外來(lái)劣勢(shì)與跨國(guó)投資戰(zhàn)略的路徑依賴

2021年5月7日，格蘭仕要約收購(gòu)惠而浦（中國(guó)）公司51.1%股權(quán)完成交割，美國(guó)惠而浦集團(tuán)將大股東位置轉(zhuǎn)給格蘭仕，僅持有惠而浦（中國(guó)）20%的流通股。對(duì)于惠而浦這個(gè)全球家電巨頭而言，這是歷史轉(zhuǎn)折，而這年正好是惠而浦創(chuàng)立110年，也是進(jìn)入中國(guó)的第27年。

美國(guó)惠而浦集團(tuán)（W h i r l p o o l Corporation）是全球排名領(lǐng)先的家用電器集團(tuán)，其總部位于美國(guó)密歇根州的奔騰港。集團(tuán)最早以生產(chǎn)洗衣機(jī)起家，在全球逐步建立了洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)等大小家電及家庭廚房垃圾處理機(jī)等生產(chǎn)制造基地，在美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中排名前列。惠而浦集團(tuán)不斷開(kāi)拓全球市場(chǎng)，至今業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有數(shù)萬(wàn)名員工，旗下?lián)碛卸鄠€(gè)聲名顯赫的國(guó)際品牌，包括Whirlpool、KitchenAid、Maytag等，在全球五大洲擁有廣泛的品牌影響力。

在許多外資品牌寄予厚望的中國(guó)市場(chǎng)，即使有強(qiáng)大的技術(shù)與雄厚的資本撐腰，惠而浦集團(tuán)卻在中國(guó)屢屢受挫，甚至一度淪落為邊緣品牌，在中國(guó)市場(chǎng)的占有率微不足道，最終中國(guó)業(yè)務(wù)大部分被本土企業(yè)收購(gòu)。是何原因讓全球家電巨頭進(jìn)入中國(guó)二十余年仍舊“水土不服”？

基于外來(lái)劣勢(shì)的分析或許能有助于揭開(kāi)背后的答案。管理學(xué)界把跨國(guó)企業(yè)在母國(guó)以外經(jīng)營(yíng)較本土企業(yè)需付出的額外成本稱為“外來(lái)劣勢(shì)”（Liability of Foreignness）。上個(gè)世紀(jì)六十年代開(kāi)始，國(guó)際學(xué)術(shù)界開(kāi)始關(guān)注跨國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)遭遇的各種困境。Hymer（1960）首先提出“海外經(jīng)營(yíng)成本”（Costs of Doing Business Aboard， 簡(jiǎn)稱CDBA）的概念，意指相對(duì)于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)遭遇的不利條件及相應(yīng)需要承擔(dān)的額外費(fèi)用，例如地理距離帶來(lái)的運(yùn)輸成本、溝通成本和跨時(shí)區(qū)協(xié)調(diào)成本等。Zaheer（1995）在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出“外來(lái)劣勢(shì)”的概念，在上述成本之外，提出還應(yīng)包括東道國(guó)環(huán)境所帶來(lái)的成本（如外來(lái)企業(yè)缺少合法性，經(jīng)濟(jì)民族主義的不利影響等），以及由于跨國(guó)企業(yè)自身不熟悉東道國(guó)環(huán)境所產(chǎn)生的成本。與前者相比，后者往往與一個(gè)公司自身的特征和戰(zhàn)略相關(guān)。

由于外來(lái)劣勢(shì)是影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵因素，如果跨國(guó)企業(yè)不能減弱其不利影響，其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)就很容易遭遇挫折。美國(guó)惠而浦集團(tuán)在中國(guó)投資的經(jīng)歷就是一個(gè)明顯的例證。對(duì)于有志揚(yáng)帆出海的企業(yè)，美國(guó)惠而浦集團(tuán)的案例是一個(gè)值得認(rèn)真了解的前車之鑒。

早期：高度控制強(qiáng)化外來(lái)劣勢(shì)

改革開(kāi)放后，惠而浦集團(tuán)敏銳地意識(shí)到亞洲市場(chǎng)尤其是中國(guó)市場(chǎng)的巨大商機(jī)，開(kāi)始著手布局，1992年該公司在新加坡設(shè)立了亞洲總部，而中國(guó)成了其亞太戰(zhàn)略的重心。攜技術(shù)、資本與成熟市場(chǎng)商業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的惠而浦集團(tuán)躊躇滿志，認(rèn)為依靠其多方面的優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)就是一場(chǎng)降維打擊。

惠而浦集團(tuán)投資中國(guó)的第一階段，就采用全面進(jìn)入的方式，先后合資北京雪花、上海水仙，收購(gòu)順德蜆華和深圳藍(lán)波。四個(gè)項(xiàng)目幾乎在同一年開(kāi)展，結(jié)果多數(shù)黯淡收?qǐng)觥?/p>

瞄準(zhǔn)本土優(yōu)勢(shì)企業(yè)，堅(jiān)持高度控制

惠而浦集團(tuán)瞄準(zhǔn)的第一個(gè)合資對(duì)象是北京雪花冰箱廠。北京雪花集團(tuán)在1956年成功研制國(guó)內(nèi)第一臺(tái)電冰箱，借首發(fā)優(yōu)勢(shì)迅速打開(kāi)了全國(guó)家用冰箱市場(chǎng)。巔峰時(shí)刻，雪花年銷售額曾達(dá)80萬(wàn)臺(tái)，有“知名品牌，國(guó)人驕傲”之美譽(yù)。

然而，持續(xù)的旺銷到80年代后期嘎然而止，在新一輪高速發(fā)展期，面對(duì)洶涌而來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者，雪花冰箱喪失了優(yōu)勢(shì)逐漸陷入困境。1994年，雪花冰箱在全國(guó)冰箱行業(yè)銷售排名僅位列第15位，行業(yè)地位岌岌可危。

1994年，惠而浦集團(tuán)與北京雪花電器集團(tuán)公司啟動(dòng)合資談判，至1995年2月，合資雙方簽署協(xié)議組建北京惠而浦雪花電器有限公司。北京惠而浦雪花電器有限公司注冊(cè)資金2900萬(wàn)美元，惠而浦集團(tuán)占股60%，合資企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由惠而浦集團(tuán)統(tǒng)一管理。

