國有企業(yè)混合所有制改革模式及績效評價研究

文/杜偉（棗莊市財政運行保障中心）

從20世紀90年代開始，我國實施“混合所有制改革”，改革已成為發(fā)展國企改革的重要途徑。從當前情況來看，國企改革對國有企業(yè)發(fā)展具有重要意義。目前，國企混合所有制改革，得到了廣泛的認可。我國在2020年度政府工作報告中提出，以提高國企改革效果、三年國企改革方案、健全國有資本監(jiān)督制度、推進混合所有制改革等重要舉措。

一、國有企業(yè)混合所有制改革模式概念分析

（一）混合所有制改革概念界定

“混合所有制”是20世紀90年代國家經(jīng)濟體制改革中一項重要內(nèi)容，它是為適應(yīng)我國經(jīng)濟發(fā)展的需要而制定，旨在完善我國經(jīng)濟體制，深化國企改革，實現(xiàn)生產(chǎn)社會化和資本社會化。在不同時期，理論界和學術(shù)界對混合所有制界定存在著分歧，但多數(shù)人一致認為，“混合所有制”是一種以公有制為主、多種所有制成分并存的所有制形式。而在國企改革不斷深入發(fā)展下，目前國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，主要有三條途徑：引入戰(zhàn)略投資者平臺、員工持股、非國有資本參與。

其一，投資者平臺模式。引進戰(zhàn)略投資者平臺是我國比較早的一種混合所有制改革方式，一般是在國企進行股權(quán)分置改革后，選擇適當?shù)姆菄笞鳛閼?zhàn)略投資者。將戰(zhàn)略投資者平臺引入與非國有資本模式區(qū)別在于，非國有資本更傾向于引進多家戰(zhàn)略投資者，而國有企業(yè)則更傾向于引進單一的非國有資本?？傮w上，戰(zhàn)略投資者分為互補型、競爭型和非相關(guān)聯(lián)型，其中以前兩種類型居多，非關(guān)聯(lián)型戰(zhàn)略投資者比例最小。從現(xiàn)有實證分析來看，競爭與非關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略投資者與上市國企業(yè)績呈現(xiàn)出倒 U形關(guān)系，而互補型戰(zhàn)略投資者的股權(quán)與上市國企業(yè)績存在著明顯的正相關(guān)關(guān)系。同時，通過對其參與董事會比例與上市國企業(yè)績的相關(guān)性分析，結(jié)果顯示，競爭與非關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略投資者之間存在著顯著的負相關(guān)，而補充戰(zhàn)略投資者的參與程度與公司業(yè)績之間存在顯著的正相關(guān)。而在我國國企混合所有制改革中，大部分國企都是從具有競爭性的戰(zhàn)略投資者或者是補充型的戰(zhàn)略投資者中進行選擇[1]。

其二，員工持股計劃模式。職工持股計劃，是一種以股權(quán)、期權(quán)等形式，激勵優(yōu)秀人才為公司創(chuàng)造更多價值的一種激勵機制。職工持股制度是國企混合所有制改革的重要內(nèi)容之一，它對于完善我國的分配制度、優(yōu)化我國的工業(yè)結(jié)構(gòu)、促進我國國有企業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。一般來講，員工持股計劃是針對核心員工的，但隨著公司管理方式的不斷創(chuàng)新，激勵對象也越來越廣泛，其中還包括了大量的非核心人員。在此基礎(chǔ)上，更有利于構(gòu)建利益分享機制，實現(xiàn)企業(yè)和雇員之間的利益聯(lián)結(jié)，并促進企業(yè)創(chuàng)新。在已有的研究中，國企高管在職工持股方案中的平均份額要比私營公司平均水平低。因此，在股權(quán)激勵機制的設(shè)計上，應(yīng)更多地重視股權(quán)激勵機制的構(gòu)建[2]。

其三，非國有資本參與模式。非國有資本主要包括民營資本、集體資本和外資。作為我國混合所有制改革的主要方式之一，非國有資本的參與對于推進我國混合所有制改革具有重大意義?？梢哉f，引入非國有資本是我國混合所有制改革的先決條件和依據(jù)。在非國有資本參與的情況下，由于國有資本所占的比重有所下降，因此，政府的介入會相對較少，能夠有效地將其與市場掛鉤，降低其代理成本，改善其運營。黨的十九大報告還提到，當前以國有資本入股為主的混合所有制正在大力推動。目前，許多學者都認為，引入非國有資本可以提高國企實際業(yè)績，提高國企的利潤，從而推動國企的發(fā)展。

