文/鐘艷萍(廣東富港投資集團有限公司)
房地產是我國國民經濟的支柱行業(yè),21世紀以來,房地產企業(yè)隨著國家經濟的發(fā)展獲得了迅猛的發(fā)展,出現了房地產熱,步入了房地產高利潤時代。
隨后,國家實施了有效的宏觀經濟調控政策。例如2016年國家提出的“房子是用來居住的,不是用來炒的”基本理念,2017年提出的土地供應政策、量化問責機制等,房地產發(fā)展過猛的勢頭得到一定控制,逐漸地趨于合理[1]。
在其中,房地產企業(yè)的盈利模式就發(fā)生了巨大改變,企業(yè)轉型、管理創(chuàng)新成為大勢所趨。本文針對房地產行業(yè)的發(fā)展現狀及其營運資金管理中存在的問題進行分析,提出了幾點新常態(tài)下房地產企業(yè)財務管理轉型實踐策略,以為實際的企業(yè)營運資金管理提供借鑒。
當前,房地產行業(yè)市場競爭愈發(fā)激烈,許多企業(yè)都開始選擇多元化經營,幫助企業(yè)有效地抵抗風險,提升經濟效益。
多元化趨勢為房地產企業(yè)提供了多樣化經營模式,要求企業(yè)管理盡可能地滿足消費者的多元化需求,充分利用企業(yè)的經營能力、技術優(yōu)勢和資金優(yōu)勢,根據市場變化制定資金營運規(guī)則,實行多種新管理策略,加大管理范圍,改革管理方法。
雖然房地產行業(yè)告別了高利潤時代,但其仍處于快速發(fā)展中,房地產企業(yè)數量不斷增加,競爭也越來越激烈。其中企業(yè)數量眾多規(guī)模普遍偏小、房地產市場集中度小,是導致房地產市場競爭力增加的主要原因。在許多房地產企業(yè)內部,也暴露出了競爭力低下、管理冗雜的問題,阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。面對日益復雜的市場環(huán)境及日趨激烈的競爭壓力,房地產企業(yè)必須不斷推進經營管理水平提升,采取科學有效的措施提升競爭力,轉型、創(chuàng)新財務管理模式,促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。
在新的經濟發(fā)展形勢下,我國房地產企業(yè)的經營模式發(fā)生了較大的變化,這意味著房地產企業(yè)的盈利模式也發(fā)生了較大的變化。
首先,我國加大土地市場監(jiān)管,土地價格不斷上升的趨勢得到一定程度控制,傳統(tǒng)的土地增值模式以及單純靠房價上漲獲取利潤的方式已不再適用[2]。房地產企業(yè)的盈利方式轉變?yōu)榉慨a創(chuàng)新增值以及土地運作增值,需要運用差異化、精細化的發(fā)展模式,采用節(jié)約成本型的經營方法,提升企業(yè)的利潤空間和盈利水平。
目前,許多房地產企業(yè)財務管理中存在的首要問題是財務管理的意識不足,財務管理基礎薄弱,經營者財務管理理念差。在這樣的環(huán)境下,房地產企業(yè)財務管理制度不完善,缺乏有效的成本監(jiān)控體系,也就導致了許多房地產企業(yè)在行業(yè)中不能保持強大的競爭力,阻礙了企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。另外,許多房地產企業(yè)對會計核算比較重視,忽略了全面預算管理與財務管理目標,缺少完善的財務組織機構與制度,缺乏有效的預算執(zhí)行和監(jiān)督措施,這也是財務管理意識不足的表現,無法使財務管理發(fā)揮其在企業(yè)管理中的積極作用。