幾乎在聯(lián)姻雪花冰箱同時(shí)，惠而浦集團(tuán)也布局進(jìn)入中國(guó)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)的是上海水仙電器。其前身上海洗衣機(jī)總廠是二十世紀(jì)80年代首批以家用洗衣機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)為主的國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)之一。自1980年建廠到1995年，10多年間，水仙洗衣機(jī)銷量高峰達(dá)一年120萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)時(shí)在北京、上海、廣州和重慶等大城市的市場(chǎng)調(diào)查顯示，水仙洗衣機(jī)以30.7%的市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)排名第二的小天鵝和第三名的威力洗衣機(jī)。

1995年9月，惠而浦集團(tuán)與上海水仙電器達(dá)成合資協(xié)議，投資7500萬(wàn)美元以占股55%的形式與上海水仙電器建立名為上?；荻炙上匆聶C(jī)有限公司的合資企業(yè)。

同期惠而浦集團(tuán)還采用收購(gòu)方式進(jìn)入了中國(guó)的微波爐市場(chǎng)和空調(diào)市場(chǎng)。1995年惠而浦啟動(dòng)了對(duì)順德蜆華電器的收購(gòu)。順德蜆華電器制造廠擁有港資背景，是當(dāng)時(shí)中國(guó)微波爐市場(chǎng)第一代霸主。

1995年，美國(guó)惠而浦集團(tuán)投資3000萬(wàn)元收購(gòu)?fù)樔A電器制造廠65%的股份，以最大股東身份控制該企業(yè)，并將其更名為蜆華-惠而浦微波制品公司?；荻旨瘓F(tuán)相中的是蜆華國(guó)內(nèi)微波爐霸主的地位，彼時(shí)在中國(guó)內(nèi)地普通家庭擁有一臺(tái)蜆華微波爐還是身份的象征。

在同一年，深圳藍(lán)波希島空調(diào)也為惠而浦集團(tuán)收購(gòu)。深圳藍(lán)波希島空調(diào)在上世紀(jì)90年代聞名全國(guó)，它的性能參數(shù)高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，甚至比國(guó)際知名的空調(diào)品牌性能系數(shù)還要高出50%。1995年，美國(guó)惠而浦集團(tuán)與深圳藍(lán)波希島空調(diào)達(dá)成協(xié)議，以3900萬(wàn)元的投資獲得收購(gòu)企業(yè)75%的股份，成立深圳惠而浦藍(lán)波空調(diào)實(shí)業(yè)有限公司，并取得控制權(quán)。時(shí)任美國(guó)惠而浦集團(tuán)董事長(zhǎng)成為新企業(yè)的董事長(zhǎng)。

同期進(jìn)行的四項(xiàng)投資，無(wú)論是合資的雪花、水仙，還是收購(gòu)的蜆華、藍(lán)波，美國(guó)惠而浦集團(tuán)在中國(guó)瞄準(zhǔn)的都是本土優(yōu)勢(shì)企業(yè)，投資后都占據(jù)了控股地位。雖然合資和收購(gòu)的對(duì)象在中國(guó)市場(chǎng)都很有地位，但它們的資本與技術(shù)實(shí)力仍難與美國(guó)惠而浦集團(tuán)比肩，中方也期待借助外方的實(shí)力實(shí)現(xiàn)新的跨越式成長(zhǎng)，因此在強(qiáng)勢(shì)的惠而浦集團(tuán)面前都讓出了控股地位。

主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策，外來(lái)劣勢(shì)突顯

惠而浦集團(tuán)希望通過(guò)控制幾個(gè)本土優(yōu)勢(shì)企業(yè)，一舉拿下中國(guó)相關(guān)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)份額。然而該公司才進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)缺乏了解，卻控制了這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，自信地按己方意志制定戰(zhàn)略，自然很容易陷入外來(lái)劣勢(shì)的困境。

首先遭遇挫折的是營(yíng)銷戰(zhàn)略。美方委派的管理者明顯低估了中國(guó)市場(chǎng)演變速度，在產(chǎn)品決策上做出誤判。合資北京雪花初期，惠而浦集團(tuán)擁有中國(guó)國(guó)內(nèi)冰箱企業(yè)無(wú)法比拼的雄厚技術(shù)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，尤其是其掌握的無(wú)氟冰箱的成套現(xiàn)有技術(shù)。當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)需求已在更新?lián)Q代，惠而浦集團(tuán)卻未認(rèn)真調(diào)研，片面認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)尚處低端且發(fā)展緩慢，在中國(guó)只需要沿用現(xiàn)有產(chǎn)品、稍加提升技術(shù)質(zhì)量就可賺取更多利潤(rùn)。在這種思維指導(dǎo)下，控制合資公司的惠而浦集團(tuán)在合資初期僅對(duì)合資企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和原材料質(zhì)量做提升，沒(méi)有及時(shí)導(dǎo)入領(lǐng)先技術(shù)來(lái)?yè)屨贾袊?guó)市場(chǎng)。同一時(shí)期本土冰箱生產(chǎn)企業(yè)卻爭(zhēng)先恐后推出全無(wú)氟冰箱投放市場(chǎng)，市場(chǎng)反響熱烈。合資企業(yè)1996年擴(kuò)大現(xiàn)有雪花產(chǎn)品線繼續(xù)生產(chǎn)冰箱6.2萬(wàn)臺(tái)，最終只慘淡銷售3.9萬(wàn)臺(tái)，累計(jì)虧損8986萬(wàn)元，這在90年代絕對(duì)是一筆數(shù)額不菲的虧損。

惠而浦集團(tuán)這才醒悟到錯(cuò)判了市場(chǎng)，緊急追加900萬(wàn)美元投資引進(jìn)當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，提升合資企業(yè)的設(shè)備和工藝水平，意圖加速追趕本土競(jìng)爭(zhēng)品牌，只是產(chǎn)品落伍的市場(chǎng)形象已形成，加上其他原因拖延了新產(chǎn)品的推出，不利局面未能扭轉(zhuǎn)。當(dāng)時(shí)全國(guó)36個(gè)主要的冰箱銷售市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，本土品牌海爾、容聲、美菱、新飛等總計(jì)市場(chǎng)占有率超過(guò)三分之二，而惠而浦品牌只占微不足道的0.33%，尚不及合資前雪花的份額，外來(lái)劣勢(shì)的負(fù)面影響可見(jiàn)一斑。

