陳珊

（合肥水泥研究設(shè)計(jì)院有限公司 安徽合肥 230051）

企業(yè)考核管理亦稱為績(jī)效考核，是從企業(yè)的業(yè)務(wù)工作目標(biāo)入手，通過科學(xué)合理的考核方法，定期對(duì)管理人員的工作任務(wù)順利完成狀況、工作職能履行程度及員工的工作狀況，做出客觀評(píng)估的過程。企業(yè)績(jī)效考核實(shí)質(zhì)上是一項(xiàng)科學(xué)管理活動(dòng)，其目的是監(jiān)督和指導(dǎo)職工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，從而推動(dòng)企業(yè)與職工共同發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。而企業(yè)考核的結(jié)果，可以直接影響到職工待遇的調(diào)動(dòng)、職務(wù)的變更、崗位職務(wù)的晉升及關(guān)系切身利益的方方面面，所以在企業(yè)考核中要盡量做到客觀、公正，否則將無(wú)法起到企業(yè)考核應(yīng)有的效果。由于企業(yè)承擔(dān)任務(wù)的增多、管理團(tuán)隊(duì)的壯大、管理素養(yǎng)的提高，對(duì)管理評(píng)估、激勵(lì)方法的專業(yè)化、科學(xué)性也有了新的需求。文章通過剖析管理部門在矩陣式管理工作的主要特征及績(jī)效考核過程中出現(xiàn)的問題，研究了在矩陣式管理模式下管理人員績(jī)效考核的具體措施。

一、矩陣式組織的定義

關(guān)于矩陣型結(jié)構(gòu)的概念眾說(shuō)不一，各有側(cè)重。例如，哈羅德孔茨·海因茨韋里克在《管理學(xué)》中認(rèn)為，矩陣組織的實(shí)質(zhì)上乃是在同一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，把按職能區(qū)分機(jī)構(gòu)與按產(chǎn)品區(qū)分機(jī)構(gòu)結(jié)合起來(lái)。哈羅德孔茨等人對(duì)矩陣結(jié)構(gòu)的主要理解是按照一個(gè)單位的方式來(lái)認(rèn)識(shí)的，而不是把自己當(dāng)成一種社會(huì)的主體來(lái)認(rèn)識(shí)，有一定的局限性。嚴(yán)海南認(rèn)為，矩陣式小組架構(gòu)是一種混合形式，是職能式小組架構(gòu)與項(xiàng)目組織架構(gòu)的混合；項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)項(xiàng)目成果負(fù)責(zé)，而部門經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)所必需的各種資料。對(duì)矩陣組織者的這一認(rèn)識(shí)已經(jīng)獲得了廣泛的認(rèn)同，也反映了矩陣組織者的基本實(shí)質(zhì)，但由此認(rèn)識(shí)矩陣組織者還未免有點(diǎn)偏頗。矩陣制組織架構(gòu)則是在原來(lái)的“直線職能制”結(jié)構(gòu)框架基礎(chǔ)上，又形成了一個(gè)橫向上的機(jī)構(gòu)體系，將二者組合而構(gòu)成了一個(gè)二維或正交保護(hù)矩陣的結(jié)構(gòu)框架。另外部分專家則提出，矩陣型的組織結(jié)構(gòu)模型，是在原垂直參謀型組織結(jié)構(gòu)模型和原直接任務(wù)參謀型組織結(jié)構(gòu)模型的基礎(chǔ)上，通過增加橫向網(wǎng)絡(luò)所建立的一個(gè)多維型的組織結(jié)構(gòu)模式。職能型架構(gòu)注重縱向的溝通，而事業(yè)部型架構(gòu)注重橫向的信息流通，矩陣式就是讓這兩個(gè)內(nèi)部流動(dòng)在企業(yè)內(nèi)一起進(jìn)行。矩陣型管理的重要團(tuán)隊(duì)組成分為：高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人、矩陣負(fù)責(zé)人和員工。部門負(fù)責(zé)人主要處理其屬下的技術(shù)水平問題，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人則具體主管其屬下人員在這個(gè)項(xiàng)目上的活動(dòng)、工作成果及業(yè)績(jī)。而這種活動(dòng)往往要求大量的工作時(shí)間、溝通、耐性及與其他人在一起工作的技能，這都是項(xiàng)目矩陣管理的主要內(nèi)容。