財務管理制度不足,也是目前許多房地產企業(yè)財務管理中存在的主要問題之一。主要表現在企業(yè)中內部財務管理制度不夠全面,沒有覆蓋所有的經營部門及經營環(huán)節(jié),沒有滲透房地產業(yè)務的各個領域或企業(yè)經營操作的各個環(huán)節(jié),沒有明確企業(yè)各級部門和人員的職權與責任,內部控制力度不強,資金營運和賬簿管理混亂,未實施賬、錢分管原則,這就要求房地產企業(yè)加強財務管理控制,保證營運資金的完整和安全,發(fā)現、防止并及時糾正財務管理舞弊與錯誤現象,保證企業(yè)財務資料的合法、完整、真實。另外,許多房地產企業(yè)財務管理制度還存在缺乏科學性管理措施的問題,主要表現在存貨控制不嚴、資金停滯,應收賬款控制不嚴、資金回籠困難,缺乏有力催收措施、資金回收期過長等方面。有些企業(yè)認為,現金流越多越好,這就導致了資金長期閑置不能參加生產經營周轉,造成嚴重浪費。有些企業(yè)則相反,其將大量資金用來購置固定資產,沒有科學地使用計劃,導致資金長期短期,經營急需資金匱乏,使企業(yè)陷入財務困境[3]。
企業(yè)的財務籌劃管理指的是企業(yè)的財務工作目標和方向。新形勢下,許多房地產企業(yè)財務管理缺乏科學的籌劃管理,這是導致房地產企業(yè)缺乏核心競爭力的關鍵因素。一旦房地產企業(yè)缺乏科學的籌劃管理,就會導致財務工作沒有明確的目標與方向,財務管理工作就較為主觀隨意,管理被動,很容易受到內外部環(huán)境的影響,無法進行基本的財務預測、控制與分析。而導致企業(yè)缺乏財務籌劃管理的主要原因,一是房地產企業(yè)各個部門對財務籌劃不夠重視,缺乏專業(yè)的財務籌劃隊伍或人才,也就很難進行科學的財務籌劃工作;二是企業(yè)沒有足夠的經營風險管理意識,缺乏對經營中顯性或隱性風險的籌劃與處理,這會導致房地產企業(yè)經營面臨不必要的風險;三是許多房地產企業(yè),由于受自身實際情況的限制,財務管理崗位缺乏合理性,財務數據的收集和儲存缺乏連續(xù)性和充分性,這就使得企業(yè)的財務籌劃管理工作難以正常、科學地開展。
許多房地產企業(yè)屬于中小型企業(yè),經營模式屬于個體、私營性質,由于自身規(guī)模較小,他們往往偏向于追求短期目標,資金結構中貸款投資所占比例比大企業(yè)多得多。所以,許多房地產企業(yè)投資總是希望盡快收回成本,很少考慮擴大自身規(guī)模,投資盲目,也對經營過程中將要發(fā)生的現金流問題缺乏可靠預測,缺乏對財務的動態(tài)管理。主要表現在企業(yè)對財務管理沒有進度計劃和前期預算,缺乏對企業(yè)管理過程中、經營過程中的成本、資金流等關鍵環(huán)節(jié)的了解和把控,缺乏詳細、科學的財務規(guī)劃。雖然有些企業(yè)在事后進行了績效考核,發(fā)現了財務動態(tài)管理中的缺陷,但已經流出的現金已不可挽回[4]。這就要求房地產企業(yè)站在企業(yè)戰(zhàn)略角度進行財務管理,加強資金的計劃管理,進一步盤活資產,保證資金鏈安全,為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
新常態(tài)下,房地產企業(yè)處于市場競爭壓力不斷加大、市場日新月異的環(huán)境中,企業(yè)本身也存在缺乏財務管理意識,缺少完善的財務管理機制,缺乏財務的統(tǒng)籌動態(tài)管理等問題,這就要求房地產企業(yè)提高財務管理意識和水平,建立健全完善的財務管理制度,全面實施預算管理,加強資金管理,來完成企業(yè)財務管理的有效轉型。
