汪鴻

摘要：為了更好地適應(yīng)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)體制，獲得更高的經(jīng)濟(jì)收益，我國很多企業(yè)都紛紛聯(lián)合組建了企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，規(guī)模逐步擴(kuò)大，但管理水平卻比較落后，特別是財(cái)務(wù)管理水平低下的問題尤為突出。資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)在整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)中的關(guān)鍵。文章從資金集中管理角度出發(fā)，研究企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式選擇的問題。文章可以劃分為兩部分，第一部分歸納分析了我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀，以及在實(shí)施資金集中管理過程中出現(xiàn)的普遍性問題及其原因；第二部分以TZ集團(tuán)為例，分析了該集團(tuán)現(xiàn)階段在資金沉淀、融資成本過高、結(jié)算中心地位不明確及存在運(yùn)營缺陷四個(gè)方面的資金管理問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；資金結(jié)算中心；財(cái)務(wù)公司

一、我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理普遍存在的問題及成因

（一）我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

21世紀(jì)我國加入WTO，引進(jìn)許多優(yōu)秀管理理念，明顯改善了落后的財(cái)務(wù)管理狀況，但在集團(tuán)資金集中管理方面依舊處于初期階段。此外，加之舊體制的影響，致使我國許多企業(yè)集團(tuán)的資金管理未能改變原有的松散狀況。企業(yè)集團(tuán)選擇何種資金管理模式，重點(diǎn)在于對集權(quán)和分權(quán)上的選擇，除了對企業(yè)集團(tuán)所屬行業(yè)的特征進(jìn)行分析，還要與集團(tuán)本身在資金營運(yùn)中的有關(guān)規(guī)律加以結(jié)合，在深入了解企業(yè)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀、組織特征和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，加大資金管控力度，最大程度上調(diào)動(dòng)集團(tuán)公司凝聚力，在充分發(fā)揮資金效力的同時(shí)，維持動(dòng)態(tài)平衡。由于我國企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)及環(huán)境的不同，因此各企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理上存在著很大的差距。

（二）我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理實(shí)施過程中的普遍性問題

通過吸收國外的先進(jìn)理念，并歷經(jīng)多年的摸索和實(shí)踐后，我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式與外國先進(jìn)企業(yè)日益趨同。但是從資金管理模式的有效運(yùn)營上講，我國企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營深度和與下屬企業(yè)協(xié)同工作上明顯要略遜于外國企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理方面成熟度仍然不夠，企業(yè)集團(tuán)面臨著普遍的管理問題。企業(yè)集團(tuán)采用的資金管理模式為內(nèi)部銀行和資金結(jié)算中心，而最為高效的財(cái)務(wù)公司模式雖然逐漸被國內(nèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的企業(yè)所運(yùn)用，但并未得到普遍推廣。

1. 企業(yè)集團(tuán)對下屬機(jī)構(gòu)資金管控力度薄弱

西方國家之所以能夠在資金集中管理中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，大多數(shù)是因?yàn)槠涫褂昧烁叨燃泄芾砟Ｊ?，在信息和科技手段的加持下，不論是二?jí)或是三級(jí)公司，不論是跨地區(qū)還是跨國，集團(tuán)總部都能對整體資金情況進(jìn)行有效把控。相較而言，我國諸多大型集團(tuán)都是20世紀(jì)90年代的政策產(chǎn)物，兼并和重組是其主要形成方式。管理層組織架構(gòu)的繁雜，地域跨度較廣，加上冗余的機(jī)構(gòu)與過高的成本，致使其發(fā)展一再受阻。往往集團(tuán)下屬子公司、分公司不僅僅是企業(yè)資源的使用者，同時(shí)也是企業(yè)的擁有者，本位主義思想在其分管部門或二、三級(jí)公司中體現(xiàn)明顯，加上利益方面整體性和局部性問題的碰撞，許多下屬公司會(huì)脫離集團(tuán)總部掌控，謀求自身利益而非集團(tuán)的整體利益。我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力差距較大的現(xiàn)象比比皆是，若下屬公司實(shí)力強(qiáng)歸屬感往往較強(qiáng)，反之下屬公司實(shí)力弱則歸屬感較弱，一旦弱勢公司泛濫，造成“集而不團(tuán)”的結(jié)果會(huì)對資金集中管理帶來較大阻礙。

