□葉丹艷

合理的績效評價對促進國有企業(yè)提高經(jīng)營管理水平有著積極的作用。本文以績效管理評價體系下KPI指標構(gòu)建為題，以環(huán)衛(wèi)行業(yè)為例，進行全面分析和研究，以期為行業(yè)發(fā)展提供參考和借鑒。目前我國環(huán)衛(wèi)行業(yè)的現(xiàn)狀是：市場規(guī)模大、集中度低；公共服務(wù)屬性、利潤水平不高；政府客戶資源依賴性強；人員管理難度大。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展、城市環(huán)境衛(wèi)生容貌和人們對生活環(huán)境質(zhì)量要求的不斷提高，構(gòu)建一套合理的績效評價體系，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

一、OKR 與KPI 實質(zhì)性區(qū)別

一般來說，在不提及OKR和KPI的情況下，很難談?wù)摽冃Ч芾?。我們簡單談下兩者的區(qū)別：

OKR=Objective+Key Results，在于“如何聚焦目標”，是通過目標的定性和關(guān)鍵結(jié)果的定量來雙重定義。OKR是一個戰(zhàn)略框架，主要涉及“延展目標”，它是可以實現(xiàn)的，但雄心勃勃，僅僅達到團隊的預(yù)期結(jié)果并不能使之成功。

KPI即關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicators），在于“如何考核個人”，是戰(zhàn)略框架內(nèi)的度量，是可衡量的值，它是對公司績效的成功、狀態(tài)和標準的量化度量。KPI目標通常是可以實現(xiàn)的，代表過程、項目或計劃的預(yù)期輸出或員工的預(yù)期績效水平。

簡而言之，OKR就像指南針，重在確定方向；而KPI就像秒表，重在計量。從本質(zhì)來說，OKR與KPI是互不相容的，因為業(yè)務(wù)發(fā)展階段的不同。OKR適宜于項目推進型的行業(yè)、團隊或崗位；而KPI在于對關(guān)鍵的把握，抓住重點，但是對于非重點的忽略和標識、提煉技術(shù)難度要求較高。

一般企業(yè)在定目標上是很大的問題，容易引起上下級之間不斷博弈。因此，對于相對傳統(tǒng)的環(huán)衛(wèi)行業(yè)，構(gòu)建基于KPI指標的績效管理體系，才是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、績效管理評價體系下KPI 指標構(gòu)建的方法

(一)企業(yè)高層確定總體戰(zhàn)略目標，提取企業(yè)級KPI要素

KPI指標主要有效益類指標、運營類指標、管理類指標等，每一個指標代表不同的管理模式和運營方法，不同部門、團隊使用不同的KPI指標。因此，可以先提取企業(yè)達成戰(zhàn)略目標需要完成的子目標，確定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標。例如：以某環(huán)衛(wèi)公司為例，成立專業(yè)全資子公司A，按市場化方式運營，負責管理兩區(qū)清潔及垃圾分類轉(zhuǎn)運業(yè)務(wù)工作。那么該企業(yè)級KPI指標設(shè)定為：做好環(huán)衛(wèi)對接工作，逐步形成標準化作業(yè)程序、智能化體系，進一步提升市容環(huán)境衛(wèi)生水平及群眾滿意度。

（二）由企業(yè)中、高層將總體戰(zhàn)略目標分解成主要的戰(zhàn)略子目標

為了達成戰(zhàn)略子目標，需要結(jié)合企業(yè)的過去、現(xiàn)狀和未來，衡量依靠哪些因素才能使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。例如：A公司可以將總體的戰(zhàn)略目標分為多個戰(zhàn)略子目標：先行整合資源、平穩(wěn)過渡、進行人員優(yōu)勝劣太的晉升機制建立、做好項目的管理服務(wù)、根據(jù)市場情況進行對外拓展、根據(jù)需要對作業(yè)環(huán)境及車輛進行升級換代。

（三）將企業(yè)的支持性業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略子目標建立關(guān)聯(lián)

在明確企業(yè)業(yè)務(wù)流程目標時，可以借助頭腦風暴分析法和魚骨圖等工具，將戰(zhàn)略子目標與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程之間建立關(guān)聯(lián)，確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程。

（四）在部門層面建立起流程、職能與業(yè)績指標之間的關(guān)聯(lián)

