孫朋飛 東營市河口區(qū)油地融合發(fā)展服務(wù)中心

一、企業(yè)文化與人力資源管理的內(nèi)涵

（一）企業(yè)文化內(nèi)涵

企業(yè)文化有著十分廣闊的含義，既包含了企業(yè)內(nèi)人們所一致接受的企業(yè)發(fā)展理想，也包含了整個企業(yè)外在看得見的實體形象和行為體現(xiàn)，包含了整個企業(yè)的文化產(chǎn)品、品牌形象、基礎(chǔ)設(shè)施等，都是公司文化建設(shè)的主要內(nèi)容。也可以說，公司文化建設(shè)是指整個公司在社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的共同活動中，逐步形成的為整個企業(yè)所有人員所接受、遵從的符合本企業(yè)特色的精神、核心價值觀、企業(yè)發(fā)展愿景等的總和。而公司文化建設(shè)又是內(nèi)部的無形資產(chǎn)，一方面伴隨著整個企業(yè)的建立、發(fā)展壯大和持續(xù)積累，會產(chǎn)生帶有企業(yè)特點的文化價值觀、行動觀念和品牌形象等；另一方面作為公司文化，因為個人的特殊性，如果各個企業(yè)的內(nèi)部文化特質(zhì)不相同，就會對員工產(chǎn)生差異不同的精神影響。如果一個企業(yè)品牌價值理念有口皆碑，那其文化價值觀在員工心里也就十分強(qiáng)烈，而員工也會自覺遵守企業(yè)的管理規(guī)定，這樣公司文化的特色也就十分強(qiáng)烈，而精神內(nèi)容也就更加豐富多彩[1]。

（二）人力資源管理內(nèi)涵

人力資本是指企業(yè)在一定區(qū)域內(nèi)，所擁有的勞動者的數(shù)量總額，亦稱為勞務(wù)資源、人才或勞務(wù)資源。正是這些勞動力量，形成了其得以參與社會生產(chǎn)和活動的基本要素。而伴隨現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，人力資源已經(jīng)在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理工作中起到了越來越關(guān)鍵的作用，并已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。而人力資源則是企業(yè)一切社會生產(chǎn)活動的發(fā)展前提與關(guān)鍵，而企業(yè)的競爭實則上就是對人力資源的競爭。所以，人力資源的發(fā)展和科學(xué)管理也是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。而由于人力資源管理部門作為管理人力資源的主要手段，在公司管理工作中起著至關(guān)重要的角色，因此人力資源管理部門也逐漸成了公司內(nèi)部管理工作的關(guān)鍵決定機(jī)關(guān)。

二、企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系

（一）公司文化及對人力資源管理的價值導(dǎo)向意義

公司經(jīng)營管理活動的開展都是以公司的企業(yè)文化為背景的，因此美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家青木昌彥將企業(yè)文化理解為一個能夠用于預(yù)測公司的經(jīng)營經(jīng)理活動和員工行動的模型，并指出，人們?nèi)绻軌蛲ㄟ^某一企業(yè)過去的管理活動模型，對企業(yè)將來的運營管理策略及員工行動模型進(jìn)行全面的預(yù)測，就可以將這個可預(yù)見的模型叫作“企業(yè)文化”。因此，企業(yè)文化能夠引導(dǎo)人力資源管理，可以用軟性準(zhǔn)則來約束人力資源這種硬性的管理。人力資源管理的風(fēng)格會受到公司文化的影響，由此顯現(xiàn)出差異。舉例來說，有的企業(yè)文化以嚴(yán)肅、專制為主要特點，所以公司的人才管理的導(dǎo)向也是重視管理人員特權(quán)，對員工的服從意識要求嚴(yán)苛，對人員實施嚴(yán)格的監(jiān)管，而且獎懲主要以金錢和物質(zhì)衡量。而有的企業(yè)文化比較民主輕松，那么，公司的人力資源管理系統(tǒng)就是以引導(dǎo)職工積極參加企業(yè)管理，并創(chuàng)造公平、公正的內(nèi)部競爭環(huán)境為目的。各個公司都有自身特色且讓職員們所接受的公司文化，所以該公司的人力管理就必須是秉承公司文化風(fēng)格的。只有這樣才能在統(tǒng)一的氛圍下提升運行效率，不至于南轅北轍[2]。