2. 企業(yè)集團(tuán)對資金集中管理工作認(rèn)識(shí)定位不當(dāng)

為有效提升資金利用率，企業(yè)集團(tuán)必須采取資金集中管理體制，但目前我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)并沒有對此引起重視，忽視企業(yè)現(xiàn)金流的發(fā)展，只重視眼前利益和短期利益，缺乏相應(yīng)管理機(jī)構(gòu)和有效機(jī)制，同時(shí)在資金管理職能認(rèn)知方面存在缺陷，當(dāng)下工作重心依舊是傳統(tǒng)資金核算，而非資金集中管理。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)并未對相關(guān)資金管理者進(jìn)行培訓(xùn)，使得其責(zé)任意識(shí)比較薄弱，服務(wù)思想跟不上發(fā)展速度，在資金集中管理中未能發(fā)揮執(zhí)行者的職能和作用。

3. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)控制能力弱

當(dāng)集團(tuán)公司開始對全部資金進(jìn)行掌控時(shí)，在獲取資金的同時(shí)，下屬公司的資金風(fēng)險(xiǎn)也被其一并收回。集團(tuán)總部自此在企業(yè)集團(tuán)中的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金中心，對企業(yè)集團(tuán)整體影響頗深，如果有一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，那么整個(gè)集團(tuán)將遭受致命打擊。由此，集團(tuán)公司將與公司相關(guān)的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行把握時(shí)，可使其償債能力得到提升。當(dāng)銀行對其償債能力進(jìn)行判別時(shí)，較高的償債能力可顯著提升企業(yè)信用等級(jí)，由此保障資金循環(huán)的流暢性和規(guī)范性。相比之下，集團(tuán)公司能夠從銀行獲取更高的信貸額度，從而有效減少融資方面的財(cái)務(wù)與物力投入。

（三）問題形成的原因分析

針對我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理過程中出現(xiàn)的普遍性問題，從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)管理、人力影響、技術(shù)支持及外部環(huán)境幾方面考慮，發(fā)現(xiàn)不同程度上都存在造成資金集中管理障礙的原因。

1. 集團(tuán)母公司地位沒有得到充分確認(rèn)

實(shí)行集權(quán)化監(jiān)管模式在企業(yè)集團(tuán)資金管理中屬重要戰(zhàn)略步驟，不過由于我國企業(yè)集團(tuán)的特殊性，致使母公司地位無法得到預(yù)期肯定與保障，多數(shù)成員單位都不愿被母公司掌控。因此，一旦管制疲軟，企業(yè)集團(tuán)推進(jìn)資金管理的目標(biāo)便無法實(shí)現(xiàn)。分析來看，我國企業(yè)集團(tuán)母公司主動(dòng)權(quán)和地位較弱，存在一定的理由和因素，其中比較常見的包括以下三種：第一種，我國部分企業(yè)集團(tuán)的歷史因素過于濃厚，直接影響其發(fā)展，權(quán)威受到質(zhì)疑，下屬公司組織機(jī)構(gòu)比較繁雜，缺乏有力的制度約束，致使母公司凝聚力低下；第二種，我國企業(yè)集團(tuán)繼續(xù)進(jìn)行制度設(shè)置，一旦缺少制度約束，母公司權(quán)威性受到影響，甚至產(chǎn)生系列偏見，認(rèn)為母公司進(jìn)行資金集中管理屬于控制行為，一味地追求局部利益和短期利益，對集團(tuán)公司的要求和規(guī)定視而不見，使得許多策略與規(guī)劃無法按計(jì)劃實(shí)施，資金集中管理非常困難；第三種，企業(yè)集團(tuán)對資金缺乏管制常識(shí)，許多母公司以為對日常資金與財(cái)務(wù)情況加以掌控即可，但實(shí)際上仍未擁有實(shí)際資金監(jiān)管權(quán)，使得企業(yè)集團(tuán)成本不斷增長，競爭力減弱，致使企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展備受坎坷。自我國改革開放以來，國外企業(yè)也對我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來相當(dāng)大的沖擊，所以建設(shè)資金集中管理體制對我國企業(yè)而言迫在眉睫，只有有效構(gòu)建股份制改革體制、完善現(xiàn)代企業(yè)制度，同時(shí)不斷修正公司治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，我國企業(yè)集團(tuán)方能達(dá)到資金集中管理的預(yù)期，不斷推動(dòng)預(yù)期目標(biāo)往更好的方向發(fā)展。

