集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的必要性與實(shí)施路徑

王興攀　吉華波　梅挺　許濤　趙蓉

摘要：隨著時(shí)代和科技的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的管理模式逐漸由粗放型向精細(xì)化的管理模式邁進(jìn)，集團(tuán)企業(yè)也在不斷探索業(yè)財(cái)融合，讓其發(fā)揮業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的相互協(xié)同作用，進(jìn)而提升企業(yè)管理經(jīng)營過程的效率。文章以某集團(tuán)有限公司為案例，從業(yè)財(cái)融合的必要性出發(fā)，提出集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的實(shí)施路徑。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；集團(tuán)企業(yè)；實(shí)施路徑

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施“業(yè)財(cái)融合”的必要性

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場需求瞬息萬變，競爭日益激烈，盈利持續(xù)下降，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)需要更好、更快、更有效地響應(yīng)客戶需求，這不僅對業(yè)務(wù)部門提出了挑戰(zhàn)，也對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。管理的核心是決策，而資源、信息和管控手段是應(yīng)對變化的決策基礎(chǔ)，這些來源于業(yè)務(wù)，卻都與財(cái)務(wù)管理緊密相連。

業(yè)財(cái)融合，是指財(cái)務(wù)運(yùn)籌與業(yè)務(wù)運(yùn)營緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)有效的“籌營”融合。業(yè)財(cái)融合核心是融合，要求財(cái)務(wù)從服務(wù)于業(yè)務(wù)走到財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)，形成財(cái)務(wù)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)務(wù)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平提升的“雙向融合”。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門需要更多參與企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，深入了解和全面接觸各項(xiàng)業(yè)務(wù)，跳出財(cái)務(wù)思維，向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)縱深延伸，挖掘公司管理需求，用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析問題，深入了解并支持業(yè)務(wù)過程和決策，為經(jīng)營層決策提供專業(yè)支持，使財(cái)務(wù)管理效用最大化，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。業(yè)務(wù)人員同樣需要具備必要的財(cái)務(wù)知識，在逐步掌握財(cái)務(wù)理念后，能夠?qū)r(jià)值管理應(yīng)用到業(yè)務(wù)運(yùn)營中去。

業(yè)財(cái)雙向融合，既包括財(cái)務(wù)的前向融合，又包括業(yè)務(wù)的后向融合。財(cái)務(wù)的前向融合需要財(cái)務(wù)流程前置于業(yè)務(wù)流程之中，財(cái)務(wù)流程以業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中運(yùn)用財(cái)務(wù)專業(yè)知識和控制手段為業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支撐，同時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中存在的問題，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制，形成有效的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制；業(yè)務(wù)的后向融合則是業(yè)務(wù)開展過程中及時(shí)完整收集、轉(zhuǎn)化財(cái)務(wù)管理所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為經(jīng)營決策和風(fēng)險(xiǎn)管理提供支撐。

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)雙向融合，能夠有效提升集團(tuán)企業(yè)的管理水平和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力。如何實(shí)施業(yè)財(cái)融合，是集團(tuán)企業(yè)的一項(xiàng)重要課題。

二、案例探討集團(tuán)企業(yè)實(shí)施“業(yè)財(cái)融合”路徑

（一）某集團(tuán)有限公司背景

某集團(tuán)有限公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）是由某單位出資主辦并實(shí)際控制設(shè)立的市場化平臺企業(yè)。集團(tuán)公司下轄19家二級企業(yè)，所屬企業(yè)按照行業(yè)分布于工程建設(shè)（建安、設(shè)計(jì)、監(jiān)理）、綜合服務(wù)、綜合能源（綜合能源、市場化售電）、裝備制造業(yè)四大業(yè)務(wù)類別。

集團(tuán)公司本部設(shè)置了10個(gè)職能部門，分別為行政部（黨委辦公室、董事會辦公室）、人力資源部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展部、審計(jì)部（監(jiān)事會辦公室）、黨群工作部（工會辦公室）、監(jiān)督部（紀(jì)委辦公室、監(jiān)督中心）、安全監(jiān)管部（應(yīng)急指揮中心）、工程管理部、市場管理部。集團(tuán)公司本部還設(shè)有2個(gè)分公司，分別為招標(biāo)采購中心分公司、咨詢中心分公司。組織結(jié)構(gòu)具體如圖1所示。其中，資產(chǎn)財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)各項(xiàng)全面預(yù)算、賬務(wù)核算、報(bào)表管理、經(jīng)營分析、資金運(yùn)作、稅務(wù)籌劃、成本管理等重大財(cái)務(wù)活動(dòng)，提升集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益。