外來(lái)劣勢(shì)在營(yíng)銷戰(zhàn)略上的另一個(gè)表現(xiàn)是不重視研究本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)失策。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)行為是驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)變化的關(guān)鍵動(dòng)力因素?；荻旨瘓F(tuán)派出的管理者卻未能認(rèn)真研究本土對(duì)手的行動(dòng)，積極做出應(yīng)對(duì)。20世紀(jì)90年代順德蜆華年產(chǎn)能為40萬(wàn)臺(tái)且發(fā)展趨勢(shì)向好，公司從1997年起不斷有微波爐新品推出，但幾乎99%的微波爐面向的仍是北美市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)，中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一直未有銷售突破。

當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)格局是蜆華-惠而浦微波制品公司占據(jù)“老大”的位置，格蘭仕才剛冒頭，還受反傾銷的不利影響，此時(shí)蜆華-惠而浦微波制品公司完全可以集中資源阻擊后入者格蘭仕，壓制其成長(zhǎng)。然而蜆華-惠而浦微波制品公司沒(méi)有重視自己身旁這個(gè)強(qiáng)爆發(fā)力的競(jìng)爭(zhēng)者，優(yōu)柔寡斷，導(dǎo)致格蘭仕微波爐利用競(jìng)爭(zhēng)間隙，迅速崛起。格蘭仕開(kāi)展了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的微波爐市場(chǎng)教育活動(dòng)，通過(guò)國(guó)內(nèi)新聞媒體以知識(shí)窗形式介紹微波爐基本知識(shí)，編寫微波爐系列書籍和制作微波爐知識(shí)光碟免費(fèi)派送給消費(fèi)者。以至很短一段時(shí)間后只要談到微波爐，中國(guó)普通消費(fèi)者就會(huì)自然而然地想起格蘭仕企業(yè)。

隨著格蘭仕在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的快速崛起，蜆華-惠而浦微波制品公司卻逐漸走下坡路，“老大”地位被徹底動(dòng)搖，及至醒悟已然無(wú)從補(bǔ)救，最后只能退出中國(guó)市場(chǎng)。1999年，美國(guó)惠而浦集團(tuán)收購(gòu)順德蜆華電器制造廠剩余的35%股份，后者自此成為美國(guó)惠而浦集團(tuán)的全資子公司，隨后改名為廣東惠而浦家電制品有限公司。

這一階段，幾家中國(guó)合資公司亦受制于管理體制的外來(lái)劣勢(shì)，這種內(nèi)部管理上的缺陷加速了合資公司的衰落。

其一是決策鏈條過(guò)長(zhǎng)，決策緩慢?；荻置绹?guó)總部集中了較多的決策權(quán)，與中國(guó)的合資企業(yè)中間還隔了一個(gè)亞太區(qū)，中美之間本就天長(zhǎng)水遠(yuǎn)，上個(gè)世紀(jì)90年代信息技術(shù)又不甚發(fā)達(dá)，地理距離加上組織結(jié)構(gòu)的阻隔，信息溝通往往不及時(shí)不充分，一來(lái)一回決策往往大為遲滯，以致惠而浦集團(tuán)投資的幾家企業(yè)比本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要付出更多的成本。

其二，缺乏本土化管理人才。這一階段惠而浦集團(tuán)幾項(xiàng)投資皆以失敗告終，與其人力資源管理本土化不足密不可分?；荻旨瘓F(tuán)初闖中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有可以借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)，憑借對(duì)母國(guó)運(yùn)營(yíng)模式的自信，惠而浦集團(tuán)選派外籍人員擔(dān)任投資企業(yè)中高層以上管理職位。例如在收購(gòu)?fù)樔A后，惠而浦集團(tuán)并未利用企業(yè)原有的本土人才，各職能部門的經(jīng)理清一色由美國(guó)集團(tuán)總部調(diào)派，兩任廠長(zhǎng)皆為外籍人士。這些外派中高層的外籍人員往往缺乏對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的足夠了解，經(jīng)營(yíng)決策受限于其原有的認(rèn)知模式和觀念，往往與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，導(dǎo)致公司對(duì)中國(guó)快速變化的市場(chǎng)商機(jī)反應(yīng)遲緩，甚至誤判。

集團(tuán)這方面的外來(lái)劣勢(shì)本可為合資方熟悉本土市場(chǎng)的人才所彌補(bǔ)，然而惠而浦集團(tuán)派出的管理層卻不重視合資方的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中方人員的建議屢屢不予考慮，甚至忌諱中方人員“插手內(nèi)部事務(wù)”。

需要指出的是，惠而浦集團(tuán)在營(yíng)銷和管理決策上的外來(lái)劣勢(shì)并非完全源于對(duì)東道國(guó)缺乏了解，亦與該公司作為控股股東，與非控股股東之間存在利益沖突有關(guān)。這種利益沖突一方面體現(xiàn)為采購(gòu)上的轉(zhuǎn)移定價(jià)增加了合資企業(yè)成本，另一方面體現(xiàn)為將中國(guó)市場(chǎng)作為銷售過(guò)時(shí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的場(chǎng)所，跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)投資，一旦將在東道國(guó)的合資企業(yè)定位銷售過(guò)時(shí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的渠道，并利用轉(zhuǎn)移定價(jià)拿走東道國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)，那么對(duì)合資企業(yè)的成本自然不會(huì)予以重視。合資公司的治理結(jié)構(gòu)雖然有助于集團(tuán)從合資公司獲取收益，卻不利于集團(tuán)培養(yǎng)本土化經(jīng)營(yíng)能力，加劇了集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外來(lái)劣勢(shì)。

中期：聯(lián)盟合作不力，難補(bǔ)外來(lái)劣勢(shì)

經(jīng)歷前面四段不成功的投資，至2007年美國(guó)惠而浦集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的年銷售額可謂微不足道，只占其全球銷售收入的2%，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國(guó)本土白色家電品牌海爾、美的、格力等，產(chǎn)品線收縮到洗衣機(jī)和微波爐。不僅如此，惠而浦品牌在中國(guó)也未被廣泛認(rèn)可，其影響僅僅限于上海及其周邊地區(qū)。在早期的幾次挫折之后，惠而浦亦對(duì)自身在中國(guó)市場(chǎng)的外來(lái)劣勢(shì)有所認(rèn)識(shí)，開(kāi)始意識(shí)到需要尋找本土合作伙伴，借助其互補(bǔ)能力彌補(bǔ)自身的外來(lái)劣勢(shì)短板。在合作中亦開(kāi)始展現(xiàn)出靈活性，不再固執(zhí)地尋求己方的絕對(duì)控制。