2. 資金管理專業(yè)人才匱乏

當(dāng)今社會(huì)的競爭，主要是人才之間的競爭，只要擁有人才，便擁有了絕對的競爭力。為加強(qiáng)企業(yè)資金管理，發(fā)揮預(yù)期效果，企業(yè)集團(tuán)務(wù)必以人為中心完善規(guī)章制度，用以約束企業(yè)員工。此外，企業(yè)集團(tuán)資金管理制度是否足夠優(yōu)化與人才本身的素質(zhì)高低也直接相關(guān)，如果人才本身思想觀念比較先進(jìn)，那么相應(yīng)的資金管理制度就能最大程度上發(fā)揮作用。

3. 信息技術(shù)系統(tǒng)工具運(yùn)用不到位

當(dāng)下信息與科技的發(fā)展迅速，為集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理帶來豐富的技術(shù)支持，如網(wǎng)絡(luò)通信、現(xiàn)代技術(shù)等，甚至一些企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)出現(xiàn)了新的財(cái)務(wù)管理技術(shù)。在這類大環(huán)境下，企業(yè)管理發(fā)生重大變革，管理信息化成為當(dāng)下時(shí)代主導(dǎo)。為了降低運(yùn)營成本，許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)直接忽視信息化管理體系的構(gòu)建，給企業(yè)對資金的整體把控帶來不便，公司成員在工作過程中的信息交流十分落后，資源共享率低，工作效率也受到影響，企業(yè)高層往往無法及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地把控企業(yè)財(cái)務(wù)信息，因此即使實(shí)施了資金集中管理，也只是形式上的資金集中管理，并沒有充分發(fā)揮其效能。

二、TZ集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀及存在問題

（一）TZ集團(tuán)簡介

TZ集團(tuán)建成于新中國成立初期，是我國歷史上首個(gè)自主研發(fā)與開創(chuàng)的重型機(jī)器廠，被視為我國特大型骨干企業(yè)。TZ集團(tuán)注重成果技術(shù)的研究，取得的成績有目共睹，僅國家級(jí)別的成果獎(jiǎng)項(xiàng)已達(dá)到上百項(xiàng)。除此以外，TZ集團(tuán)重視對國家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)支持，為國家級(jí)項(xiàng)目提供了多種專業(yè)性極強(qiáng)的機(jī)械設(shè)備，為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了很好的帶頭作用。可以說，TZ集團(tuán)在我國機(jī)械制造業(yè)中享有較強(qiáng)聲譽(yù)，許多知名產(chǎn)業(yè)都是由其帶領(lǐng)進(jìn)行創(chuàng)辦的，比如五大重工設(shè)備生產(chǎn)基地（起重、焦化、液壓機(jī)、齒環(huán)和鍛壓）。

（二）TZ 集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

自我國改革開放后，國際市場的競爭壓力不斷加大，TZ集團(tuán)為促進(jìn)自身發(fā)展，開始尋求海外市場，直至在國外成立全資子公司，迅速占據(jù)一部分海外市場。2005年，TZ 集團(tuán)已發(fā)展成為山西省機(jī)械制造業(yè)龍頭老大，是我國同行業(yè)的佼佼者。與此同時(shí)，國外大批巨頭機(jī)械制造業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展給我國機(jī)械制造市場帶來較大沖擊，國內(nèi)奇瑞集團(tuán)和熔盛集團(tuán)等同行業(yè)企業(yè)在我國的發(fā)展也為TZ集團(tuán)發(fā)展帶來競爭壓力。所以，面對經(jīng)濟(jì)全球化和一體化發(fā)展，TZ集團(tuán)必須增強(qiáng)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)的能力。對企業(yè)集團(tuán)來說，對資金進(jìn)行有效管理是提升核心競爭力的重要舉措。