二、矩陣式組織的分類

矩陣形式也是一個(gè)重要管理方式，它在20世紀(jì)70年代和80年代非常受歡迎。盡管這個(gè)方式主要應(yīng)用于企業(yè)管理，但是因?yàn)樗膶?shí)用性及處理不同組織問題的功能，經(jīng)常被廣泛運(yùn)用在一般意義的社會(huì)組織中。因?yàn)槟壳皩?shí)際使用的矩陣管理方式，基本上都源自企業(yè)工作中的矩陣方式，故一般仍以企業(yè)工作中的矩陣方式成就來(lái)解釋問題。一般矩陣管理方式有三到四個(gè)公認(rèn)的類型，包括職能矩陣、工作平衡矩陣、工作矩陣，以下分別進(jìn)行簡(jiǎn)單的說(shuō)明。

（一）職能矩陣

職務(wù)矩陣中，職權(quán)相對(duì)有限的項(xiàng)目總監(jiān)（項(xiàng)目總監(jiān)也可指生產(chǎn)總監(jiān)或大區(qū)總監(jiān)等，在有所不同的地區(qū)應(yīng)該了解為截然不同的含義）是專門用來(lái)在各個(gè)部門里或團(tuán)隊(duì)中對(duì)工作做出統(tǒng)籌的。而項(xiàng)目總監(jiān)則在企業(yè)里或自己部門范疇中，仍然保留著權(quán)限和職務(wù)。在一種類型的矩陣管理中，項(xiàng)目總監(jiān)的作用更近似于聯(lián)系和協(xié)調(diào)型的合作者，而非一種真正意義上的管理者。因?yàn)樗麄兊墓ぷ髦匦木褪菂f(xié)作、溝通、控制和管理，只擁有極少的直接權(quán)力，在項(xiàng)目中起到了信息聚焦的重要作用。這些職業(yè)通常不具任何社會(huì)地位的或資歷。項(xiàng)目趨向于只有實(shí)施與調(diào)整，而沒有控制。項(xiàng)目總監(jiān)只能負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目總監(jiān)行使職責(zé)時(shí)有賴于所涉及部門的管理人員的支持處于職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)地位。項(xiàng)目經(jīng)理不能承受如此巨大的壓力，或有更直接的責(zé)任權(quán)力采取措施，影響或改變事物狀態(tài)的過程。

（二）平衡矩陣

在平衡矩陣中，每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是由指派人來(lái)負(fù)責(zé)工作的，并與職能經(jīng)理共同完成項(xiàng)目管理任務(wù)?？偨?jīng)理與部分管理人員一同參與項(xiàng)目管理過程的工作流程和項(xiàng)目決策。在平衡矩陣中，企業(yè)專案經(jīng)理組成員的權(quán)力，主要是由公司項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)職能總監(jiān)共同分擔(dān)的。企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理只是在項(xiàng)目決策矩陣中起重要角色，并非項(xiàng)目中唯一的實(shí)際權(quán)力掌握者。因此，企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力或影響遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)的直線指揮權(quán)，并由此產(chǎn)生了平衡矩陣或網(wǎng)絡(luò)式的權(quán)力關(guān)系。企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理需要依靠職能機(jī)構(gòu)的幫助與服務(wù)，通過和其他管理者的商量：由項(xiàng)目經(jīng)理決定項(xiàng)目需要多少，在什么時(shí)間要，再由職能經(jīng)理決定怎么做和由誰(shuí)來(lái)做。和企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理一樣，在職能線上的管理者，也可以更好地分配自己部門的員工去管理各種不同的項(xiàng)目，他們可以更加熟悉自己?jiǎn)T工的工作能力和資源的可使用狀況。而職能管理人員一般對(duì)自己的領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)決策。

三、矩陣式管理的主要特點(diǎn)

矩陣型管理體系亦稱為系統(tǒng)型或多維式管理體系，指在原有的垂直職能型管理體系的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)專項(xiàng)目標(biāo)而建立橫向管理體系。這種橫向管理和原來(lái)的垂直管理構(gòu)成的一種矩陣，也叫作矩陣管理。目前，科研機(jī)構(gòu)中規(guī)模稍大、項(xiàng)目也較為繁雜的，管理機(jī)關(guān)也大多實(shí)行矩陣式管理辦法。員工除要受到部門主管、班組的直線領(lǐng)導(dǎo)之外，還要受到項(xiàng)目組的任務(wù)布置，其職責(zé)特點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下幾方面。