一家中國(guó)公司進(jìn)入了惠而浦的視線，這就是中國(guó)本土企業(yè)海信集團(tuán)。

美國(guó)惠而浦集團(tuán)與海信集團(tuán)是老朋友，此前海信集團(tuán)冰箱產(chǎn)品采購(gòu)了北京恩布拉科雪花壓縮機(jī)有限公司的產(chǎn)品，后者就是惠而浦集團(tuán)與北京雪花集團(tuán)的合資企業(yè)。此外，在惠而浦集團(tuán)退出北京惠而浦雪花電器有限公司5年之后（2002年），海信集團(tuán)以占股55%的方式投資北京雪花冰箱廠，合作第一年產(chǎn)量即達(dá)到60萬(wàn)臺(tái)，重振中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并打開(kāi)國(guó)外市場(chǎng)，這讓在同一項(xiàng)目遭遇敗績(jī)的美國(guó)惠而浦集團(tuán)對(duì)海信集團(tuán)的能力刮目相看。

自2005年起，全球大宗金屬原材料價(jià)格持續(xù)上漲，直接導(dǎo)致全球白色家電行業(yè)的生產(chǎn)成本徒增。自2007年次貸危機(jī)在美國(guó)爆發(fā)后迅速席卷全球，根基再穩(wěn)的大型企業(yè)也難以幸免，美國(guó)惠而浦集團(tuán)與海信科龍?jiān)诮?jīng)營(yíng)上都面臨著經(jīng)營(yíng)下滑的巨大壓力，尤其是2008年半年報(bào)顯示，利潤(rùn)分別下滑27%和39%，形勢(shì)相當(dāng)嚴(yán)峻，雙方都有很強(qiáng)的動(dòng)力聯(lián)手突圍。

即便如此，雙方的合資談判持續(xù)了兩年半之久。2008年4月，雙方終于達(dá)成一致，宣布在浙江省湖州市建立合資企業(yè)海信惠而浦（浙江）電器有限公司。雙方各自投資4.5億元，各占50%股權(quán)?；荻殖鲑Y以現(xiàn)金為主，輔以少量模具等固定資產(chǎn)投入，而海信則以少量現(xiàn)金出資，主要以土地、廠房等較多固定資產(chǎn)形式投入。合資企業(yè)計(jì)劃面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)主推冰箱洗衣機(jī)系列高端產(chǎn)品。

雖然聯(lián)盟伙伴的能力有助于惠而浦集團(tuán)克服營(yíng)銷等領(lǐng)域的外來(lái)劣勢(shì)，然而這有賴于雙方的密切合作和其他策略的配合。現(xiàn)實(shí)卻是雙方都很強(qiáng)勢(shì)，惠而浦集團(tuán)具有長(zhǎng)期的家電行業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn)，海信集團(tuán)也有強(qiáng)有力的本土管理團(tuán)隊(duì)，雙方在談判中就已有些互不相讓。最終協(xié)議也是合資公司的控制權(quán)五五開(kāi)，美方派員出任合資企業(yè)董事長(zhǎng)，海信一方則獲得合資企業(yè)總經(jīng)理的職位，董事會(huì)六人也是合資雙方各占3個(gè)席位。這種平分控制權(quán)的治理結(jié)構(gòu)本身是一把雙刃劍，聯(lián)盟雙方合作好能有效促進(jìn)能力互補(bǔ)，而如果雙方缺乏信任、合作不佳則治理結(jié)構(gòu)本身就會(huì)成為一種劣勢(shì)來(lái)源。

雙方對(duì)自身能力的篤信為后續(xù)的合作埋下了隱患，果然在合資運(yùn)營(yíng)開(kāi)始以后問(wèn)題很快出現(xiàn)。合資初期，針對(duì)新產(chǎn)品零部件的安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，合資雙方就出現(xiàn)較大的分歧?；荻旨瘓F(tuán)為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，確保產(chǎn)品零部件材料的安全性，要求新產(chǎn)品的零部件供應(yīng)商必須聲明滿足歐盟REACH法案（指歐盟對(duì)進(jìn)入其市場(chǎng)的所有化學(xué)品進(jìn)行預(yù)防性管理的法規(guī)）要求，否則不予采用，但是當(dāng)時(shí)中國(guó)供應(yīng)商普遍對(duì)生產(chǎn)原材料安全法規(guī)了解不足且難以滿足，海信認(rèn)為安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范過(guò)于嚴(yán)格會(huì)拖累新產(chǎn)品的研發(fā)，但惠而浦集團(tuán)堅(jiān)持遵從REACH法案，合資雙方對(duì)于供應(yīng)商的采用與否經(jīng)常出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)不下。由于不同類型零部件的情況又不盡相同，難以簡(jiǎn)單地制定高效統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和處理方法，因此最終決策頻繁上升到高層討論，一來(lái)二去效率大大降低，不但拖累了新產(chǎn)品的研發(fā)，還在不同部門之間形成了持久的矛盾，這又加劇了雙方的不信任。

畢竟之前缺乏本土供應(yīng)鏈，高價(jià)自國(guó)外采購(gòu)也曾受挫，之后惠而浦集團(tuán)轉(zhuǎn)而依賴海信的供應(yīng)鏈部門來(lái)管控供應(yīng)商資源和控制成本。過(guò)度依賴的后果是美國(guó)惠而浦集團(tuán)對(duì)合資中方的情況知之甚少。例如惠而浦集團(tuán)的國(guó)際采購(gòu)部（IPO）曾經(jīng)嘗試通過(guò)海信的供應(yīng)鏈部門了解核心零部件供應(yīng)商的信息和數(shù)據(jù)，而海信供應(yīng)鏈部門拒絕提供任何資料，原因在于海信供應(yīng)鏈部門堅(jiān)信他們有足夠的能力去維持合資企業(yè)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，無(wú)需惠而浦方面插手。雙方歷經(jīng)多次磋商，惠而浦集團(tuán)的IPO部門也只能獲知少部分核心零部件的供應(yīng)商信息，但無(wú)權(quán)參與價(jià)格談判與供應(yīng)商管理，雙方的信任缺乏可見(jiàn)一斑。事實(shí)上，海信的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)能力并不能完全滿足合資企業(yè)需要，惠而浦卻屢屢被拒之門外徒增溝通成本，雙方合作很不愉快。