（二）人力資源管理對公司文化的根基意義

公司最基本的目標(biāo)是通過建立昂揚向上的公司文化，來促進(jìn)公司的發(fā)展壯大和提高公司的國際競爭地位。而最實際的問題則是，雖然部分公司能夠意識到公司文化是企業(yè)提高職工歸屬感意識、提升員工凝聚力最實用的方法，并做出了一定舉措——如穿著統(tǒng)一制服、制定響亮的宣傳口號等措施，但公司文化對于企業(yè)管理風(fēng)格和員工歸屬感意識的影響力卻似乎并不多，這是公司不想見到的現(xiàn)象。而該現(xiàn)象的根本原因是由于公司并未激活自身文化。許多公司內(nèi)部對企業(yè)文化的認(rèn)識都存在著極大的誤解，以為公司文化的精神體現(xiàn)僅僅是企業(yè)口號、標(biāo)志和服裝等公司文化的物質(zhì)體現(xiàn)，但其實，公司文化本身脫離了公司管理實際后，并不具備巨大的號召力。因此，所謂公司文化其實就是以公司的具體制度與政策為基礎(chǔ)，而產(chǎn)生的一個人文環(huán)境或心理體驗。更確切地說，真正具有活力的、最強(qiáng)大的公司文化，是包含于公司一切活動之中的一個內(nèi)在東西，也唯有以公司的人力資源管理制度和實踐為制度基礎(chǔ)的公司文化，才能夠真正深入到每一個員工的內(nèi)心，并因此產(chǎn)生巨大的活力。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角分析，公司的各項人力資源管理實踐與管理制度，屬于公司的正規(guī)管理制度，但公司文化其實是屬于公司的非正式管理制度。這些非正式制度都是建立在正規(guī)制度基礎(chǔ)上的，而它們只是對正規(guī)制度的一個反映。因此，建立好人力資源管理制度，才能實現(xiàn)公司的發(fā)展。

三、企業(yè)文化與人力資源管理的互動性融合研究

（一）企業(yè)文化與人力資源管理的互動性融合研究的必要性

公司文化和人力資源管理都是公司經(jīng)營管理的一部分，公司文化的特性和公司人力資源管理政策與實施密不可分，它不能夠由公司的正式管理制度而自覺地產(chǎn)生，也不能夠在正式管理制度進(jìn)行改革以前先行轉(zhuǎn)變公司文化的特性，所以，當(dāng)管理學(xué)家們在強(qiáng)調(diào)關(guān)注員工的公司文化對達(dá)成公司的盈利目標(biāo)和其他目標(biāo)的意義，竭力主張實施全面的文化改革的時候，往往念念不忘要求公司的管理者摒棄傳統(tǒng)單一的管理模式，實現(xiàn)管理制度的變革。企業(yè)文化對中小企業(yè)的人力資源管理和人才開發(fā)具有積極的指導(dǎo)意義。同時，作為基礎(chǔ)，人力資源管理為企業(yè)文化的生根、發(fā)芽和成長提供了良好的環(huán)境。人文資源無法擺脫傳統(tǒng)的物質(zhì)條件而獨立存在，人力資源管理的制度和實踐也不能脫離傳統(tǒng)文化。兩者相互依存、相互制約、共同發(fā)展。因此，只有將企業(yè)文化與人力資源管理的制定和實施緊密結(jié)合起來，人才才能真正發(fā)揮其效用，使企業(yè)的發(fā)展蒸蒸日上[3]。

（二）企業(yè)文化與人力資源管理的互動性融合措施

1.統(tǒng)籌規(guī)劃，建立靈活的互動融合機(jī)制

互動融合模型是從企業(yè)整合的視角考慮，綜合考量公司文化與人力資源管理的統(tǒng)一目標(biāo)；它并不是機(jī)械式的，很多項目不能量化，必須結(jié)合具體情況進(jìn)行分析。它也是動態(tài)的，必須針對實時變化的實際情況進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)充和完善。我們將企業(yè)文化與人力資源管理的互動性融合分為四部分。首先是企業(yè)的環(huán)境分析。環(huán)境包括宏觀和微觀兩部分，宏觀包含國民經(jīng)濟(jì)、政策以及文化，微觀涉及技術(shù)、人才供給等。其次，企業(yè)文化的重要定位，即企業(yè)制定和實施的一系列戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，應(yīng)以企業(yè)文化的精神方向為導(dǎo)向，包括企業(yè)使命、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念。第三，戰(zhàn)略上將企業(yè)與人力資源管理結(jié)合起來，在企業(yè)文化的指導(dǎo)下，在人力資源管理的實施過程中，招聘、培訓(xùn)、管理績效、溝通和激勵人才，完善企業(yè)文化。最后是評價反饋系統(tǒng)，它能檢驗人力資源管理與企業(yè)文化的互動程度，也是檢驗其模型有效性的試金石。