（一）項(xiàng)目的創(chuàng)新能力高

管理人員參與的項(xiàng)目主要為技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目，新科技、新工藝、新理論應(yīng)用多，國(guó)內(nèi)外可參考的技術(shù)、工藝很少，需要長(zhǎng)期學(xué)習(xí)與知識(shí)的累積，項(xiàng)目的復(fù)雜性小。

（二）專業(yè)分工較細(xì)

因?yàn)楦鱾€(gè)科研機(jī)構(gòu)承擔(dān)工作的針對(duì)性高，對(duì)技術(shù)的工藝、品質(zhì)要求高，所以專業(yè)分工也相當(dāng)細(xì)致。同時(shí)學(xué)科領(lǐng)域的各個(gè)研發(fā)領(lǐng)域，所掌握積累的科技知識(shí)有很大的不同。

（三）企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化

由于范圍的拓展，企業(yè)管理層級(jí)已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要。隨著外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加強(qiáng)大，企業(yè)對(duì)管理水平也有了新的需求，于是通過降低企業(yè)管理層級(jí)別的管理程度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)扁平化管理模式也變成了勢(shì)在必行。其常見的管理架構(gòu)便是把管理集團(tuán)分割為幾個(gè)組織部長(zhǎng)，并采用相對(duì)于單獨(dú)的事業(yè)部制度進(jìn)行管理工作。

（四）事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)職能更加多元化

采用扁平化管理模式后，部門的職責(zé)也由過去單純的一個(gè)管理流程控制職責(zé)，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、項(xiàng)目、品質(zhì)、生產(chǎn)、成本核算等一系列控制職責(zé)。

（五）在事業(yè)部?jī)?nèi)部實(shí)施矩陣式管理制度

由于事業(yè)部規(guī)模增加，承接的工程項(xiàng)目也越來(lái)越多。隨著公司專業(yè)化的分工，某個(gè)工程項(xiàng)目往往不但需要經(jīng)過事業(yè)部各個(gè)行政班組的溝通協(xié)調(diào)工作，同時(shí)還需要經(jīng)過公司部長(zhǎng)間，或者是外部單位之間的協(xié)調(diào)運(yùn)行工作才能完成，不論從項(xiàng)目管理角度還是管理工作的專業(yè)性要求出發(fā)，組建項(xiàng)目管理隊(duì)伍并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的管理工作，已是有效管理的必要。因此，項(xiàng)目管理者既需要受到部門主管、班組主任等直線主管的管理，也需要受到項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目主管等橫向?qū)I(yè)主管的管理，矩陣式項(xiàng)目管理的特征尤為突出。

（六）項(xiàng)目組織領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)更加重要

企業(yè)管理者從事的重點(diǎn)管理工作是技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品管理工作，但技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品管理工作又要以一個(gè)個(gè)項(xiàng)目為主體來(lái)進(jìn)行，員工也必須通過一個(gè)個(gè)項(xiàng)目去完成自身的管理工作。所以，當(dāng)直線管理進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，沒有直接行政權(quán)的橫向管理，在企業(yè)具體的管理工作中起到了更加關(guān)鍵的角色。

四、管理績(jī)效考核存在的缺陷

基于矩陣型管理模式的管理項(xiàng)目，因?yàn)槠漤?xiàng)目的創(chuàng)新性高、項(xiàng)目類型也較為繁雜，所以對(duì)于公司管理人員的績(jī)效管理工作來(lái)說(shuō)，一直以來(lái)都是公司管理工作的重中之重與難點(diǎn)。同時(shí)，績(jī)效考核則成為公司績(jī)效管理工作的重要環(huán)節(jié)，但目前在管理具體項(xiàng)目上主要面臨著如下的困難。

（一）績(jī)效考核中缺少客觀的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)

很多管理部門因?yàn)閷?duì)績(jī)效目的并不清楚，使得制定績(jī)效考核管理的規(guī)范內(nèi)容較為含糊，針對(duì)性不強(qiáng)，又或者沒有考評(píng)規(guī)范，但仍然采取了過去的方式，通過管理者個(gè)人的主觀看法來(lái)評(píng)判管理人員業(yè)績(jī)的高低，使得績(jī)效考核結(jié)果不全面、不客觀，也容易使職工對(duì)績(jī)效考核管理結(jié)果產(chǎn)生不公正、不公平的感受。