為應(yīng)對新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)和激烈的市場競爭，集團(tuán)公司管理層決定推進(jìn)實(shí)施業(yè)財(cái)融合將作為一項(xiàng)重要的公司戰(zhàn)略，希望助力企業(yè)解決各職能部門間管理沖突、清除管理障礙、形成財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)融合共通的有效機(jī)制，全面提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

（二）集團(tuán)公司業(yè)財(cái)現(xiàn)狀

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能仍然是以傳統(tǒng)的核算和監(jiān)督工作為主，原有的粗放式管理方法已不再適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，尤其是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理職責(zé)條塊分割、管理壁壘明顯，成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的攔路虎。

1. 業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)工作的目的各不相同，難以形成推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的合力，業(yè)務(wù)部門缺乏與財(cái)務(wù)融合的動(dòng)力，融合程度不足

業(yè)務(wù)部門著重關(guān)注業(yè)務(wù)量指標(biāo)的完成，不會過于關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)背后將發(fā)生的投資成本、項(xiàng)目成本、營銷費(fèi)用等。財(cái)務(wù)部作為價(jià)值管理部門，更注重提升預(yù)算使用效率和效益。業(yè)務(wù)重“開源增量”與財(cái)務(wù)重“節(jié)流增值”的工作目標(biāo)差異明顯。同時(shí)，一方面是部分業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目主要是由財(cái)務(wù)部牽頭發(fā)起，最終成果也主要直接體現(xiàn)在促進(jìn)財(cái)務(wù)管理價(jià)值提升方面，對業(yè)務(wù)部門的直接促進(jìn)作用和工作成效體現(xiàn)不明顯，一定程度上導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門參與聯(lián)動(dòng)的積極性受挫。另一方面是將價(jià)值管理與業(yè)務(wù)管理工作相融合的模式將直接增加業(yè)務(wù)部門的工作量，原來只需要沿用前期可借鑒的方式和方法，利用慣性思維完成工作，而價(jià)值管理需要更全面的評估，可能會暴露業(yè)務(wù)管理的不足。因此業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)部門的滲透存在一定的抵觸。

2． 財(cái)務(wù)部門獲取的數(shù)據(jù)信息量大，監(jiān)管職責(zé)被無限放大

由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映了企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果，在業(yè)財(cái)融合的需求下，財(cái)務(wù)人員尤其是被委派的財(cái)務(wù)人員，承擔(dān)著對企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)和監(jiān)督的職責(zé)，與業(yè)務(wù)部門和其他管理部門的職責(zé)交叉，責(zé)任被無限放大。相對而言，業(yè)務(wù)部門的人員則更關(guān)注于業(yè)務(wù)的開展，對前期的預(yù)算，后期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，整個(gè)過程的收支監(jiān)控并不在意。

3． 業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不同，難以有效銜接

信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合功能欠缺，各系統(tǒng)之間存在明顯的信息壁壘。企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)繁多，系統(tǒng)管理設(shè)計(jì)也多以業(yè)務(wù)部門為主，且業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)無法相互交換兼容，形成信息孤島，不利于完善財(cái)務(wù)管理體系，很難形成事前、事中、事后的控制和分析，財(cái)務(wù)在整合數(shù)據(jù)的時(shí)候出現(xiàn)很大困難，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也不能追溯到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

（三）推動(dòng)實(shí)施“業(yè)務(wù)融合”路徑

1． 組織前期調(diào)研

集團(tuán)公司組建了業(yè)財(cái)融合課題組，在2021年5～6月通過問卷調(diào)查、訪談等形式，全面了解管理層、財(cái)務(wù)類及業(yè)務(wù)類人員對于業(yè)財(cái)融合的態(tài)度與期望，摸清集團(tuán)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作中的難點(diǎn)和痛點(diǎn)。