由于營(yíng)銷策略與其他職能的配合不足，海信的營(yíng)銷執(zhí)行效果也大打折扣，導(dǎo)致惠而浦寄望借助海信彌補(bǔ)營(yíng)銷能力不足短板的期待落空。雖然惠而浦集團(tuán)在營(yíng)銷決策方面放手依靠海信一方，海信也確實(shí)為此投入不菲。然而合資企業(yè)產(chǎn)品走高端路線，成本高定價(jià)高，雙方的品牌影響力都支撐不了合資企業(yè)產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的高價(jià)，消費(fèi)者對(duì)海信的廣告并不感冒，即使海信的渠道強(qiáng)力推動(dòng)，消費(fèi)者也不買賬，市場(chǎng)份額一直難以有所突破。事倍功半加劇了雙方的矛盾與沖突，讓后續(xù)的合作更加難以為繼，指望加強(qiáng)能力互補(bǔ)的五五開(kāi)治理安排徒增管理成本，反成負(fù)累。

合資企業(yè)成立早期，合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)曾經(jīng)出現(xiàn)扭虧為盈的良好態(tài)勢(shì)。2012年合資企業(yè)營(yíng)收達(dá)到11.6億元，凈利潤(rùn)突破500萬(wàn)元，優(yōu)于預(yù)期。但好景不長(zhǎng)，幾年之后雙方爭(zhēng)拗過(guò)多的問(wèn)題就顯露出來(lái)，2016年上半年，合資企業(yè)營(yíng)業(yè)收入約1.93億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-5262萬(wàn)元，凈利潤(rùn)-5472萬(wàn)元，出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。2016年8月5日，海信科龍與惠而浦（香港）有限公司簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，以1美元的對(duì)價(jià)受讓惠而浦香港持有的合資企業(yè)50%的股權(quán)。自此之后，海信惠而浦（浙江）電器有限公司轉(zhuǎn)變?yōu)楹Ｐ偶瘓F(tuán)的全資子公司。

近期：放權(quán)遭遇失控，新外來(lái)劣勢(shì)顯現(xiàn)

經(jīng)歷了合資、收購(gòu)、獨(dú)資、再合資等多種體驗(yàn)，布局冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、空調(diào)等多線產(chǎn)品的嘗試，美國(guó)惠而浦集團(tuán)投入的重金多數(shù)打了水漂，依舊難以在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的地位日益提升，惠而浦集團(tuán)清晰地意識(shí)到如果不能在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)殺出一條血路，那么全球最大的白色家電巨頭的王座可能終將易主。為盡快找到撬動(dòng)市場(chǎng)的支點(diǎn)，打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)就顯得尤為迫切。就在惠而浦集團(tuán)左顧右盼尋找潛在目標(biāo)之時(shí)，機(jī)會(huì)出現(xiàn)了。

2008年日本松下集團(tuán)收購(gòu)了三洋電機(jī)，不久之后就開(kāi)始整合資產(chǎn)，著手“去三洋化”，這導(dǎo)致三洋與榮事達(dá)的合資公司合肥榮事達(dá)三洋處境尷尬，品牌支撐面臨風(fēng)險(xiǎn)，榮事達(dá)三洋的管理層希望尋求國(guó)外大型企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合化解品牌危機(jī)。原因在于榮事達(dá)三洋雖已在多年的摸索中掌握了核心技術(shù)和生產(chǎn)訣竅，甚至創(chuàng)新能力已遠(yuǎn)超三洋，但當(dāng)時(shí)榮事達(dá)的品牌還不強(qiáng)，一旦三洋品牌退出，榮事達(dá)品牌難以支撐現(xiàn)有繁雜的產(chǎn)品系列，尋求與國(guó)外大型企業(yè)合作成為合資公司脫困的現(xiàn)實(shí)選擇。而美國(guó)惠而浦集團(tuán)雄厚的資本和先進(jìn)的技術(shù)仍被中方合資對(duì)象所看重。而在惠而浦看來(lái)，收購(gòu)榮事達(dá)三洋的日方股份符合其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)一貫的戰(zhàn)略風(fēng)格，能夠借此一躍進(jìn)入中國(guó)家電行業(yè)“第一方陣”。如此看來(lái)，美國(guó)惠而浦集團(tuán)與合肥榮事達(dá)三洋的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合乃是天作之合。

2014年7月，惠而浦 （中國(guó)）投資有限公司以34億元協(xié)議方式受讓三洋電機(jī)株式會(huì)社和三洋電機(jī)（中國(guó)）有限公司持有的合肥榮事達(dá)三洋全部股份和合肥榮事達(dá)三洋非公開(kāi)發(fā)行的人民幣普通股（A股）股票。由此，美國(guó)惠而浦集團(tuán)以占股51%超越合肥國(guó)資委成為合肥榮事達(dá)三洋的最大股東，松下方面則全部退出。2014年11月，合資企業(yè)惠而浦（中國(guó)）股份有限公司成立（A股：600983），靠著這次備受矚目的合資，惠而浦在中國(guó)一躍擁有惠而浦、三洋、帝度、榮事達(dá)四大品牌，涵蓋冰箱洗衣機(jī)等白色家電及廚房電器、生活電器等全系列產(chǎn)品。

經(jīng)此一役，美國(guó)惠而浦在中國(guó)的布局至此基本完成。位于合肥的惠而浦（中國(guó)）股份有限公司與位于順德的廣東惠而浦家電制品有限公司是生產(chǎn)基地，其中合肥生產(chǎn)基地更為重要。合肥工廠是惠而浦中國(guó)大型的廚房電器、生活電器等全系列產(chǎn)品的制造基地，年設(shè)計(jì)產(chǎn)能達(dá)695萬(wàn)臺(tái)，生產(chǎn)超過(guò)843種型號(hào)的產(chǎn)品，以冰箱和洗衣機(jī)為主，主要面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。順德工廠則是惠而浦中國(guó)乃至全球微波爐產(chǎn)品的重要制造基地，年設(shè)計(jì)產(chǎn)能230萬(wàn)臺(tái)，生產(chǎn)超過(guò)346種型號(hào)，產(chǎn)品99%出口到北美市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)?；荻之a(chǎn)品研發(fā)（深圳）有限公司則是中國(guó)乃至全球的主要研發(fā)中心。