（二）國有企業(yè)混合所有制改革現(xiàn)狀

目前，自我國第一次提出國有企業(yè)混合所有制改革概念以來，多數(shù)在經(jīng)濟上推行了職工股份制度。直到《政府工作報告》提出，要提高國企的綜合實力，推進國企的混合所有制?？梢?，目前我國國有企業(yè)實行的混合所有制改革仍然十分重要。

1．混合改制的目的

在我國的國企改革初期出現(xiàn)了公司結(jié)構(gòu)不科學、治理結(jié)構(gòu)不完善、公司治理效率低下、缺乏完善的治理機制、技術(shù)效率和創(chuàng)新效率低下、政府干預(yù)等情況。而為了應(yīng)對上述問題，以及適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要，應(yīng)依據(jù)“混合所有制”概念實行。因此，本文認為，國有企業(yè)的基本目標就是吸引民間資本，推動社會經(jīng)濟的健康、迅速發(fā)展。同時，國有企業(yè)和非國有企業(yè)的優(yōu)勢互補，優(yōu)化國有企業(yè)治理水平，可以提高企業(yè)經(jīng)營績效，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。

2．混合所有制改革適用范圍

《中共中央關(guān)于全面改革若干重大問題的決定》在2013年頒布，明確提出要大力發(fā)展混合所有制，使國有資本與非國有資本能夠結(jié)合起來，促進民營企業(yè)的發(fā)展。2014年，全國首批“四項改革”的試點國企先后確定，其中包括中國發(fā)展投資公司、中國節(jié)能環(huán)保公司、中國醫(yī)藥集團、中國建材集團。隨著國家十大國企改革的全面深化，以及“6+1”國企改革試點的實施，我國國企混合所有制的改革規(guī)模在不斷擴大。到2020年，我國國企已經(jīng)完成了國企改制七成以上，而國企改革，也從一個行業(yè)，延伸到了電力、民航、電信、軍工等重要產(chǎn)業(yè)，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，它的應(yīng)用范圍會越來越廣，影響力也會得到進一步提升[3]。

二、國有企業(yè)混合所有制改革模式分析

（一）引入戰(zhàn)略投資者平臺模式

1．引入戰(zhàn)略投資者平臺改革歷程

以云南白藥企業(yè)為例。從2014開始，云南白藥集團的絕對控股股東云南省政府就其股權(quán)結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整?；旌纤兄聘母锖?，與阿里巴巴、新華都、中國平安等企業(yè)進行了聯(lián)系。2016年7月，云南白藥在公司發(fā)生的重要交易中，啟動了其半年的停牌。同年12月，云南省政府提出了關(guān)于“百藥集團”股權(quán)分置改革方案的批復(fù)方案。與此同時，白藥控股向外界發(fā)出云南白藥的全面收購要約，目的是要將其在境外發(fā)行的股份全部收回，以便進行股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。云南省國資委于2016年12月28日與新華都簽訂了股份轉(zhuǎn)移協(xié)議。新華都在2017年3月以254億元收購了公司50%的股權(quán)，從那時起，云南省政府與新華都各自擁有一半的股權(quán)。當年6月，云南省國資委和新華都聯(lián)合選擇了江蘇魚躍作為第三方股東，以56．38億元的資金引進江蘇魚躍，云南省政府和新華都分別擁有45%的股權(quán)。

2．引入戰(zhàn)略投資者平臺改革后治理情況分析

在我國國企進行混合所有制改革推行后，我國國有股東持股比例一般不少于51%，其目的在于保證國有資本在公司日常經(jīng)營中擁有足夠的發(fā)言權(quán)。從以上案例來看，新華都和云南省國資委分別持有45%的股份，這就意味著云南白藥并沒有真正的控制權(quán)，這就導(dǎo)致了云南白藥與其他國企不同。在引進新華都、江蘇魚躍這兩家公司之后，公司董事會采取了2+2+1的方式，由云南省國資委、新華都、江蘇魚躍分別推薦一人。2017年4月，新華都集團董事長正式成了白藥集團的股東，并由“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。自那以后，該企業(yè)制定了一系列有利于公司長期發(fā)展的政策，例如：高管人員不再繼續(xù)擔任國企領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，建立薪酬基準與考評相結(jié)合的制度。公司改制后，公司治理結(jié)構(gòu)有了很大的提升，公司的管理水平也有所提高。