（二）績(jī)效指數(shù)無(wú)法客觀反映

因?yàn)槠髽I(yè)本身的創(chuàng)新性，造成了其運(yùn)作過程存在巨大的不確定性，既有市場(chǎng)的不確定性，又有企業(yè)管理流程各階段的不確定性。這種不確定性又使人們無(wú)法對(duì)企業(yè)管理者的工作，做出真實(shí)、客觀的判斷。

（三）考核主體不確定

矩陣式管理方法下，管理者所面對(duì)的員工中，有班組長(zhǎng)、部門主管等直線管理者，也有市場(chǎng)、企劃、物料、成本、技術(shù)主管等橫向管理者。因此，由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行單一考核都是不全面的，由所有人共同加以考核也不見得是客觀、公平的。

（四）評(píng)價(jià)結(jié)果使用方法單一

目前，各管理人員對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的作用，大多表現(xiàn)在工資的發(fā)放與末位淘汰等方面，而一些部門與工資的發(fā)放都缺乏直接關(guān)系，手段也相當(dāng)簡(jiǎn)單直接。企業(yè)績(jī)效考核則是員工管理工作的一種關(guān)鍵手段，除需要與職工的薪資發(fā)放結(jié)合之外，還需要企業(yè)與員工的在職成長(zhǎng)、企業(yè)與員工的管理能力進(jìn)步等因素相結(jié)合，使之起到更多的積極效果。

（五）對(duì)績(jī)效考核沒有一致看法

各級(jí)績(jī)效管理人員對(duì)績(jī)效考核機(jī)制的目的理解還不夠深刻，而是為了考核而考核，在績(jī)效考核機(jī)制的建立、考評(píng)流程的制定、考評(píng)成果的使用等方面，由于沒有上下內(nèi)部的有效交流，對(duì)績(jī)效考核機(jī)制也不能產(chǎn)生統(tǒng)一的理解，使得考評(píng)的成效并不理想。同時(shí)也因?yàn)椴荒芙⒖?jī)效改進(jìn)的有效激勵(lì)機(jī)制，使績(jī)效考核機(jī)制在實(shí)踐推行過程中變得非常困難。

五、做好績(jī)效考核工作的幾點(diǎn)建議

針對(duì)矩陣型管理模式的戰(zhàn)略管理人才的工作性質(zhì)及其績(jī)效考核所面臨的困難，依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，給出以下幾點(diǎn)意見建議。

（一）建立科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)管理者的大部分工作都屬于管理，任務(wù)的專業(yè)化和系統(tǒng)性都很高，任務(wù)開展也比較復(fù)雜，對(duì)質(zhì)量的要求也相對(duì)高。即便是同一專業(yè)，其具體的任務(wù)開展要求也有很大的不同，所以對(duì)企業(yè)管理者績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定必須根據(jù)企業(yè)任務(wù)的層次劃分，根據(jù)企業(yè)實(shí)際的職業(yè)特點(diǎn)采取SMART原則，制定相關(guān)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。

在關(guān)鍵績(jī)效指數(shù)的選取中，從評(píng)價(jià)的重點(diǎn)內(nèi)容上來(lái)看，應(yīng)當(dāng)從實(shí)際工作的復(fù)雜性、完成的任務(wù)量、完成任務(wù)的效率三個(gè)角度加以確定，其內(nèi)容與衡量指標(biāo)也必須根據(jù)目標(biāo)的分解、按照崗位職責(zé)的實(shí)際需要逐步加以細(xì)分，并使每一項(xiàng)具體指標(biāo)都成為具體、可評(píng)估、可執(zhí)行的。尤其是在可度量領(lǐng)域，因?yàn)楣ぷ鞅旧淼牟淮_定性，衡量的困難相當(dāng)大，需要考慮設(shè)置若干參考指標(biāo)，運(yùn)用比較法、評(píng)估法等績(jī)效考核方法，增加相關(guān)績(jī)效指標(biāo)可測(cè)量的范圍。

