限公司）

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨著三重壓力：需求收縮、供給沖擊和預(yù)期轉(zhuǎn)弱。2021年底的中央經(jīng)濟會議提出要穩(wěn)字當頭、穩(wěn)中求進。2022年4月，中央政治局會議要求，要全力擴大國內(nèi)需求，發(fā)揮有效投資的關(guān)鍵作用，全面加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。建筑業(yè)將迎來新機遇，這正是建筑企業(yè)彎道超車的好時機。

近幾年建筑業(yè)推行資質(zhì)改革，企業(yè)市場競爭十分激烈。建筑業(yè)行業(yè)門檻變低，行業(yè)集中度日益提高，七大建筑央企①訂單份額在全國建筑業(yè)企業(yè)新簽合同額中的占比由2015年29%持續(xù)提升至2021年38%，地方國有建筑企業(yè)的市場空間受到擠壓，迫于競爭壓力紛紛擺脫粗放型的發(fā)展模式，尋求向內(nèi)的精細化管理，尤其十分重視項目的經(jīng)濟管理。隨著互聯(lián)網(wǎng)、云計算，大數(shù)據(jù)時代的到來，技術(shù)環(huán)境的改善，很多大型建筑企業(yè)紛紛改進了工程財務(wù)管理手段，采用了財務(wù)共享中心這種集團財務(wù)管理方式。

財務(wù)共享中心指的是將不同實體的會計業(yè)務(wù)整合到一個共享服務(wù)中心來記賬和報告的財務(wù)管理運行模式。被服務(wù)企業(yè)與財務(wù)共享中心簽訂協(xié)議、長期合作，并取消設(shè)立財務(wù)部門。被服務(wù)企業(yè)的數(shù)據(jù)被共享至總部直接管理的財務(wù)共享中心，統(tǒng)一進行管理。財務(wù)共享中心的產(chǎn)生得益于互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下發(fā)展迅速，它依靠多家公司采用統(tǒng)一的ERP財務(wù)系統(tǒng)、核算方法和操作的流程標準、IT標準，建立共享平臺，提升對企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)的監(jiān)控與管理。本文總結(jié)了財務(wù)共享中心的優(yōu)點及適用情況，分析了大型建筑企業(yè)建立財務(wù)共享中心面臨的難點，淺議了大型建筑企業(yè)財務(wù)共享中心的推進方法，并進行案例分析，以期為建筑企業(yè)建立和完善財務(wù)共享中心提供經(jīng)驗借鑒。

一、財務(wù)共享中心的優(yōu)點及適用情況分析

成立財務(wù)共享中心，有利于集中處理會計業(yè)務(wù)、集中支付資金賬戶、集中控制財務(wù)風險。近年來，建筑行業(yè)市場進入門檻降低、競爭日益激烈，據(jù)中國建筑業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，建筑業(yè)增加值增長速度從2019年5.2%、2020年3.5%降低至2021年2.1%。建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率（利潤總額與總產(chǎn)值之比）自2014年以后，從峰值3.63%逐步降至2021年2.92%。企業(yè)必須做好內(nèi)部精益化管理，才能提升項目收益水平、提高利潤。企業(yè)成立財務(wù)共享中心，集中處理會計業(yè)務(wù)、集中支付資金，統(tǒng)一受理、審核各單位資金結(jié)算業(yè)務(wù)，有利于對會計核算、資金支付等項目關(guān)鍵節(jié)點實行風險控制，內(nèi)部審計、檢查工作也有了抓手。同時，對旗下子公司的融資活動集中管理，能提高資金集中度，創(chuàng)造管理價值。