課題組針對業(yè)財(cái)融合課題設(shè)計(jì)了問卷調(diào)查，選取公司B2-B1層級管理人員、所屬企業(yè)部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)類人員和業(yè)務(wù)類人員作為調(diào)查對象下發(fā)問卷，共下發(fā)問卷401份，回收問卷309份，問卷回收率為77%。

（1）崗位構(gòu)成。

（2）是否真正接觸或了解過業(yè)財(cái)融合？

（3）您認(rèn)為財(cái)務(wù)部門是否熟悉業(yè)務(wù)部門所開展的工作？

（4）您認(rèn)為業(yè)務(wù)部門是否了解財(cái)務(wù)工作中的基本準(zhǔn)則及基礎(chǔ)規(guī)定？

（5）對于目前財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系，您更認(rèn)同以下哪個(gè)觀點(diǎn)？

（6）您認(rèn)為業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)在融合方面存在哪些問題？（多選）

（7）您認(rèn)為造成目前業(yè)財(cái)融合改革阻力的因素有哪些？（多選）

2． 全員全方位開展業(yè)財(cái)融合培訓(xùn)

根據(jù)問卷調(diào)查，集團(tuán)公司73.74%的業(yè)務(wù)人員以及1/3的財(cái)務(wù)人員都不了解或者沒接觸過業(yè)財(cái)融合概念，更值得關(guān)注的是，超過半數(shù)的各個(gè)部門負(fù)責(zé)人與公司B2-B1層級管理人員不了解或者沒接觸過業(yè)財(cái)融合概念。如果財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員，尤其是管理人員，對業(yè)財(cái)融合沒有準(zhǔn)確的認(rèn)識，沒有真正掌握業(yè)財(cái)融合概念、作用、實(shí)施途徑等等內(nèi)容，將很難推動(dòng)業(yè)財(cái)融合在公司落地執(zhí)行。

業(yè)財(cái)融合越深入，對參與業(yè)財(cái)融合人員的素質(zhì)要求越高，要求參與的財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員既懂財(cái)務(wù)又了解業(yè)務(wù)。而傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)人員大多從事的是知識結(jié)構(gòu)單一，低附加值、重復(fù)性強(qiáng)的核算工作，同時(shí)也壓根不關(guān)心企業(yè)業(yè)務(wù)模塊。同樣業(yè)務(wù)人員大多不懂財(cái)務(wù)知識，不知道如何更好地利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)向作用來幫助優(yōu)化業(yè)務(wù)，確定業(yè)務(wù)方向，預(yù)警業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)財(cái)融合越發(fā)展越要求高素質(zhì)人才為基礎(chǔ)，無論是財(cái)務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員，都需要改變慣性思維，對于已經(jīng)熟悉的方式方法做出取舍和改進(jìn)，提升自身的綜合素質(zhì)。全員全方位開展業(yè)財(cái)融合培訓(xùn)迫在眉睫。除開展專業(yè)領(lǐng)域的培養(yǎng)外，還需對現(xiàn)有經(jīng)營管理人員及未來的經(jīng)營管理人員開展綜合素質(zhì)培養(yǎng)，特別是財(cái)經(jīng)知識的系統(tǒng)培訓(xùn)，并明確跨專業(yè)崗位輪換機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營管理人員綜合、全面發(fā)展。

3． 完善業(yè)財(cái)融合人員配置

通過優(yōu)化資源配置和完善員工KPI考核的方式，幫助業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)提升人員素質(zhì)，以滿足業(yè)財(cái)融合的需要。

資源配置方面，有序開展財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的骨干互換及通融，從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)骨干充實(shí)到財(cái)務(wù)部門任職，既使業(yè)務(wù)人員充分理解財(cái)務(wù)的規(guī)范性，又能促使財(cái)務(wù)部門改變原有做法；從財(cái)務(wù)抽調(diào)骨干到業(yè)務(wù)條線，既讓財(cái)務(wù)骨干了解業(yè)務(wù)流程，也讓他們將財(cái)務(wù)分析的量化方法帶到業(yè)務(wù)部門，減少業(yè)務(wù)部門經(jīng)營過程中“跟著感覺走”，充分發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的效用。