對于缺乏財務管理意識這一方面,首先要做的就是轉變經營者的財務管理理念,明白財務管理對房地產企業(yè)發(fā)展的益處,引進先進的財務管理理念,構建有效的財務管理機制,提升財務管理者的專業(yè)性,明確各部門各崗位的職權與責任,加大對企業(yè)營運資金的監(jiān)督與風險控制,應用精細化財務管理,將其貫徹到房地產企業(yè)產品的研發(fā)生產及銷售的各個環(huán)節(jié),增強其中的財務監(jiān)督水平。其中,起著關鍵性作用的就是管理人員的專業(yè)素質。對此,房地產企業(yè)不僅要重視引進高水平的財務管理人員,還要實施完善的績效考核措施,定期對財務管理人員開展針對性的培訓,要定期召開財務管理會議,及時發(fā)現財務日常管理工作中的不足,不斷提升企業(yè)財務管理的效果。同時還要合理配置財務管理人員,做到專人專用,明確崗位職權與責任,避免職責混淆,防止出現一人兼顧多個職能、濫用職權的現象,并落實財務管理的相關法律法規(guī),促進財務管理規(guī)范、科學、合法。
實現房地產企業(yè)的財務管理轉型,完善財務管理制度必不可少,健全的財務管理制度與體系,不僅是新常態(tài)下經濟環(huán)境的要求,也是促進房地產企業(yè)未來發(fā)展方向正確、目標明確的關鍵。對此,房地產企業(yè)一方面要優(yōu)化現有的財務管理制度,完善健全財務管理體系,深度挖掘企業(yè)的財務數據,分析過往的財務預算報告,識別財務風險,降低財務安全隱患,在日常工作中做好財務預算編制與管理,重視資金管理,合理分配資金,實現企業(yè)資金的良性運作,并同時做好資金預算編制與分析工作,把握企業(yè)部分項目及整合項目的資金預算編制,避免突發(fā)情況處理不及時危及整體項目的財務運行工作。
另一方面,房地產企業(yè)要為財務人員提供更多的培養(yǎng)和教育機會,及時學習國內外先進的、最新的財務管理方法,帶動企業(yè)管理工作革新,并重視構建信息化財務管理體系,利用信息網絡快速收集財務數據,幫助財務人員實現財務的全面、動態(tài)管理,提高工作效率。
預算管理作為房地產企業(yè)財務管理的重要內容,也在房地產企業(yè)財務管理轉型中起著關鍵性作用。它可以降低房地產企業(yè)成本,提高利益水平,合理規(guī)避經營風險,可以幫助房地產企業(yè)適應白熱化的市場競爭環(huán)境及復雜多變的政策環(huán)境。而房地產企業(yè)想要實施全面的預算管理,首先就要具備較強的財務預測與分析能力,對房地產經營事先進行正確判斷,包括不確定因素、可能發(fā)生的風險事件等,都要有一定的認識,并要根據累積的財務管理經驗,采取風險抵抗措施;其次,房地產企業(yè)還要熟知當前環(huán)境下的國家房地產政策與法規(guī),提高企業(yè)提交稅收額度,制定和調整財務管理制度,盡可能地獲得國家政策支持,享受相應的政策福利;再次,房地產企業(yè)還要進行企業(yè)內各部門的預算管理,要求內部各個部門都要根據自身項目的實際開展情況,提出有針對性的預算管理方案,進而匯總成企業(yè)整體的年度預算管理方案,為企業(yè)實施預算動態(tài)化管理、全面管理提供支持;最后,則是要求房地產企業(yè)改變融資、渠道與方式,采用多元化融資間接融資等融資方式,減少對銀行直接貸款的依賴,強化對現有流動性資產或固定資產的管理,盤活企業(yè)存貨資產,縮短存貸差的轉換時間,提高資金周轉效率[5],減少開發(fā)周期長帶來的資金時效差問題,合理規(guī)避風險。