（三）TZ集團(tuán)資金管理現(xiàn)存問題分析

1. 資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重

現(xiàn)行的資金結(jié)算中心模式下，TZ集團(tuán)內(nèi)部資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重，TZ集團(tuán)下屬的子公司、事業(yè)部的閑置資金無法有效進(jìn)行歸集，閑置資金比重較高。造成TZ集團(tuán)資金優(yōu)勢的浪費(fèi)，未能實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，從另一個(gè)角度分析，也一定程度導(dǎo)致了TZ集團(tuán)短期借款和長期借款的增加。TZ集團(tuán)成立時(shí)間已久，為了適應(yīng)市場發(fā)展的需要，在多年經(jīng)營過程中經(jīng)歷了多次集團(tuán)內(nèi)部的分立和改組，致使TZ集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)發(fā)生了全局性的改變，這種改變使得集團(tuán)內(nèi)部一些具有實(shí)力的下屬企業(yè)由于資金實(shí)力被削弱而喪失許多有利于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的機(jī)遇，并進(jìn)一步導(dǎo)致了其自身經(jīng)營規(guī)模的徘徊不前，有的甚至出現(xiàn)經(jīng)營倒退的現(xiàn)象。TZ集團(tuán)面對下屬企業(yè)的此類困境，不得不選擇將這部分資金包袱轉(zhuǎn)嫁于母公司，希望下屬企業(yè)能夠煥發(fā)新的生機(jī)，但是由于TZ集團(tuán)沒有建立嚴(yán)格有效的負(fù)虧機(jī)制，不但沒能使面臨困境的下屬企業(yè)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，還致使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營陷入重重困難。

2. 集團(tuán)融資成本過高

身為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，TZ集團(tuán)有較高信用等級(jí)，只是由于資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)多年維持在較高水平上，所以整體信用等級(jí)逐步下降，融資成本因此逐步提高。三年之內(nèi)TZ集團(tuán)支出的財(cái)務(wù)費(fèi)用就已經(jīng)增加三倍之多。充分證明企業(yè)的資金成本太高，未能充分發(fā)揮自持資金的規(guī)模優(yōu)勢。

除財(cái)務(wù)費(fèi)用外，TZ集團(tuán)其他費(fèi)用支出的增大同樣對企業(yè)發(fā)展造成了負(fù)面影響，由于 TZ集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)職工也相應(yīng)擴(kuò)招，尤其是管理層人員的增加導(dǎo)致辦公耗材費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)用等支出不斷增加，TZ集團(tuán)投入產(chǎn)出型支出不斷給消費(fèi)型支出讓步，這種企業(yè)費(fèi)用支出的增大致使企業(yè)資金不能得到有效利用且產(chǎn)生效益。

3. 結(jié)算中心地位不明確

TZ集團(tuán)內(nèi)部成立的資金結(jié)算中心定位不明確，運(yùn)作過程不僅深受集團(tuán)干預(yù)，同時(shí)還受其本身運(yùn)作實(shí)力所限，所以深刻影響其職能的充分發(fā)揮。首先，該中心集中管控集團(tuán)下設(shè)機(jī)構(gòu)的全部流動(dòng)資金，統(tǒng)一就投、籌資工作做規(guī)劃，對其設(shè)立賬戶監(jiān)管，已經(jīng)成功監(jiān)控到集團(tuán)下設(shè)機(jī)構(gòu)的全部資金運(yùn)作。不過，該中心職能同樣有不利的一面，其對資金運(yùn)作過程中諸多環(huán)節(jié)的嚴(yán)密監(jiān)控致使下設(shè)機(jī)構(gòu)的資本運(yùn)用審批太過復(fù)雜，一來有礙公司管理層制定正確決策，二來會(huì)抑制下設(shè)機(jī)構(gòu)管理運(yùn)作的主動(dòng)性。這是其發(fā)揮管理職能過程中對集權(quán)程度把控不清，未根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)營規(guī)律變化而變化所造成的必然結(jié)果。