這次投資惠而浦集團(tuán)表現(xiàn)得頗為謹(jǐn)慎，對(duì)合肥的合資企業(yè)惠而浦（中國(guó)）股份有限公司充分放權(quán)。從產(chǎn)品研發(fā)到市場(chǎng)投放，從內(nèi)部組織架構(gòu)制定到外部網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建等，合資企業(yè)無(wú)論從公司層面還是業(yè)務(wù)層面都獲得了前所未有的自主權(quán)，集團(tuán)還在這次合資前期給予了足夠的支持和耐心。

惠而浦（中國(guó)）成立之時(shí)就承載了惠而浦集團(tuán)很多期望，成為其中國(guó)戰(zhàn)略中的“寵兒”，美國(guó)惠而浦整合了在中國(guó)市場(chǎng)已有的研發(fā)、品質(zhì)制造和銷售團(tuán)隊(duì)，將大部分的核心資源放入合資企業(yè)，分享系統(tǒng)、平臺(tái)、流程等資源。2014-2015年期間，美國(guó)總部和順德、深圳、上海、香港等地惠而浦員工頻繁地實(shí)地支援合肥合資企業(yè)，投入大量人力物力。合資企業(yè)惠而浦（中國(guó)）的員工也情緒高漲，和總部一樣，憧憬著強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合帶來(lái)突飛猛進(jìn)。

然而接近兩年時(shí)間的磨合結(jié)果未如理想。合資企業(yè)2015年度報(bào)告顯示，統(tǒng)計(jì)年度內(nèi)營(yíng)業(yè)收入54.68億元，同比微跌0.67%，歸屬于上市公司的凈利潤(rùn)為3.67億元，扣除非經(jīng)常性損益后歸屬凈利潤(rùn)約2.43億元，同比下跌8.33%，而凈利潤(rùn)的增加主要來(lái)自于政府的資助補(bǔ)貼，合資企業(yè)的銷售費(fèi)用同比增長(zhǎng) 9.69%，主要是營(yíng)銷公司促銷費(fèi)用巨大，而整合影響效率，促使凈現(xiàn)金流轉(zhuǎn)負(fù)。受市場(chǎng)環(huán)境影響，2015年中國(guó)國(guó)內(nèi)家電行業(yè)整體不景氣，合資企業(yè)的2015年成績(jī)單業(yè)績(jī)不如預(yù)期，畢竟經(jīng)歷整合未能突圍而出尚可理解。

之后，惠而浦集團(tuán)又對(duì)合資公司進(jìn)行了一系列扶助。2015年12月，為避免微波爐業(yè)務(wù)的潛在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，惠而浦（中國(guó)）股份有限公司進(jìn)行重大資產(chǎn)重組，將順德的廣東惠而浦家電制品有限公司整合進(jìn)合并報(bào)表。其后，基于順德工廠與合肥工廠的優(yōu)劣勢(shì)全方位討論，自2016年開(kāi)始惠而浦集團(tuán)決定將絕大部分的桌面型微波爐的生產(chǎn)和研發(fā)放在合肥工廠，其余嵌入式微波爐全部留在順德工廠生產(chǎn)和研發(fā)，全部銷往北美地區(qū)和歐洲地區(qū)。2015-2016年間，惠而浦集團(tuán)又幫助合資企業(yè)導(dǎo)入其全球MES智能制造系統(tǒng)等先進(jìn)的管理系統(tǒng)，可謂不遺余力。

2016年，合資公司延續(xù)經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)，2017年起業(yè)績(jī)卻驚現(xiàn)跳水。據(jù)2017年半年報(bào)顯示，合資企業(yè)營(yíng)業(yè)收入達(dá)33.8億元，同比增長(zhǎng)2.06%，但歸屬上市公司母公司的凈利潤(rùn)卻同比虧損8587萬(wàn)元，大跌144.15%。相比之下，中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格力、美的、海爾、小天鵝等卻動(dòng)輒大賺幾億甚至幾十億。合資企業(yè)解釋為原材料價(jià)格上漲導(dǎo)致產(chǎn)品成本驟升，同時(shí)產(chǎn)品銷售價(jià)格下降、高端產(chǎn)品銷售下滑造成整體利潤(rùn)降低。但公司如此逆市大虧損，不由得使投資者對(duì)合資企業(yè)過(guò)往兩年的2億多元的凈利潤(rùn)的真實(shí)性表示存疑。

果然，更大的地雷還在后頭。2017年10月15日，合資企業(yè)發(fā)布前期重大會(huì)計(jì)差錯(cuò)更正公告，公司2015年、2016年存在銷售折扣少記、遲記和計(jì)提不足。由于會(huì)計(jì)差錯(cuò)，累計(jì)減少公司2016年12月31日歸屬于母公司股東權(quán)益2.75億元，分別減少惠而浦（中國(guó)）2015年度及2016年度歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)1億元及8901.99萬(wàn)元，影響比例分別為22.8%和23.9%。調(diào)整后，惠而浦（中國(guó)）2015年度和2016年的凈利潤(rùn)將減少至3.4億元和2.83億元。這次會(huì)計(jì)差錯(cuò)更正公告如平地起驚雷，令資本市場(chǎng)一片嘩然，投資者對(duì)本已慘不忍睹還存水分的業(yè)績(jī)更是怒氣沖天，紛紛用腳投票，兩個(gè)月內(nèi)股價(jià)由最高9元下跌近30%到最低6.8元。

相關(guān)公告信息扯下了惠而浦（中國(guó)）公司財(cái)務(wù)造假的“遮羞布”，徹底暴露出合資以來(lái)惠而浦（中國(guó)）管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，也讓惠而浦集團(tuán)難以有效控制本土團(tuán)隊(duì)的尷尬處境暴露無(wú)遺。2017年12月15日，惠而浦（中國(guó)）股份有限公司董事長(zhǎng)金友華相繼辭去總裁和董事長(zhǎng)職位。這反映出大股東美國(guó)惠而浦對(duì)管理層的不滿，開(kāi)始著手重新布局人事。此時(shí)惠而浦（中國(guó)）面臨營(yíng)收下跌利潤(rùn)虧損、內(nèi)部控制存在重大缺陷、四大品牌協(xié)同整合失利、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)猩⒎αΦ闹卮罄Ь郑绾闻まD(zhuǎn)合資企業(yè)頹勢(shì)，重新建立投資者和消費(fèi)者的信心，成為擺在惠而浦集團(tuán)前面的嚴(yán)峻課題。