房地產企業(yè)的財務管理轉型還離不開財務資金的有效管理。對此,房地產企業(yè)首先要強化成本控制,建立系統(tǒng)的成本管理體系,提高利潤空間,包括從基礎的成本管理與流程開始優(yōu)化,控制每個階段的成本要點,以及從企業(yè)的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結構。一方面,房地產企業(yè)要將成本控制貫穿于每一個房地產開發(fā)項目的全過程,在前期決策階段、設計階段、投招標階段、合同洽商階段,都要做到精準的全面的成本控制,項目實施與施工結算階段則要嚴控成本。另一方面,房地產企業(yè)要加強資金的收支管理,對應收房款要建立嚴密的、行之有效的售房款追收制度。相關銷售業(yè)務收款時需按照銷售收款流程進行,對支出則要根據審批通過的資金計劃來進行資金的統(tǒng)一調度和安排,按照資金的緊急重要程度進行合理有序的支出。另外房地產企業(yè)還需實施有效的項目考評制度,這是因為房地產企業(yè)具有高負債特點,實施項目考評可以對企業(yè)資金進行有效把控,幫助企業(yè)在自身承受范圍內選擇最合適的開發(fā)項目,避免企業(yè)資金周轉不靈,規(guī)避營運風險。
總的來說,在新常態(tài)下,房地產企業(yè)面臨著市場環(huán)境日新月異、自身競爭力不足、管理制度不完善、缺乏統(tǒng)籌動態(tài)管理方法等問題,亟須進行財務管理轉型,適應市場經濟發(fā)展的趨勢要求,提高財務管理意識和水平,建立健全完善的財務管理制度,全面實施預算管理,加強資金管理,推動財務一體化建設,發(fā)揮財務管理在企業(yè)經營管理中的重要作用與積極作用,為企業(yè)的可持續(xù)有效發(fā)展提供支持,推動企業(yè)整體的轉型與升級,提升企業(yè)核心競爭力。
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房地產(real estate)是一個綜合的較為復雜的概念,從實物現象看,它是由建筑物與土地共同構成。土地可以分為未開發(fā)的土地和已開發(fā)的土地,建筑物依附土地而存在,與土地結合在一起。建筑物是指人工建筑而成的產物,包括房屋和構筑物兩大類。
房地產既是一種客觀存在的物質形態(tài),也是一項法律權利。前者是指房產和地產的總稱,包括土地和土地上永久建筑物及其所衍生的權利。房產指建筑在土地上的各種房屋,包括住宅商鋪、廠房、倉庫以及辦公用房等。地產指土地及其上下一定的空間,包括地下的各種基礎設施、地面道路等。房地產由于其位置的固定性和不可移動性,在經濟學上又被稱為不動產。有三種存在形態(tài):即土地、建筑物、房地合一。在房地產拍賣中,其拍賣標的也有三種存在形態(tài),即土地(或土地使用權)、建筑物和房地合一狀態(tài)下的物質實體及其權益。
營運資金:
營運資金亦稱“運用資金”。國外稱為營運資本。是合營企業(yè)流動資產總額減流動負債總額后的凈額,即企業(yè)在經營中可供運用、周轉的流動資金凈額。由于營運資金是流動資產減去流動負債后的凈額,因此,流動資產和流動負債的變化,都會引起營運資金的增減變化。如流動負債不變,流動資產的增加就意味著營運資金的增加;流動資產的減少就意味著營運資金的減少。
如流動資產不變,流動負債增加,就意味著營運資金的減少;流動負債減少就意味著營運資金增加。在兩者同時變化的情況下,只有兩者抵銷后的凈額才是營運資金的增減凈額。在一般情況下,只有一方涉及流動資產或流動負債類科目,而另一方涉及非流動資產或非流動負債類科目(如長期負債、長期投資、資本、固定資產等)的經濟業(yè)務才會使營運資金發(fā)生增減。雙方都涉及流動資產或流動負債類科目的經濟業(yè)務,即發(fā)生在營運資金內部項目間的業(yè)務,不會使營運資金發(fā)生增減。