2.形成以人為本的企業(yè)文化

在我國，培育人本文化是一切制度的基礎(chǔ)，在社會主義企業(yè)內(nèi)部，人與人關(guān)系是相互公平、相互促進(jìn)協(xié)作的社會關(guān)系，公司職工民主管理的地位也從立法上逐步得以確定。通過提倡社會主義人本文化，就可以使企業(yè)職工的主人翁意識逐步得以增強(qiáng)，從而公司能夠以主人翁的姿態(tài)進(jìn)行民主管理工作。同時，社會主義公司并非僅僅生產(chǎn)商品和利潤的機(jī)器，同時還承擔(dān)著解決人類就業(yè)、生活的需求，幫助勞動者獲得全面發(fā)展的重?fù)?dān)。培養(yǎng)人本文化，將公司建立成為一個培養(yǎng)全員素質(zhì)的“學(xué)?！保欣谶@一目標(biāo)的實現(xiàn)。以人為本的公司文化主要體現(xiàn)在這樣一些方面：

（1）企業(yè)擁有相對完善的內(nèi)部民主管理體系和員工參與管理的途徑。而在不同的公司中，公司員工也可采用理事會(或工人大會)、董事、民主管理組織、品質(zhì)管理工作組織或者人員推薦機(jī)制和民主交流會等多種方式，有權(quán)參加(或獨立)經(jīng)營管理工作、參加民主監(jiān)督、參加集體投資決策的議事。這樣的制度能夠提升員工的決策能力和民主意識，將企業(yè)發(fā)展作為自己的事，摒除盲從意識和只為賺錢而工作的觀念，能夠以企業(yè)主人翁的態(tài)度，主動地去工作。

（2）將企業(yè)價值觀念滲透到選拔機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)該在新聞媒體上廣泛宣傳企業(yè)的運營理念和公司文化，讓社會各界人士能夠認(rèn)識企業(yè)的文化底蘊和價值理念。然后，在企業(yè)招聘工作過程上，事先應(yīng)聘邀請有關(guān)專家學(xué)者對企業(yè)招聘工作策劃方案加以把關(guān)、修改，增強(qiáng)企業(yè)招聘工作方案的可行性。在測評過程中，將通過分析人的個性特征和價值理念，與錄用條件的比較后，把不符合要求的人員卡到企業(yè)的大門外，以選拔與通過本企業(yè)傳統(tǒng)文化認(rèn)識更多的新員工。同時，對試用階段的新員工也將實行更嚴(yán)格的崗前訓(xùn)練。

（3）在企業(yè)文化產(chǎn)生過程中加強(qiáng)溝通。人力資源管理工作的順利進(jìn)行與效果的實現(xiàn)，離不開公司所有部門和員工的參與。所以，公司人力資源管理工作的第一任務(wù)就是與公司各部門間加強(qiáng)交流與合作，讓全體職工切實感受公司人文理念并產(chǎn)生良好的認(rèn)同感，將人力資源管理作為工作重心，引導(dǎo)公司全體部門、員工主動投入到公司生產(chǎn)運營之中。所以，公司管理人員應(yīng)該加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門間的交流和配合，突破以往部門效益企業(yè)文化內(nèi)涵、小團(tuán)體觀念的禁錮，引導(dǎo)所有員工建立以公司為家的價值觀，為公司財務(wù)機(jī)構(gòu)在制定計劃、固定資產(chǎn)清查、財務(wù)報表分析等工作中提供一手資源。同時，由于公司文化和人力資源管理工作二者發(fā)展的速度和質(zhì)量之間存在著相互互動與制約的關(guān)系，因此加強(qiáng)二者的有機(jī)融合對提高公司人力資源管理工作質(zhì)量有著非常關(guān)鍵的意義。