這一次為克服自身的外來(lái)劣勢(shì)，惠而浦集團(tuán)表現(xiàn)出了難得的開(kāi)明，也給了合資企業(yè)足夠的資源支持，但合資企業(yè)出現(xiàn)的代理問(wèn)題又翻出了外來(lái)劣勢(shì)的另一面——失控。從代理理論的角度看，有能力的代理人固然有助于彌補(bǔ)委托人的管理能力短板，但在缺少控制的情況下，彼此目標(biāo)不一致卻可能導(dǎo)致更為嚴(yán)重的道德風(fēng)險(xiǎn)。在中國(guó)市場(chǎng)徘徊二十余年，變換了多種投資與管理模式卻始終難以擺脫外來(lái)劣勢(shì)的夢(mèng)魘，這似乎讓惠而浦集團(tuán)對(duì)于自身能否真正克服外來(lái)劣勢(shì)也不自信了，幾年后就讓出了合肥合資公司的控股權(quán)。

對(duì)惠而浦集團(tuán)經(jīng)歷的反思及外來(lái)劣勢(shì)的應(yīng)對(duì)思考

美國(guó)惠而浦集團(tuán)20多年來(lái)在中國(guó)屢戰(zhàn)屢敗又屢敗屢戰(zhàn)、長(zhǎng)期受制于外來(lái)劣勢(shì)的案例值得深思。全面復(fù)盤三個(gè)時(shí)期該公司遇到的問(wèn)題，可以發(fā)現(xiàn)三個(gè)階段的外來(lái)劣勢(shì)雖然不同，經(jīng)歷從市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力劣勢(shì)到治理結(jié)構(gòu)劣勢(shì)，再到內(nèi)部控制劣勢(shì)的演變，背后卻有一條較為清晰的路徑依賴線索，即該公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中從過(guò)度自信到部分不自信，再到不自信的過(guò)程。

在早期階段，美國(guó)惠而浦集團(tuán)從發(fā)達(dá)歐美市場(chǎng)來(lái)到新興的中國(guó)市場(chǎng)，很容易基于其來(lái)源地優(yōu)勢(shì)（包括來(lái)源國(guó)在技術(shù)、管理等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和東道國(guó)對(duì)此的推崇）將其在歐美的成功模式引為范本，簡(jiǎn)單地將其作為普適性法則。因此在戰(zhàn)略上更重視戰(zhàn)略復(fù)制（銷售歐美過(guò)氣產(chǎn)品也是在復(fù)制其過(guò)往），故合資雪花、水仙和收購(gòu)?fù)樔A、藍(lán)波都以獲得高度控制的模式進(jìn)入，既不愿意中方插手企業(yè)的決策，也不愿放權(quán)前線的管理者，因而遭遇市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力不足的外來(lái)劣勢(shì)。

中期階段，惠而浦集團(tuán)雖經(jīng)歷挫折，對(duì)自身的外來(lái)劣勢(shì)有所認(rèn)識(shí)，卻簡(jiǎn)單地認(rèn)為將自身優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域與本土伙伴的互補(bǔ)性能力配合起來(lái)就能克服外來(lái)劣勢(shì)。然而，在彼此都很強(qiáng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟中雙方都不愿培養(yǎng)對(duì)手，防范多過(guò)信任，因此雖然找到了有能力的本土伙伴，并搭建了可以相互切蹉的治理結(jié)構(gòu)，但戰(zhàn)略上雙方卻彼此防范、各執(zhí)一端，缺乏整體配合與協(xié)調(diào)，爭(zhēng)端和矛盾不斷，不僅未能學(xué)習(xí)提高，反而讓內(nèi)部管理成本畸高，這個(gè)階段的外來(lái)劣勢(shì)集中表現(xiàn)為治理結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)。

在第三階段，惠而浦集團(tuán)徹底放下經(jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)的自信，雖以控股51%的方式接手合資榮事達(dá)三洋，卻予以原有的管理團(tuán)隊(duì)極大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和資源支持。雖然在溝通中發(fā)現(xiàn)本土管理團(tuán)隊(duì)日益增多的內(nèi)部問(wèn)題，但惠而浦集團(tuán)受限于信息不對(duì)稱，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾正并加強(qiáng)內(nèi)部控制，分權(quán)模式未能克服外來(lái)劣勢(shì)，反而顯現(xiàn)出新的外來(lái)劣勢(shì)——內(nèi)部管理失控。

針對(duì)本案例的情況，本文結(jié)合前人研究，提出以下外來(lái)劣勢(shì)的應(yīng)對(duì)思路：

1.重視研究東道國(guó)與母國(guó)市場(chǎng)環(huán)境差異。

跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)進(jìn)行投資天然存在外來(lái)劣勢(shì)，一系列研究發(fā)現(xiàn)外來(lái)劣勢(shì)嚴(yán)重影響跨國(guó)企業(yè)的跨國(guó)投資績(jī)效。地理距離、制度距離和文化距離是導(dǎo)致外來(lái)劣勢(shì)的客觀因素，跨國(guó)企業(yè)如能夠在進(jìn)入東道國(guó)之前，對(duì)東道國(guó)進(jìn)行充分的調(diào)研，幫助主導(dǎo)決策的管理者熟悉東道國(guó)的商業(yè)慣例、法律法規(guī)、文化習(xí)俗、消費(fèi)者偏好等，不僅能減少公司自身導(dǎo)致的外來(lái)劣勢(shì)，也能減少環(huán)境因素帶來(lái)的外來(lái)劣勢(shì)的不利影響。一旦在東道國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，對(duì)遭遇的外來(lái)劣勢(shì)就能多些預(yù)案，尋求解決的路徑就變得有章可循。

2.在差異較大的市場(chǎng)選擇國(guó)際本土化戰(zhàn)略。

當(dāng)母國(guó)與東道國(guó)的制度環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件、文化傳統(tǒng)和商業(yè)習(xí)慣等背景差異較大時(shí)，要規(guī)避外來(lái)劣勢(shì)的沖擊、獲得在東道國(guó)投資的期望收益，適合因地制宜，采用國(guó)際本土化戰(zhàn)略。國(guó)際本土化戰(zhàn)略指跨國(guó)企業(yè)根據(jù)東道國(guó)的市場(chǎng)特點(diǎn)，聚焦于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)情況，建立本土化的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)施有別于母國(guó)的差異化戰(zhàn)略，提供更符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