通過完善個(gè)人KPI考核方式，來補(bǔ)充和降低資源配置帶來的風(fēng)險(xiǎn)。基于價(jià)值管理對于業(yè)務(wù)管理進(jìn)行全面評估，將中長期指標(biāo)與短期指標(biāo)相結(jié)合，短期的業(yè)務(wù)指標(biāo)不再是衡量企業(yè)運(yùn)營效益的唯一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合財(cái)務(wù)信息評估指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)利用業(yè)務(wù)活動(dòng)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)績效考核中，應(yīng)當(dāng)設(shè)置相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)作為參考，在業(yè)務(wù)考核時(shí)，也可以引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門將業(yè)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)效益指標(biāo)融合。

4． 基于財(cái)務(wù)共享建設(shè)進(jìn)行流程再造

傳統(tǒng)的管理模式下，財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程通常只有在事后發(fā)現(xiàn)和處理上有交叉。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)流程主要是事后被動(dòng)接收業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，而事前無法掌握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，事中不能主動(dòng)掌控業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量；事后問題發(fā)現(xiàn)和處理機(jī)制，存在著滯后性，財(cái)務(wù)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營中的問題并提出財(cái)務(wù)解決方案，從而無法有效支持經(jīng)營決策和風(fēng)險(xiǎn)管控。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程主要聚焦于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)本身，其流程控制的關(guān)鍵點(diǎn)邏輯往往基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的成敗或者優(yōu)化，其在管理模式上側(cè)重于目標(biāo)達(dá)成，即所謂的重結(jié)果不重過程，這使得業(yè)務(wù)部門往往會具有突破各種控制、不擇手段完成目標(biāo)的可能性，這個(gè)過程帶來的風(fēng)險(xiǎn)甚至?xí)龃笳麄€(gè)企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

通過建立財(cái)務(wù)共享中心，在分析現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地改造和創(chuàng)建新的財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)流程，最終達(dá)到規(guī)范化（或標(biāo)準(zhǔn)化）業(yè)務(wù)流程。

第一步，評估流程現(xiàn)狀，尋找卡殼節(jié)點(diǎn)，通過每個(gè)節(jié)點(diǎn)的分析，以及整體流程的分析，識別出業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)財(cái)融合需要的切入點(diǎn)。第二步，從流程的角度將財(cái)務(wù)嵌入到業(yè)務(wù)流程中去，在原有監(jiān)督和核算基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)控制，過程中應(yīng)考慮統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施，實(shí)施初期不易追求大而全，應(yīng)根據(jù)管理需求找到企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域的薄弱環(huán)節(jié)作為切入，力求做實(shí)做細(xì)，最終制定一套適合所有業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程。

同時(shí)，財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)同時(shí)包括項(xiàng)目管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間搭建信息接口，使得財(cái)務(wù)能真正參與業(yè)務(wù)前端。

5． 組織變革

實(shí)施業(yè)財(cái)融合就需要打破傳統(tǒng)的桎梏，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的雙向融合，這就需要公司進(jìn)行組織變革。組織變革是指在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，對組織中的重要因素進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)、重塑的過程。組織變革包含組織的管理理念、組織結(jié)構(gòu)、人員配置及工作方式的變革。

比如，財(cái)務(wù)部門內(nèi)部至少應(yīng)當(dāng)分成兩部分：管理會計(jì)和核算會計(jì)。管理會計(jì)部門根據(jù)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品條線的不同，設(shè)立財(cái)務(wù)BP崗位，每個(gè)BP對接一個(gè)業(yè)務(wù)條線或產(chǎn)品線。財(cái)務(wù)BP的職責(zé)是深入業(yè)務(wù)流程，實(shí)行“嵌入式”財(cái)務(wù)管理，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)全過程、全要素、全范圍的管理。全過程是指財(cái)務(wù)BP參與到業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個(gè)過程；全要素是指從財(cái)務(wù)要素/指標(biāo)角度，審視評價(jià)業(yè)務(wù)發(fā)展的好壞，給出發(fā)展建議，提升資源投入產(chǎn)出能力；全范圍是指財(cái)務(wù)BP站在公司整體角度對業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，關(guān)注企業(yè)整體效益。而核算會計(jì)則定位于專注信息處理和生成、會計(jì)核算、交易處理、資金支付，面向管理會計(jì)和數(shù)據(jù)需求部門做好信息提供和服務(wù)支持。