（二）員工持股計劃

1．員工持股計劃改革歷程

2014年6月20日證監(jiān)會發(fā)布的《關(guān)于上市公司實施員工持股計劃試點的指導(dǎo)意見》中，明確提出了員工持股計劃（ESOP）的試點，員工可以通過發(fā)放獎金、工資或支付現(xiàn)金來購買公司股份，按照持有股份的比例參加公司管理，并分享公司的收益，這是一種激勵機制。

如，“聯(lián)想”實施了員工持股制度。采用這種方式，可以使企業(yè)擁有多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并使其擁有更好的產(chǎn)權(quán)；通過實施 ESOP，可以使企業(yè)的利益和風險都得到分擔，并且可有效激發(fā)員工的工作熱情，增強他們的“主人翁”意識，在一定程度上緩解了所有者缺位現(xiàn)象，促進管理水平的提高；職工持股作為一種以股票為基礎(chǔ)的激勵機制，它能有效地留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。

如，上汽集團是上海國資委控股的一家典型國企。上汽集團在改制之初就作出了相應(yīng)措施，并根據(jù)國家有關(guān)政策和企業(yè)現(xiàn)實狀況，最后確定了實施職工持股制度，以推動國企的混合所有制改革。2015年11月，首次職工持股計劃中進行。根據(jù)上汽汽車公司的公告，此次員工持股計劃將在本次非公開發(fā)行股票中認購116745萬股，募集資金不多于116745萬元。最后，上汽汽車公司擬以每股22．80元的價格發(fā)行4844．9600股，募集資金110465元。上汽集團的雇員人數(shù)不會超過2321人，其中包括上汽集團的部分集團領(lǐng)導(dǎo)、工廠干部以及骨干等。公司職工持股計劃為期四年，頭三年為鎖定期，后一年為解禁期，期間不得轉(zhuǎn)讓股份。在此項計劃下，上汽全體職工的股份不得超過上汽集團10%，而每一位職工的股份不得超過其全部股份的1%。

2．完善股東股權(quán)結(jié)構(gòu)以及公司治理機制

一是股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理配置，以此為公司治理結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)，股東權(quán)益結(jié)構(gòu)應(yīng)持續(xù)優(yōu)化。在競爭型企業(yè)中，要適度降低國企的持股比例，加大民營企業(yè)的持股比重，以此激勵管理人員及核心人員持有股份；二是在股權(quán)混合中，股東按照各自的出資比例，共同制定或調(diào)整。修訂公司章程及其他有關(guān)規(guī)定，健全公司法人治理，依法參加公司的經(jīng)營和其他重要的權(quán)利。執(zhí)行董事會有關(guān)公司管理責任的權(quán)力，引進專業(yè)經(jīng)理人制度，廢除國有企業(yè)的“干部”地位，對薪酬、績效考評體系進行進一步的改革，完善其激勵機制。

如，對職工持股計劃的改革路徑進行了梳理：制定最佳職工持股方案-確定職工目標-國家絕對控股或相對控制-董事會和監(jiān)事會結(jié)構(gòu)變動-長期激勵參與持股計劃員工-職工和公司利益趨同。

如，上汽集團與其他企業(yè)相比，將職工持股計劃作為混合所有制改革的一部分，除了順應(yīng)國家的政策外，還具有吸引和保留人才的作用。通過以上梳理出的改革路徑，在確定了目標之后，能夠?qū)ι掀镜膯T工產(chǎn)生激勵作用，有效地提高了職工的工作熱情，實現(xiàn)了職工和公司的共同利益，促進了公司的長遠發(fā)展。

（三）非國有資本參與模式

在該模式下，一般情況會引進個別私人資金，并以股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化來進行。與引進戰(zhàn)略投資者平臺的不同之處在于，戰(zhàn)略投資者一般為主動引進，在引進后會出現(xiàn)被動地接納非國有資金的情況。如果存在被動地接受非國有資本的參與，那么為了保護國家財產(chǎn)的安全，國有資本會繼續(xù)持有這些股票，這將會使我國的混合所有制改革進程變得更加漫長。