財務(wù)共享中心積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)，能夠輔助管理決策。企業(yè)通過數(shù)據(jù)匯集、財務(wù)管理分析，進一步輔助管理層進行決策思考，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。大型建筑企業(yè)在進行宏觀、行業(yè)、自身優(yōu)劣勢的綜合分析后，制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略，指引企業(yè)長期發(fā)展，管理層常常會采用上下結(jié)合的方法，調(diào)動員工積極性共同參與。一個企業(yè)業(yè)財融合的水平越高、信息化越完善，管理層則越能準確地了解過去的情況。在制定未來目標時，總體量化指標會被分解成若干相關(guān)的財務(wù)指標，財務(wù)管理人員將財務(wù)控制關(guān)鍵內(nèi)容融入業(yè)務(wù)流程中，通過模擬得出幾套關(guān)鍵財務(wù)及非財務(wù)指標的預(yù)測值，有利于管理層選擇最優(yōu)戰(zhàn)略目標實行方案。

成立財務(wù)共享中心減少企業(yè)財務(wù)人工成本。子公司財務(wù)部門的取消，減少了人力資源成本，合理配置服務(wù)框架，有利于資源合理分配，便于公司將工作重心放到核心業(yè)務(wù)中。此外，口徑統(tǒng)一、扁平化管理使得數(shù)據(jù)傳遞更加迅速。建立財務(wù)共享中心的信息管理平臺，減小會計語言上的差異，縮減了人力、物力和資源管理業(yè)務(wù)工作量，使得內(nèi)部核算數(shù)據(jù)、傳遞數(shù)據(jù)更加便利。

成立財務(wù)共享中心這種財務(wù)管理模式報告業(yè)務(wù)的方式，是近幾年產(chǎn)生并流行起來的，有一定的適用范圍。有些技術(shù)條件不是很發(fā)達的企業(yè)和信息化程度較低的企業(yè)不適合采用此種模式，例如，制造業(yè)的工廠、傳統(tǒng)小型建筑企業(yè)、勘探開采企業(yè)等。相反，比較適合的企業(yè)有，制造業(yè)的銷售網(wǎng)點，大型連鎖型企業(yè)，金融、服務(wù)企業(yè)等。近兩年，許多新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛采用此種模式。

二、成立財務(wù)共享中心面臨的難點

財務(wù)共享中心的發(fā)展還不成熟，在企業(yè)成立過程中會遇到主要難點如下：

第一，對新塑的財務(wù)管理工作流程與管控缺乏正確認知。各子公司、非財務(wù)部門對財務(wù)共享公司的定位及認識不足，對財務(wù)與其他各部門和其他業(yè)務(wù)條線的銜接關(guān)系并沒有達成充分認識。企業(yè)日常處理業(yè)務(wù)層面的事務(wù)性工作比較多，比如，如何降低施工成本、經(jīng)濟結(jié)果考核等，財務(wù)部偏向于財務(wù)會計職能，公允地反映企業(yè)的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況、現(xiàn)金流量等，做好各項財務(wù)收支的計劃和控制、核算與分析，及合理籌集資金等工作[1]。有些建筑企業(yè)下設(shè)總經(jīng)濟師室行使管理會計職能，開展稅務(wù)管理、資金管理及財務(wù)分析等工作，進行預(yù)算編制，形成考核指標，負責公司內(nèi)審，并行使一定項目經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析職能。那么，成立共享中心新后，在把財務(wù)部門從企業(yè)劃分出去后，如何合理設(shè)置組織機構(gòu)、分配職責分工？這是管理層認識層面新的挑戰(zhàn)。高層管理者需要考慮清楚，業(yè)財融合后，財務(wù)部門是否就可以被財務(wù)共享中心所取代；如何平衡公司財務(wù)功能和各部門的關(guān)系；站在集團角度，新設(shè)的財務(wù)公司如何避免既是考核制定的“裁判員”，又是考核對象“運動員”的問題等。

第二，人權(quán)、事權(quán)變動的沖突。財務(wù)公司的建設(shè)會觸及某些利益群體現(xiàn)有的格局，尤其在企業(yè)改革過程中對財務(wù)管理模式、財務(wù)事權(quán)進行調(diào)整，會受到阻礙。子公司取消財務(wù)部，有些原財務(wù)人員不同意劃轉(zhuǎn)關(guān)系至財務(wù)公司，需妥善處理人資關(guān)系及管理職能部門間的關(guān)系。在對待這個問題的處理上，有些建筑企業(yè)將原財務(wù)人員關(guān)系轉(zhuǎn)出，對關(guān)系未調(diào)轉(zhuǎn)人員成立業(yè)財融合部，負責未劃轉(zhuǎn)至財務(wù)公司的預(yù)算、審計等業(yè)務(wù)。