再比如，財(cái)務(wù)部門與其他部門在組織架構(gòu)中往往是平級部門，互不統(tǒng)屬也協(xié)調(diào)溝通不足，業(yè)務(wù)的審批流程不經(jīng)過財(cái)務(wù)部門或者只是形式上的過程。業(yè)財(cái)融合中涉及的各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)決策方法，業(yè)務(wù)往往認(rèn)為是財(cái)務(wù)自己的工作，和其他部門沒有關(guān)聯(lián)，并沒有得到有效的運(yùn)用；而財(cái)務(wù)也因?yàn)榕c業(yè)務(wù)在組織架構(gòu)上沒有從屬關(guān)系，財(cái)務(wù)分析成了財(cái)務(wù)部門自己的向壁虛構(gòu)，就財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)分析的成果與業(yè)務(wù)部門也沒有有效的溝通渠道，無法更進(jìn)一步探求數(shù)據(jù)背后的真實(shí)背景及其產(chǎn)生原因，沒有從業(yè)務(wù)運(yùn)營的視角關(guān)注指標(biāo)數(shù)據(jù)。設(shè)置組織架構(gòu)層級高于財(cái)務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門的專設(shè)機(jī)構(gòu)，比如參照審計(jì)委員會設(shè)置“業(yè)財(cái)融合委員會”，負(fù)責(zé)對業(yè)財(cái)融合的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。

（四）推動(dòng)實(shí)施“業(yè)務(wù)融合”的保障措施

1． 業(yè)財(cái)融合的落地必須要有制度保障

業(yè)財(cái)融合的實(shí)施范圍涉及企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層面、各個(gè)流程，其推行過程也不可能一蹴而就，需要分步持續(xù)展開，很多時(shí)候甚至有可能遭遇來自某些部門的抵觸和阻力，因而需要集團(tuán)公司在制度層面的有力保障。

集團(tuán)公司自上而下必須統(tǒng)一認(rèn)識，管理層對業(yè)財(cái)融合建設(shè)的重視和推動(dòng)尤為關(guān)鍵。管理層應(yīng)當(dāng)通過參與項(xiàng)目啟動(dòng)會、項(xiàng)目進(jìn)度會議、內(nèi)部公開通報(bào)等方式，把業(yè)財(cái)融合的推行作為一項(xiàng)專項(xiàng)制度確定下來，以提升企業(yè)內(nèi)部各職能部門和員工對于推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)同感和參與度。

2． 業(yè)務(wù)融合的實(shí)施必須要有技術(shù)保障

業(yè)財(cái)融合在本質(zhì)上需要依靠信息技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的信息互通，最終達(dá)到相互融合的目的。信息技術(shù)發(fā)展是業(yè)財(cái)融合實(shí)施的基礎(chǔ)。企業(yè)必須建設(shè)一個(gè)與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營模式相匹配的優(yōu)質(zhì)高效的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)相聯(lián)系的信息系統(tǒng)。

三、具體步驟

（一）開展全員業(yè)財(cái)融合培訓(xùn)

第一，由人力資源部牽頭，聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)針對管理人員、業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員開展業(yè)財(cái)融合概念、作用和實(shí)施途徑等方面的培訓(xùn)，并對現(xiàn)有經(jīng)營管理人員和未來經(jīng)營管理人員開展財(cái)經(jīng)知識及業(yè)務(wù)理論的系統(tǒng)培訓(xùn)，提升綜合素質(zhì)，引導(dǎo)經(jīng)營管理人員綜合、全面發(fā)展。

第二，由人力資源部牽頭，針對營銷、行政、工程、財(cái)務(wù)、招投標(biāo)、黨群等各專業(yè)領(lǐng)域25～35歲后備人員，按6～12個(gè)月時(shí)限編制跨專業(yè)崗位輪換方案，明確輪換機(jī)制并組織實(shí)施、測評。