（二）合理設(shè)置考核主體

矩陣型管理方法下的參與者出現(xiàn)多樣性。由于一位管理者從事眾多工程項(xiàng)目，因此可能產(chǎn)生許多技術(shù)或工程項(xiàng)目主管作為其橫向管理者。但隨著時(shí)代的變遷，工作內(nèi)容也會(huì)不斷變化。再加上之前的其他橫向管理和垂直管理人員方法，如全部實(shí)行360°的考核方法，讓全員都對(duì)員工進(jìn)行了評(píng)價(jià)，也會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核工作變得復(fù)雜，整體績(jī)效也會(huì)降低。而且還因?yàn)樵u(píng)價(jià)主體太多，工作能力與水平的參差不齊，加之管理人員考核評(píng)價(jià)工作的針對(duì)性較強(qiáng)，也沒有辦法得出客觀公允的考核結(jié)論。

克服矩陣型管理方法下評(píng)價(jià)主體多樣性的困難，需要在全面考慮管理工作自身特殊性的前提下，既實(shí)行360°評(píng)價(jià)方法，盡量廣泛地整合各個(gè)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)，使評(píng)價(jià)結(jié)論更為精確。同時(shí)也采取二八理論，在多個(gè)考評(píng)主體中挑選對(duì)各考評(píng)對(duì)象擔(dān)負(fù)的重點(diǎn)任務(wù)比較熟悉，同時(shí)也具有相應(yīng)判斷能力和相應(yīng)決策經(jīng)驗(yàn)的主要管理人員，來(lái)?yè)?dān)當(dāng)主體的業(yè)績(jī)考核任務(wù)，既滿足了客觀公正也兼顧了公平。

（三）運(yùn)用信息化手段

因?yàn)榫唧w項(xiàng)目的不確定性，評(píng)價(jià)主體也并非一成不變，會(huì)隨著其主要工作的不同而做出相應(yīng)的調(diào)整變動(dòng)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)上，隨著經(jīng)營(yíng)管理項(xiàng)目的不同調(diào)整，也會(huì)在內(nèi)涵上、權(quán)重上做出一定的微調(diào)變動(dòng)；在矩陣型管理方式下，被考核的員工的總量達(dá)到上百人乃至幾百人；再有，進(jìn)行業(yè)績(jī)考核管理的核心信息還必須進(jìn)行獲取與傳輸，績(jī)效考核的準(zhǔn)確性在業(yè)績(jī)管理工作中也變得非常關(guān)鍵，所以，利用數(shù)字化的方式處理繁雜的業(yè)績(jī)管理問題十分必要。

在績(jī)效考核管理系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分考慮到與其他網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的融合，充分考慮到關(guān)鍵數(shù)據(jù)收集的便利性；應(yīng)注意制度的彈性，充分考慮內(nèi)容、權(quán)重等考核指標(biāo)的調(diào)整變動(dòng)和評(píng)價(jià)主體的調(diào)整變動(dòng)，同時(shí)也要注意評(píng)價(jià)機(jī)制的程序化，讓信息化方式在績(jī)效考核管理工作中，起到提高效率的作用。

（四）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的管理

績(jī)效考核作為員工管理制度的關(guān)鍵部分，不僅需要考評(píng)的結(jié)果，還作為工資發(fā)放的重要依據(jù)，更關(guān)鍵的是要學(xué)會(huì)利用這種成果，去改進(jìn)自身的管理工作。通過對(duì)企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果的剖析，一方面，要找到員工個(gè)人在管理績(jī)效中所面臨的問題，并采取員工訪談、工作輔導(dǎo)、管理訓(xùn)練等措施，幫助員工不斷改進(jìn)自身的管理業(yè)績(jī)；另一方面，通過企業(yè)績(jī)效考核工作也可以暴露出企業(yè)管理及績(jī)效管理工作中存在的缺陷，并以此促使企業(yè)進(jìn)一步改進(jìn)管理工作，讓企業(yè)績(jī)效管理真正變成推動(dòng)企業(yè)管理水平提高的一個(gè)閉環(huán)管理。

六、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，績(jī)效考核的準(zhǔn)確性，要求績(jī)效考核工作人員根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，選用合理的考評(píng)工具和方法，建立恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核體系，有效、真實(shí)、完整地評(píng)價(jià)員工的工作狀態(tài)；同時(shí)運(yùn)用OKR、KPI等系統(tǒng)方法，幫助企業(yè)提高溝通效率，增強(qiáng)員工的能動(dòng)性，促使矩陣式結(jié)構(gòu)的績(jī)效管理方法變得更加適當(dāng)而完善。