第三，個性化與通用性的銜接矛盾。與財務(wù)共享公司簽訂服務(wù)協(xié)議的各家子公司雖都采用集團統(tǒng)一的一套金蝶ERP財務(wù)系統(tǒng)進行管理，但是對于財務(wù)共享公司而言，其需要兼顧旗下子公司業(yè)務(wù)，子公司數(shù)量多、且業(yè)務(wù)量大，有些標準仍難以統(tǒng)一，可能會影響財務(wù)運行效率。這種矛盾，尤其在大型建筑企業(yè)中凸顯得更為明顯。大型建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)遍及全國，甚至開拓了多個國際化市場，項目數(shù)量眾多，賬務(wù)賬套多，有多名財務(wù)人員和多個銀行賬戶，每家被服務(wù)企業(yè)的二層次單位內(nèi)部核算的會計信息質(zhì)量、核算口徑、稅制系統(tǒng)存在差異。在合歸財務(wù)共享公司管理后，對于距離遠、通訊條件差的海外項目，加大了動態(tài)、及時監(jiān)管的難度[2]。財務(wù)共享公司需考慮各家子公司產(chǎn)業(yè)多樣性的兼容問題，整合重復(fù)業(yè)務(wù)、標準化精簡流程，要做好對部分特殊業(yè)務(wù)的個性化銜接。

另外，在財務(wù)共享中心的建設(shè)中，仍有一些問題亟待在實踐中完善：比如，管理責任的主體認定。對于與財務(wù)共享公司簽訂服務(wù)協(xié)議的各家子公司而言，其作為一家獨立的法人主體，單位的負責人每年要在審計報告上簽字，而財務(wù)管理的大部分職責如賬務(wù)處理、資金支付、稅收籌劃等被剝離，作為負責人仍然有義務(wù)要對財務(wù)的真實性和完整性負責，如果出現(xiàn)巨大財務(wù)紕漏和經(jīng)濟事件，那么財務(wù)共享中心人員、被服務(wù)子公司的業(yè)務(wù)人員以及主要負責人要承擔何種責任，目前在法律層面和公司法層面尚未明確[3]。

三、財務(wù)共享中心的推進方法

一是制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。企業(yè)成立財務(wù)共享中心得到集團領(lǐng)導(dǎo)層的支持，符合企業(yè)戰(zhàn)略定位，應(yīng)與相關(guān)部門溝通，并著手考慮匹配人力資源。因為財務(wù)共享中心需要的信息化程度較高、專業(yè)性較強，可以聘請第三方機構(gòu)與公司內(nèi)部標信小組共同組建項目組，首先提高公司管理建設(shè)項目的財務(wù)信息化水平，由公司成員組織調(diào)研把控業(yè)務(wù)需求，其次在完成評估工作后，明確成立財務(wù)共享中心的目標及配套的IT技術(shù)支持、IT架構(gòu)和相應(yīng)保障。明晰整個實施過程，制定頂層設(shè)計理念、完善過程設(shè)計、在落地應(yīng)用層面預(yù)先試行。

二是建立相關(guān)制度。站在簽訂共享協(xié)議的服務(wù)對象企業(yè)角度，在財務(wù)部門分離以后，更要理順財務(wù)權(quán)責關(guān)系，最好的方式，就是制度化。簽訂共享協(xié)議的服務(wù)對象企業(yè)需建立相關(guān)制度理順管理目標職責。因為在企業(yè)經(jīng)營中，各個業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)部門是達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的直接責任部門，往往重視目標的完成情況而忽略項目整個過程的成本控制、投資回報、風險管理等。企業(yè)需要考慮部門經(jīng)濟目標間的鉤稽關(guān)系，調(diào)整部門間目標差異的矛盾，推進業(yè)財融合，因此加入財務(wù)共享公司的服務(wù)對象企業(yè)需要制定相應(yīng)配套制度。