（二）組織變革

第一，資產(chǎn)財(cái)務(wù)部內(nèi)部分為兩部分。財(cái)務(wù)共享中心（即：核算會計(jì)）和管理會計(jì)部（即：業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)）。財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)信息處理和生成、會計(jì)核算、交易處理、資金支付及財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的優(yōu)化、升級，面向管理會計(jì)和數(shù)據(jù)需求部門做好信息提供和服務(wù)支持。管理會計(jì)部負(fù)責(zé)根據(jù)所屬企業(yè)的不同，設(shè)立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)崗位。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的職責(zé)是深入業(yè)務(wù)流程，實(shí)行“嵌入式”財(cái)務(wù)管理，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)全過程、全要素、全范圍的管理。

第二，根據(jù)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部的職能調(diào)整，對財(cái)務(wù)共享中心和管理會計(jì)部進(jìn)行“定員、定崗、定責(zé)”，明確人員、崗位、工作職責(zé)及考核方式。

業(yè)財(cái)融合業(yè)務(wù)考核方式：

A．財(cái)務(wù)共享中心：設(shè)定工作量、退單量、投訴率、準(zhǔn)確率等KPI指標(biāo)；

B．管理會計(jì)部：設(shè)定業(yè)績監(jiān)測、服務(wù)滿意度、投訴率等KPI指標(biāo)。

第三，成立“業(yè)財(cái)融合委員會”，由集團(tuán)公司班子成員、職能部門負(fù)責(zé)人及分子公司負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)對業(yè)財(cái)融合工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。

（三）制度保障

目前集團(tuán)公司已開始“管理說明書”和“業(yè)務(wù)說明書”的編寫，即按照“管什么”的原則，系統(tǒng)全面梳理業(yè)務(wù)流程，按照“做什么”的原則給出清晰簡單的指令。

（四）信息化建設(shè)

1. 信息化建設(shè)進(jìn)度

集團(tuán)公司在2021年7月實(shí)現(xiàn)全部所屬企業(yè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)上線，經(jīng)過3個(gè)月的運(yùn)行后，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)將進(jìn)入“穩(wěn)定期”。項(xiàng)目管理系統(tǒng)在2021年8月可以上線運(yùn)行，通過系統(tǒng)運(yùn)行，可實(shí)現(xiàn)對核心業(yè)務(wù)的規(guī)范管控，減輕基層人員工作負(fù)擔(dān)。

2. 信息化建設(shè)持續(xù)推進(jìn)

以規(guī)范業(yè)務(wù)、提升系統(tǒng)效率、完善客戶體驗(yàn)感為目標(biāo)保持對信息化系統(tǒng)的持續(xù)開發(fā)、優(yōu)化，不斷收集一線使用人員的反饋和信息化建設(shè)前沿信息，及時(shí)“查缺補(bǔ)漏”；通過收集、整理各方資料，進(jìn)一步完善稽核管控體系，由系統(tǒng)固化到業(yè)務(wù)流程中去，不斷提升系統(tǒng)智能化水平。

3. 系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳遞

目前已在財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)之間開發(fā)、建立了18個(gè)數(shù)據(jù)接口，為兩個(gè)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)及時(shí)交換、傳輸?shù)於嘶A(chǔ)，下一步還將根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，保持開發(fā)力度，持續(xù)提升不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)融通能力。

（五）總結(jié)優(yōu)化

每年1～2月組織召開“業(yè)財(cái)融合委員會”，盤點(diǎn)上一年度業(yè)財(cái)融合開展情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程及工作要求，提升業(yè)財(cái)融合廣度和深度，有效提升集團(tuán)企業(yè)的管理水平和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力。

四、結(jié)語

業(yè)財(cái)融合的實(shí)質(zhì)是一種管理協(xié)同，即通過深度聯(lián)動(dòng)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)，聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以有效打通業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略和管理決策，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控作用，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)公司在實(shí)施業(yè)財(cái)融合的過程中不可避免會出現(xiàn)新問題，只有通過大膽變革，完善各項(xiàng)制度和組織架構(gòu)，才能幫助業(yè)財(cái)融合新體系打破傳統(tǒng)的職能分工，加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合。

參考文獻(xiàn)：

[1]李玲.基于業(yè)財(cái)融合構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營型財(cái)務(wù)管理體系實(shí)踐探索[J].商業(yè)會計(jì)，2019（10）：50-52.

[2]張燕.淺談通過加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合提升財(cái)務(wù)管理水平[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2015（26）：54-55.

（作者單位：云南昆供電力投資集團(tuán)有限公司）