因此應(yīng)做到如下幾點，積極地接納非公有制資本-積極回應(yīng)以防范國有資產(chǎn)的損失-通過與非國有資本實現(xiàn)雙贏戰(zhàn)略-由國家絕對控制或相對控制-實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化-利用國企和非國有資本各自優(yōu)勢-提升國有資本與非國有資本企業(yè)績效-國有資產(chǎn)保值增值完全以市場為導(dǎo)向的國企，企業(yè)績效最大化是該類國企的最終目的。

比如，中百集團雖然沒有主動吸納非公有制資金，但是在其發(fā)展過程中，卻與永輝私營公司進行了積極而高效的整合。同時，私營公司與其他競爭型國企一樣，充分地融入了市場，使其與非公有制經(jīng)濟相結(jié)合，使其優(yōu)勢與非公有制經(jīng)濟相結(jié)合，從而從“競爭”走向“競合”，實現(xiàn)“雙向混合”的轉(zhuǎn)型。在促進民營經(jīng)濟發(fā)展的前提下，公司的國有資產(chǎn)得以保值、增值，從而達到了“兩個雙贏”的目的。

三、國有企業(yè)混合所有制改革模式財務(wù)績效評價分析

財務(wù)績效是公司在某一特定時期內(nèi)的運營效率和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。國有企業(yè)業(yè)績首先是通過對財務(wù)指標進行評估，比如最早期的杜邦公司業(yè)績評估系統(tǒng)。但是它也有一個問題，即杜邦法僅選取了財務(wù)指標，沒有對公司的非金融指標進行篩選，且所用的時間太少，其內(nèi)在機制還需要深入研究。許多專家認為，使用各種財務(wù)績效來衡量一個公司的業(yè)績，要優(yōu)于單一指標，而且，在評估系統(tǒng)發(fā)展過程中，可以催生出一套長期的業(yè)績評估標準。

（一）注重業(yè)績提升，實現(xiàn)利益共享

在國有企業(yè)的混合所有制改革中，要盡量避免利益的外流，而要重視績效的提高。國有企業(yè)具有品牌優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、政策優(yōu)勢，民營企業(yè)機制靈活、效率高，企業(yè)可雙向選擇、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展。國有企業(yè)要選擇具有技術(shù)支持、品牌實力、上下游產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)系緊密的民營企業(yè)；在深化改革的過程中，要認識到不同所有制屬性的不同角色，使各種資本的放大作用得到最大限度發(fā)揮，并通過相應(yīng)的法規(guī)和制度來為民營企業(yè)的發(fā)展提供制度保證。通過整合利益關(guān)系，對參與各方的行為進行激勵、制約，共同努力提高績效，實現(xiàn)利益共享。

（二）完善人財物整合，提升資產(chǎn)價值

在國有控股上市公司中，控股股東的人員和財務(wù)資產(chǎn)常常不能與上市公司徹底分離，從而導(dǎo)致了大量的關(guān)聯(lián)交易，致使大股東對上市公司進行“掠奪”，比如對上市公司進行控制、操控、挪用等?？毓晒蓶|與上市公司應(yīng)當在人、財、物方面保持獨立；在控股股東與上市公司之間，不能存在上下級關(guān)系；在完善個人財產(chǎn)的前提下，努力實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，可以從某種意義上緩解國有資產(chǎn)的流失。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國國企改革任重而道遠，其國有企業(yè)應(yīng)通過加強公司治理能力，強化企業(yè)管理積極激勵骨干員工，突出主業(yè)，提高企業(yè)運行和管理效能，推動國企混合所有制改革深化重要任務(wù)，發(fā)揮國有企業(yè)與非公有制經(jīng)濟的各自優(yōu)勢。

相關(guān)鏈接

國有企業(yè)，是指國務(wù)院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責的國有獨資企業(yè)、國有獨資公司以及國有資本控股公司，包括中央和地方國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)和其他部門所監(jiān)管的企業(yè)本級及其逐級投資形成的企業(yè)。

國有企業(yè)，由國家對其資本擁有所有權(quán)或者控制權(quán)，政府的意志和利益決定了國有企業(yè)的行為。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，是中國特色社會主義的經(jīng)濟支柱。