3.建立健全人力資源激勵約束機(jī)制

若想增強(qiáng)公司的實力，首先必須提升公司人才培養(yǎng)質(zhì)量，高質(zhì)量人才培養(yǎng)是公司實力的保證。公司對人才方面，管理上必須實現(xiàn)科學(xué)管理，選擇應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理，公司錄用人員的機(jī)制是崗位競爭聘用制，原則是公平競爭，優(yōu)先錄用優(yōu)秀的人員。公司舉賢任能，建立求賢若渴的機(jī)制，錄用高層次人才、獎勵杰出人才。公司在選拔人員方面，既注重才能又要注重表現(xiàn)和業(yè)績，重視經(jīng)歷，但不只重視經(jīng)歷；注重文憑，但不只注重文憑。在錄用人員上做到了無地理歧視、性別歧視、健康歧視、種族歧視等，并安排了優(yōu)秀人才到恰當(dāng)?shù)墓ぷ髀毼簧?，使不同類別、不同專業(yè)、不同特點的人員，都能得到最適宜自身的發(fā)揮空間。因此公司在建立人員考評體系時，必須要把公司價值觀念納入人員考評指標(biāo)體系之中，不僅要對人員進(jìn)行產(chǎn)品、營銷業(yè)務(wù)上的考評，而且還要針對公司文化的理解、企業(yè)價值觀的建立等內(nèi)容加以考評，并以此指導(dǎo)公司人員建立合理的企業(yè)價值觀念[4]。

4.將企業(yè)文化建設(shè)融入員工教育培訓(xùn)

人員是公司的主要構(gòu)成，如今的公司十分重視對人員的培養(yǎng)，通常情況下，公司會定時對人員開展訓(xùn)練，或是找時間集中訓(xùn)練。公司對人員的培養(yǎng)納入公司文化建設(shè)中去，將之視為公司文化建設(shè)中的一個重點工作。公司在對人員的培養(yǎng)中，改革以往枯燥乏味的培養(yǎng)方法，進(jìn)一步探討培養(yǎng)方法，綜合培養(yǎng)規(guī)律，豐富培養(yǎng)的表現(xiàn)形式，比如：戶外訓(xùn)練、技術(shù)大比拼、才藝演練等，增加培養(yǎng)的趣味性，提高公司員工對培養(yǎng)的興趣程度。公司對人員開展訓(xùn)練，加強(qiáng)了人員內(nèi)部的溝通聯(lián)系，在訓(xùn)練中體會公司文化，讓公司員工對企業(yè)文化更加深刻認(rèn)識。公司加強(qiáng)對優(yōu)秀員工的培養(yǎng)，增強(qiáng)了優(yōu)秀員工的個人創(chuàng)新能力，改變了優(yōu)秀員工的狀態(tài)和思維，優(yōu)秀員工由個人思維轉(zhuǎn)化為團(tuán)體思維，從個人狀況上升為公司貢獻(xiàn)的狀態(tài)。

5.加強(qiáng)了各級管理人員在公司文明建設(shè)中的示范作用

公司中小組負(fù)責(zé)人、部門總監(jiān)、副部門經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)等大大小小的管理人員，皆是企業(yè)構(gòu)成人力資本的關(guān)鍵部分。在公司文化建設(shè)中，管理人員往往從中擔(dān)當(dāng)著多重角色，既發(fā)起組織，也以身示范，不但是倡導(dǎo)者、培育者，更為引路人。同時管理人員也不斷拋去舊有的管理理念，導(dǎo)入全新的管理理念，并不斷推出全新的行為方法。雖然管理人員同時掌握著五種權(quán)力，卻又從不使用法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)，而是保持著良好的管理風(fēng)氣，以身作則地對公司員工形成文化影響，并以自身的人格魅力引導(dǎo)員工實施公司文化，由此可見，管理人員的文化魅力、生活作風(fēng)、業(yè)務(wù)才能、職業(yè)道德、人文素質(zhì)等諸多因素，影響了公司文化的形成。管理人員以身作則帶動職工的工作積極性，并以此促進(jìn)公司的發(fā)展。

四、結(jié)語

當(dāng)前，公司文化建設(shè)和人力資源管理的蓬勃發(fā)展，還存在著更多的社會問題和市場挑戰(zhàn)，怎樣處理好這種社會問題和市場挑戰(zhàn)，是中國企業(yè)文化和社會發(fā)展迫切需要解決的重大課題。該文提出解決和面對挑戰(zhàn)的關(guān)鍵問題，就是構(gòu)建起企業(yè)文化和人力資源管理的交互發(fā)展模式，并指出與其分開給企業(yè)文化和人力資源管理的發(fā)展找藥方，還不如說構(gòu)建起企業(yè)文化和人力資源管理的交互發(fā)展模式，以發(fā)揮二者相互互補(bǔ)、共同推進(jìn)發(fā)展的功能，從而減少協(xié)調(diào)，提高效率。