在與母國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異較大的東道國(guó)投資國(guó)際本土化戰(zhàn)略是適當(dāng)?shù)倪x擇，采用這種戰(zhàn)略在東道國(guó)的子公司可以獲得必要的自主權(quán)，及時(shí)響應(yīng)東道國(guó)的市場(chǎng)需求變化及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，制訂和實(shí)施適應(yīng)本土情境的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？陀^而論，惠而浦集團(tuán)在投資的第三階段選擇了這種戰(zhàn)略，遺憾的是，由于缺少可信賴的本土運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，最終未能實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略的效果。

3.制定培養(yǎng)本地化運(yùn)營(yíng)能力的長(zhǎng)期規(guī)劃。

跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)進(jìn)行投資，本地化運(yùn)營(yíng)能力能夠有效地幫助投資企業(yè)度過(guò)建立初期或整合期的困難階段。但本地化運(yùn)營(yíng)能力的培育需要做長(zhǎng)期規(guī)劃，才能逐漸積累，削弱外來(lái)者劣勢(shì)的影響。相關(guān)的長(zhǎng)期規(guī)劃需要持續(xù)關(guān)注成本、質(zhì)量和時(shí)效三個(gè)核心領(lǐng)域，關(guān)鍵點(diǎn)在于尋找和培育東道國(guó)本土的供應(yīng)鏈，以及建立熟悉本地市場(chǎng)的自有管理團(tuán)隊(duì)。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的早期，惠而浦集團(tuán)顯然對(duì)培育本土供應(yīng)鏈不夠重視，才會(huì)在中期形成對(duì)合作伙伴的過(guò)多依賴。然而與培育本土供應(yīng)鏈相比，培育自己的本土運(yùn)營(yíng)人才需要的時(shí)間更久。

東道國(guó)業(yè)務(wù)中母國(guó)外派人員越多會(huì)遭遇越大的外來(lái)劣勢(shì)，然而依賴外來(lái)的本土管理團(tuán)隊(duì)又會(huì)帶來(lái)失控的隱憂。美國(guó)惠而浦集團(tuán)在第一階段跨國(guó)投資中清一色的選派母國(guó)高層管理人員，在第三階段又過(guò)度依賴本土管理團(tuán)隊(duì)最終失控，就是明顯的例證。在代理問(wèn)題較普遍的新興市場(chǎng)，可信賴、又具有本土運(yùn)營(yíng)能力的人才既能在財(cái)務(wù)上明顯地節(jié)省費(fèi)用支出，又能在市場(chǎng)運(yùn)作上創(chuàng)造較好的績(jī)效。但培養(yǎng)熟悉跨國(guó)公司運(yùn)作、認(rèn)同公司文化又熟悉東道國(guó)市場(chǎng)的管理人才隊(duì)伍是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，需要在跨國(guó)投資之前就做布局。歸根結(jié)底，惠而浦集團(tuán)六段失敗的投資歷程根源都在于缺少一支認(rèn)同公司、又具備強(qiáng)本土運(yùn)營(yíng)能力的管理隊(duì)伍，前車之鑒值得跨國(guó)企業(yè)重視。

4.持續(xù)的組織學(xué)習(xí)和適當(dāng)?shù)慕M織分權(quán)。

組織學(xué)習(xí)是組織持續(xù)適應(yīng)外部環(huán)境，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段之一。組織內(nèi)部學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)交流、溝通和分享新知識(shí)，組織外部學(xué)習(xí)則強(qiáng)調(diào)組織打破邊界，吸納外部資源和知識(shí)，建立和擴(kuò)大知識(shí)庫(kù)。重視組織學(xué)習(xí)的組織更善于捕捉外部環(huán)境的差異，重視組織內(nèi)外的不同觀點(diǎn)，對(duì)于跨國(guó)公司建立開(kāi)放思維、克服外來(lái)劣勢(shì)非常有意義。即使外來(lái)劣勢(shì)隨企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)演變，有效的組織學(xué)習(xí)亦能夠降低企業(yè)動(dòng)態(tài)變化帶來(lái)的不利影響。在本案例中，惠而浦集團(tuán)在早期本來(lái)?yè)碛邢蛑蟹胶献骰锇閷W(xué)習(xí)的有利機(jī)會(huì)，但從集團(tuán)到中國(guó)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或多或少都缺乏開(kāi)放的心態(tài)和學(xué)習(xí)機(jī)制，以致未能有效吸納本土合作伙伴的合理建議，提升自身的本土化經(jīng)營(yíng)能力。

組織結(jié)構(gòu)分權(quán)則可以讓站在前線的東道國(guó)管理團(tuán)隊(duì)擁有更多的自主決策權(quán)，減少企業(yè)決策與市場(chǎng)變化的時(shí)滯，同時(shí)較大程度調(diào)動(dòng)?xùn)|道國(guó)管理團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性，全方位提升效率。很多跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)早期，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)重視不足，將中國(guó)市場(chǎng)放在亞太區(qū)之下，為配合其全球化戰(zhàn)略，總部過(guò)于集權(quán)，中國(guó)市場(chǎng)和大區(qū)域的管理層都缺少?zèng)Q策權(quán)，大一點(diǎn)的決策就需要上升到總部批準(zhǔn)，信息不對(duì)稱和來(lái)回的時(shí)間成本往往導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)乃至決策失誤，管理體制的劣勢(shì)讓跨國(guó)公司的技術(shù)和資本優(yōu)勢(shì)打了折扣。

必須強(qiáng)調(diào)的是，跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)必須建立強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制，以減少組織分權(quán)帶來(lái)的信息不對(duì)稱?；荻旨瘓F(tuán)在第三階段對(duì)合資企業(yè)采用分權(quán)管理模式，同時(shí)對(duì)合資企業(yè)提供了密集的培訓(xùn)和知識(shí)分享，對(duì)于提升合資企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)水平助力很多，可惜其合資后未能建立完善對(duì)合資企業(yè)原有管理團(tuán)隊(duì)的控制機(jī)制，最后遭遇代理問(wèn)題難以收拾。第三階段控制機(jī)制的缺失令組織分權(quán)和組織學(xué)習(xí)的努力付之一炬，是非常可惜的戰(zhàn)略失誤，對(duì)跨國(guó)企業(yè)在異國(guó)投資亦有警示作用。