三是重塑業(yè)財融合相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。建筑企業(yè)的管理活動一般有三種類型，分別為戰(zhàn)略發(fā)展類、業(yè)務(wù)運營類、管理支持類。業(yè)務(wù)運營類包括企業(yè)的市場經(jīng)營、投資管理、生產(chǎn)管理、安全健康環(huán)境管理、科技研發(fā)等；管理支持類涵蓋企業(yè)的預(yù)算與考核、財務(wù)管理、人力資源、行政管理、標準與信息化管理、內(nèi)控管理、項目經(jīng)濟管理、資產(chǎn)管理、法務(wù)管理、內(nèi)部審計、企業(yè)形象策劃等。業(yè)務(wù)運營和財務(wù)之間是單獨運作的兩條線，在一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生后，相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責跟進，傳遞到財務(wù)部門往往比較滯后。比如工程項目的采購業(yè)務(wù)中，付款流程在采購合同簽訂之后需要付款時走到財務(wù)部，因為之前并沒有對供應(yīng)商的開票方式、資質(zhì)、合同額價稅分離、開票方式等作出規(guī)定，財務(wù)部門在付款時可能會有異議。

四是全面提升管理會計信息化水平。促進財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的深度融合應(yīng)是長期堅持的工作。鼓勵單位建立面向管理會計的信息系統(tǒng)，貫徹管理會計理念延續(xù)其技術(shù)方法，用信息化和標準化作支撐，有效整合財務(wù)和非財務(wù)信息，借助互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，實現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機融合，定期檢測有效性，從源頭上防止各部門KPI“煙囪林立、孤島遍地”，為推動管理會計應(yīng)用落地和發(fā)揮管理會計職能提供技術(shù)支撐。

此外，還有兩個保障措施。一個是，建立財務(wù)共享中心的防火墻。根據(jù)國資委發(fā)布的《中央企業(yè)商業(yè)秘密保護暫行規(guī)定》，央企商業(yè)秘密的范圍包括財務(wù)信息。大數(shù)據(jù)時代下，各項技術(shù)應(yīng)用背后的數(shù)據(jù)安全風險日益凸顯，如果重要的財務(wù)數(shù)據(jù)被竊取或者修改，將給企業(yè)帶來產(chǎn)生不可估量的損失，尤其是有些大型建筑企業(yè)集團還是上市公司，危害范圍會更大。因此要建立財務(wù)共享中心防火墻，嚴把人員登入身份確認、閱覽權(quán)限，要做到瀏覽數(shù)據(jù)后臺有跡可循，并對惡意篡改數(shù)據(jù)的行為采取異常提示，成立小組定期稽查，保證數(shù)據(jù)的安全、真實可靠。

第二個是，要加強財務(wù)隊伍業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓。在成立財務(wù)共享中心后，許多財務(wù)工作的流程進行了優(yōu)化和重組，可能員工會不太適應(yīng)。財務(wù)人員的操作能力和使用信息技術(shù)的水平會影響集團整體的業(yè)務(wù)水平，因此要定期加強隊伍培訓。并且，集團層面應(yīng)制定針對財務(wù)共享中心的績效管理體系，定期進行相關(guān)考核。

四、某建筑企業(yè)應(yīng)用案例簡析

某地方建筑集團公司是一家典型的地方國有控股集團化建筑企業(yè)，早在20世紀90年代就率先在上交所上市，作為城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運營綜合服務(wù)商，旗下全資控股多家施工總承包單位、設(shè)計集團、運營集團和投資公司等，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋隧道、市政工程、公路及橋梁、土地開發(fā)等，經(jīng)營業(yè)務(wù)早已拓展布局至海外市場，項目覆蓋全球80多座城市。集團全產(chǎn)業(yè)鏈布局相對完整，全資子公司有些是產(chǎn)業(yè)鏈上游的專業(yè)公司。