依照TZ集團(tuán)現(xiàn)在的發(fā)展情況來看，集團(tuán)建立這一資金集中管理模式早已有缺陷，財(cái)政部于1997年下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》提出，重要企業(yè)有條件都應(yīng)該逐步組建資金結(jié)算中心。（《關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》，1997年10月21日，財(cái)政部）可是2003年央行出臺(tái)《人民幣結(jié)算賬戶管理辦法》之后又完善了前述規(guī)定，指出因?yàn)榻Y(jié)算中心并非獨(dú)立機(jī)構(gòu)，所以不應(yīng)再單獨(dú)設(shè)立資金賬戶，更不能開展委托貸款等獨(dú)立資金運(yùn)作項(xiàng)目。（《人民幣結(jié)算賬戶管理辦法》，2003年9月1日，中國人民銀行）由此可見，按照我國相關(guān)法規(guī)的要求，資金結(jié)算中心已經(jīng)不具備適合TZ集團(tuán)發(fā)展的賬戶管理功能和下屬企業(yè)之間的資金余缺的功能。從實(shí)質(zhì)上來看，TZ集團(tuán)的資金結(jié)算中心金融功能已逐漸退化，只能發(fā)揮TZ集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的輔助管理功能。

4. 結(jié)算中心的運(yùn)營缺陷

當(dāng)今，TZ集團(tuán)發(fā)展越發(fā)國際化，下設(shè)企業(yè)成員分布更加廣泛，不僅在本國多個(gè)地點(diǎn)有企業(yè)分支，在外國也組建了全資子公司，但是集團(tuán)業(yè)務(wù)構(gòu)成日漸復(fù)雜，許多集團(tuán)下設(shè)分支機(jī)構(gòu)所處地理距離太遠(yuǎn)，導(dǎo)致在總部設(shè)立的資金結(jié)算中心極難解決監(jiān)控的難題，另外由于資金結(jié)算中心依附于集團(tuán)，所以信貸業(yè)務(wù)受限、從外部融資渠道太少、范疇過窄、多數(shù)資金都來自集團(tuán)之內(nèi)，但是集團(tuán)內(nèi)部由于全球經(jīng)濟(jì)局面較差、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力驟增的原因也正在遭受極大挑戰(zhàn)，投入的資金回籠速度變慢，與此同時(shí)，集團(tuán)下屬單位之間的三角債務(wù)關(guān)系使得資金存量減少，直接制約了TZ資金結(jié)算中心發(fā)揮存款資源的潛能。與此同時(shí)，重型機(jī)械行業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩和市場需求量降低的問題變得日益凸顯，重型機(jī)械行業(yè)增速持續(xù)下滑，使得TZ集團(tuán)對資金結(jié)算中心資金調(diào)劑能力不得不提出更高的要求和期望，這就使得TZ資金結(jié)算中心不得不承擔(dān)了沉重的調(diào)劑資金壓力。由此看來，TZ集團(tuán)目前的經(jīng)營發(fā)展需求僅僅依靠TZ資金結(jié)算中心模式的資金集中管理已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)了。

三、結(jié)語

集團(tuán)資金集中管理模式能夠減少集團(tuán)內(nèi)部閑置資金，可有效發(fā)揮集團(tuán)資金規(guī)模效應(yīng)；并且資金集中管理還有益于領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)控、管理資本運(yùn)作，并且通過科學(xué)規(guī)劃和實(shí)時(shí)監(jiān)控成功降低企業(yè)資金運(yùn)作成本。所以，資金集中管理模式的發(fā)展必然是企業(yè)集團(tuán)未來財(cái)務(wù)管理發(fā)展中極其重要的組成部分。

集團(tuán)在不同階段內(nèi)想要實(shí)現(xiàn)發(fā)展就必須配合建立不同集中資金管理模式。無論選擇何種模式都有其局限，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要科學(xué)選擇。身處發(fā)展進(jìn)程的集團(tuán)內(nèi)部銀行、結(jié)算中心等都能夠有效匯集閑置資金，便于領(lǐng)導(dǎo)集中管理，可是當(dāng)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)張，業(yè)務(wù)變得更加復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)鏈逐步變長時(shí)，傳統(tǒng)模式顯然已無法滿足集團(tuán)所需，此時(shí)企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)該緊跟時(shí)代步伐，創(chuàng)新選擇、更新模式。

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（作者單位：中鐵十二局集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心）