在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下，企業(yè)建立業(yè)務(wù)流程與職能之間的關(guān)聯(lián)，明確各自承擔的比重，從而在部門層面建立起流程、職能與業(yè)績指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。

（五）提取部門級KPI

通過上述各環(huán)節(jié)建立的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)流程、職能部門之間的聯(lián)系，提取部門級KPI。

（六）KPI進一步分解到職位職責

根據(jù)部門級KPI、業(yè)務(wù)流程以及各崗位職責，確定員工或崗位級的KPI。其要能夠準確反映其所在崗位的績效，并與員工的行為建立強關(guān)聯(lián)，落實到員工身上，指導員工的工作目標。例如：根據(jù)作業(yè)項目作業(yè)時長和作業(yè)強度擬定基礎(chǔ)工作量，形成考核指標；建立考勤制度及考核巡查小組，對作業(yè)人員的作業(yè)標準及作業(yè)規(guī)程進行打分考核；擬定作業(yè)能耗基本標準，對作業(yè)能耗的支出進行考核、獎勵，如車輛用油、維修、作業(yè)用水、用電、作業(yè)工具等；根據(jù)社會反饋情況（如便民投訴、信訪等）進行考核；根據(jù)作業(yè)人員的作業(yè)安全情況進行考核（如事故率、違規(guī)違章率等）。

三、KPI 指標下的績效管理評價

（一）全面加強計劃工作階段的管理評價

計劃階段的管理評價，是對工作提取謀劃，主要是保證工作推進更加有序，提高工作效率。首先，保證計劃的制訂盡量詳細，并符合規(guī)定的標準和要求，對人、財、物各方面進行全面考慮。其次，注意對于原有的設(shè)備的調(diào)度、改造和管理，固定資產(chǎn)的有效管理及提升，對于有效促進績效管理有很大的促進作用。最后也應(yīng)考慮其他影響因素，如自然條件等不可抗力因素。

（二）全面加強實施階段的管理評價

企業(yè)的實施階段是整個業(yè)務(wù)發(fā)展的最核心最重要的環(huán)節(jié)，對于績效目標的管理和制定KPI的實施有著十分重要的作用，因此，保證其管理的正確性和公平性是確保整個績效管理的重要組成部分。

（三）目標管理

從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，在指標體系上把戰(zhàn)略落到“人”。由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，做到各有分工人人不同，每個人都有自己負責的工作崗位，這樣在進行績效管理的過程中，能夠最大限度激發(fā)工作人員的積極性，能夠有效提升工作人員的干勁，為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（四）全面加強考核階段的管理評價

全面加強考核階段的績效管理評價對于企業(yè)的發(fā)展而言更是有著十分重要的作用。要把整個KPI指標的審核貫穿到整個生產(chǎn)過程，確保整個過程的連續(xù)性和穩(wěn)定性，這樣才能夠在生產(chǎn)的過程中更好地進行發(fā)展。另外，環(huán)衛(wèi)企業(yè)需依據(jù)不同的崗位制定相應(yīng)的考核標準，對一般作業(yè)人員工作量及時長進行績效認定。針對特殊、專業(yè)崗位人員，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)其特殊性按專業(yè)資質(zhì)、特殊上崗證等制定不同的薪資標準。而各項目作業(yè)人員在基本薪資的基礎(chǔ)上按項目作業(yè)量及作業(yè)標準、作業(yè)能耗等進行績效考核，擬定績效考核標準。通過明確質(zhì)量管理的各項要求，可以實現(xiàn)企業(yè)精細化管理，從而更加有效地進行績效管理。

四、結(jié)語

綜上所述，本文得出以下結(jié)論：一是復雜與難懂的績效考核體系，與企業(yè)的成功沒有任何關(guān)系。企業(yè)目前的管理基礎(chǔ)與采取何種績效管理體系的選擇是十分重要的。二是績效與報酬間的成功連結(jié)，對提升企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和管理效益有著十分重要的作用。三是KPI體系的構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略的對接重點在于平衡記分卡與關(guān)鍵指標的運用。四是要衡量績效管理的投資回報，這是企業(yè)的管理目標?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)有效管理的手段，結(jié)合行業(yè)特點要因地制宜，制定符合行業(yè)的考核指標。