該集團公司近兩年成立了財務(wù)共享公司（以下簡稱“財務(wù)公司”），定位是集團內(nèi)部子公司的財務(wù)服務(wù)外包中心，內(nèi)設(shè)綜合辦、會計部、資金部和經(jīng)濟研究與運營中心。財務(wù)公司與成員企業(yè)雙方簽訂服務(wù)協(xié)議，實現(xiàn)了統(tǒng)一操作流程和管理規(guī)范下的會計核算、結(jié)算、費用報銷、資金支付，以及對賬、會計報表、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務(wù)日常事項。目前，旗下的直屬子公司、區(qū)域公司向集團成立的財務(wù)公司完成財務(wù)歸集工作，并簽訂服務(wù)協(xié)議。財務(wù)公司作為集團的財務(wù)管家，是集團“企業(yè)管控一體化”和“產(chǎn)業(yè)金融一體化”戰(zhàn)略布局的關(guān)鍵一步，在集團整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，推動了財務(wù)信息化和數(shù)字化建設(shè)。

財務(wù)公司的管理業(yè)務(wù)覆蓋了集團下的三家施工總承包單位、設(shè)計集團、房地產(chǎn)公司、物資公司、水務(wù)公司、區(qū)域分部等。被管理單位的本部、項目部會計賬套全部上線，業(yè)務(wù)實現(xiàn)了流程化、標準化和制度化。財務(wù)公司的工作職責涵蓋了：憑證歸集、基礎(chǔ)核算服務(wù)和會計報表編制與分析，資金籌集與收支審核，線上線下的業(yè)務(wù)運營稽查監(jiān)管等。財務(wù)公司行使資金管理與財務(wù)管理職能，積極為集團下的跟蹤項目出謀劃策，在項目融資上提供支持。同時深入了解項目需求，利于打通多種融資渠道并降低綜合成本。具體操作是：

首先，統(tǒng)一財務(wù)標準。財務(wù)公司統(tǒng)一了集團公司的各個板塊——設(shè)計、投資、建造、運營的財務(wù)業(yè)務(wù)語言、數(shù)據(jù)；其次，推動業(yè)財融合。財務(wù)公司調(diào)研了子公司的中長期規(guī)劃及年度重點工作，針對難點問題展開分析，在經(jīng)濟籌劃、風險研判上提供支持，讓企業(yè)騰出手來。其提供的規(guī)劃服務(wù)涵蓋：資產(chǎn)負債表管理、財務(wù)報告分析、財務(wù)數(shù)字化建設(shè)、項目一體化管理和區(qū)域?qū)嶓w化服務(wù)；此外，財務(wù)公司盤活資金、統(tǒng)籌運作集團資金。實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)濟管控職能與總部、內(nèi)部各成員單位的三大協(xié)同。而財務(wù)公司運營中心可以通過進行運營成本控制強化，從而提高企業(yè)運營效率。

集團成立財務(wù)公司以來，財務(wù)成本顯著降低，企業(yè)的財務(wù)管控效率明顯提高，有效提升了集團財務(wù)管理水平。

財務(wù)公司與被服務(wù)對象子公司協(xié)調(diào)與配合，對于被服務(wù)的子公司而言，項目的事前由經(jīng)營部進行目標成本管理，項目的事中、事后由項目經(jīng)理部管理，做好業(yè)財一體化。財務(wù)公司統(tǒng)籌進行財務(wù)管理、資金支付、稅收籌劃等，做好通盤統(tǒng)一籌劃。

五、結(jié)語

集團公司整合成立財務(wù)共享子公司，是有效規(guī)避財務(wù)風險、加強財務(wù)管理的手段，企業(yè)規(guī)模擴大之后，這種模式的應(yīng)用可能會成為一種趨勢。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，信息技術(shù)將更加完善。成立財務(wù)共享公司，可以提高企業(yè)財務(wù)管理能力、實現(xiàn)資金規(guī)模經(jīng)濟，將幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，保證財務(wù)安全，提高整體核心競爭力。

注釋

①七大建筑央企：中國建筑、中國鐵建、中國中鐵、中國交建、中國中冶、中國能建、中國電建。